曹德旺

一、基本信息
姓名：曹德旺
出生年月：1946年
原籍：福建清福
学历：初中
现身份：中国香港居民
主要成就：福耀集团
资产:120亿
胡润排行：56位

二、解析——曹德旺如何缔造他的玻璃王国？
第一桶金奠定发展的基石
总部建在福建省福清市的福耀玻璃工业集团股份有限公司，前身是创办于1976 年的福清市高山镇一家乡镇企业——高山异形玻璃厂。也许是遗传了父亲的经商天赋，在高山异形玻璃厂做采购员的曹德旺，已显露了他的经商才能。在推销水表玻璃的过程中，曹德旺发现国家制定的水表玻璃厚薄误差大小不超过0.02 厘米的标准是不切实际的，给许多握有实权的工厂头头们提供了通过卡压而捞取好处的便利。经有关部门及专家反复论证，最终修改了该项标准。从此，高山异形玻璃厂生产的水表玻璃行销全国仪表厂。有了良好的销售业绩，却没
有好的效益。高山异形水表厂由于内部管理的原因，从1976 年至1982 年连年亏损。曹德旺向国家一机部仪表局的领导反映了这一情况，当时的公社领导想到了曹德旺，要求他承包下来。1983 年4 月曹德旺承包后果断采取措施，对症下药，工厂当年就赚了20 多万元，除上交6 万元利润外，40%用于工厂发展，20%发给工人，另40%归曹德旺个人。许多成功后的企业家很喜欢叙说自己的第一桶金，然而，在曹德旺的眼里，他的第一桶金不是这一次，而是在1985 年高山异形玻璃厂合资后，他做汽车玻璃所赚到的第一笔70 万元的利润。

曹德旺真是一个经商奇才。他具备了成功商人的一切素质，善于捕捉机遇，有着过人的胆识以及不断创新的精神。合资后的高山异形玻璃厂，曹德旺拿出房子抵押入股，占据这家企业50%的股份，成了真正意义上的老板。合资后的曹德旺已不满足于做水表玻璃，他在寻找能让企业发掘更大效益的项目。他锐利的目光早已在汽车玻璃上搜寻许久。伴随着改革大潮，进口车子大量涌入，低等级的公路加快了汽车玻璃的损坏频率，而中国的汽车玻璃基本上是依赖进口，一片玻璃就价值几千元人民币，维修费用不仅昂贵，又浪费国家外汇。已经在玻璃行业滚打多年的曹德旺心里清楚，一片汽车玻璃的生产成本实际只有百元左右，如
果自己的企业能做汽车玻璃，这利润空间将无比巨大。敢想敢干的曹德旺通过购买上海耀华玻璃厂的旧设备图纸，成功完成了设备安装并投产，很快在当年实现盈利70 多万元。这就是曹德旺做汽车玻璃赚下的第一桶金。这一桶金，为日后曹德旺营造福耀汽车玻璃王国奠定了成功的基础，铺就了辉煌的明天。

1987 年，曹德旺联合11 个股东集资627 万元，在高山异形玻璃厂的基础上，成立了中外合资福耀玻璃有限公司。一家工厂要有好的产品，必须有好的设备。曹德旺到芬兰去培训时，看到一台可以根据设计参数自动成型的钢化炉，属于当时国际上最领先的技术，需要100 多万美元，便毫不犹豫地拍板买下。这台设备的引进，一下子拉近了中国汽车玻璃工业和世界汽车玻璃工业的距离，使曹德旺的工厂一下子站到了中国汽车玻璃生产的顶尖位置。在后来的10 年间，福耀玻璃又不断引进新技术，从只能生产十多种规格产品的小厂，发展到能生产一万多种规格产品的大公司，全面解决了高档车用玻璃依赖进口的问题，基本上满足了客户的各种需求，结束了中国汽车玻璃进口的历史。
【
第二步棋是让福耀股票上市
福耀玻璃是福建最早上市的企业之一，民营企业上市，福耀玻璃是第一家。1991 年，福耀获准公开发行股票，公司更名为福建省耀华玻璃工业股份有限公司，总资产增至5719万元。1993 年公司股票在上海证券交易所挂牌交易，股票代码：600660，股票简称：福耀玻璃。

第三步棋是和国际汽车玻璃生产的行业龙头企业法国圣戈班公司联姻。
随着“福耀玻璃”上市，曹德旺的事业越做越大，怎样提高公司的整体管理水平，跳出乡镇企业的思维局限，建立起一套现代化企业管理流程和先进体制，朝中国一流企业和世界一流企业迈进，成为横亘在曹德旺面前的一道难题。此时的曹德旺再次展示了他战略家的机智和果断。他想到了找一家有世界级影响的大企业进行“联姻”，不管是称之为“娶”或是“嫁”。1994 年，国际汽车玻璃龙头企业法国圣戈班集团行政副总裁到中国考察，曹德旺闻讯专程请他们到福耀一叙。早已对中国市场觊觎已久的法国圣戈班对合作事宜极为赞成，双方于1996 年初签约，由圣戈班投资1530 万美元，福耀投资1470 万美元，合资成立万达汽车玻璃有限公司。3 年的合作，让曹德旺受益匪浅，福耀的员工直接到法国圣戈班的生产一线接受再培训，在生产流程、设计思路、工艺路线上让福耀的员工见识了先进的蓝本并得到实践，还领略了圣戈班具有国际水准的管理模式和一些可取的理财理念，学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。两家企业于1999 年“离异”，原因是圣戈班公司的经营原则是将福耀建设为其在中国的服务基地，而曹德旺则把福耀定位为全球的汽车玻璃供应商。志不同则道不合，最终曹德旺用4000 万美元买断圣戈班在福耀的所有股份，以此为条件与圣戈班约法三章，圣戈班在2004 年7 月1 日前不得再进入中国市场，为福耀在5 年内排除一个强大的竞争对手赢得发展的时空。曹德旺的果敢和对福耀事业的忠诚也赢得了国际同行的尊敬，重新由曹德旺掌控的福耀保持了和国际同行在技术和信息方面畅通的交流，福耀的事业又一次跃上了一个新的巅峰。

第四步棋是开拓疆土，合理布局，尽早应对加入WTO 之后的新局面。
曹德旺是一个有远见的企业家，圣戈班退出福耀并作出5 年内不进入中国市场的承诺，并没有使曹德旺高枕无忧。当中国经济界和理论界都在讨论“狼来了”的时候，曹德旺早已把自己变成一只“狼”，参与到国际经济的大循环中。

从1990 年开始，福耀就进军国际市场，抓住美国将高能耗高成本产业策略性萎缩的有利时机，一举占领了美国10%的市场份额，成功地开辟了美国这块海外最大的市场，并保持逐步扩大的势头。

在国内市场上，除固守现有50%的市场占有率外，福耀还在东部的上海、西部的重庆、北部的长春投资建厂，对中国市场进行合理的布局，增强自身竞争能力。目前，总投资2亿元、占地200 亩的福耀集团长春有限公司一期工程已于2001 年10 月15 日投产，年产60万套汽车玻璃和5 万片大巴前挡玻璃。

通过收购重庆万安玻璃公司而组建的由福耀控股75%、总投资为1.2 亿人民币的福耀集团重庆有限公司也于2001 年成立并投产，实现了快速低成本扩张。

几大汽车玻璃生产基地的投产，表明福耀集团为迎接入关挑战，坐拥东部，构筑“南福耀”、“北福耀”和“西福耀”的全国性市场格局正逐步实现。

像一位久经沙场的将军，曹德旺”铁三角“的布局，从根本上切断了对手的战略纵深，牢牢地掌握了战术上的主动权。

三、解析——曹德旺其人
个人简介
曹德旺，1946 年出生于福建福清。

1983 年~1986 年，福清高山异形玻璃厂任厂长。

1987 年，联合11 个股东集资627 万元，成立了福耀玻璃有限公司，主营业务转向汽车玻璃。

1991 年，福耀获准公开发行股票。

1993 年，“福耀玻璃”在上海证券交易所挂牌交易，成为福建最早上市的民营企业。

2004 年10 月，与美国人打赢了中国加入WTO 后的反倾销第一案。

20 多年来，曹德旺和福耀玻璃的荣光，折射出了一个企业家承担的社会责任。以下是社会各界对曹德旺善举的肯定。

2005 年，获得首届“中国最佳企业公民”称号；2005 年，获选“2005 中国内地人物创富榜”之子榜慈善捐赠排行榜第三；

2006 年，荣获“2006 中国十大慈善企业”称号；2006 年，荣获第二届“中国优秀企业公民”称号；2006 年，荣获首届“八闽慈善奖”称号；2006 年，荣获“06 年中华慈善事业突出贡献奖”，并当选“爱心中国·第二届中华慈善人物”；

2007 年，荣获“2007 中国最佳商业领袖奖”之“公众心目中的年度最佳CEO”。

创业历程

1985 年高山异形玻璃厂搞合资，曹德旺同家人一商量，拿出父亲盖的房子抵押入股，占这家企业50％的股份，当上了老板，那一年他刚好40 岁。但曹德旺不满足于做水表玻璃，他发现随着改革开放的大潮，进口汽车大量涌入，而国内众多的低等级公路让汽车玻璃的损坏率居高不下。当时中国的汽车玻璃基本依赖进口，一片玻璃要几千元人民币，搞玻璃的曹德旺认为外国人太欺负人了，因为一片汽车玻璃的生产成本实际只有百元左右。“我一定要为中国人做一块自己的汽车玻璃”，曹德旺的倔劲上来了，他天天泡在车间与工人们试验汽车玻璃模具，在购买了上海耀华玻璃厂的旧设备图纸后，他们成功地完成了设备的安装并投产，当年盈利70 多万元。

在汽车维修市场上，曹德旺用自己生产出来的汽车玻璃替代了日本的汽车玻璃，从此中国高档汽车玻璃不用再到日本或者其他国家去进口。曹德旺刚做的时候，一块挡风玻璃成本大约100 元人民币就够了，却可以卖到1500 至2000 元。有人认为曹德旺从1986 年开始到1988 年这段时间，不是在做玻璃而是在印钞票。不过，曹德旺认为自己只卖了日本汽车玻璃价格的1／10，而且用自己生产的玻璃替代进口，还有一种民族自豪感。他不仅结束了中国汽车玻璃完全靠进口的历史，也赚下了第一桶金。这一桶金，为日后曹德旺营造福耀汽车玻璃王国奠定了成功的基础。

1987 年，曹德旺联合11 个股东集资627 万元，在高山异形玻璃厂的基础上，成立了中外合资企业福耀玻璃有限公司。在赴芬兰培训的一个偶然机会，曹德旺看到一台可以根据设计参数自动成型的玻璃钢化炉，属于当时国际上最领先的技术，需要100 多万美元，但他毫不犹豫地买下了。这台设备的引进，使曹德旺的工厂一下子站到了中国汽车玻璃生产的顶尖位置。

从1990 年开始，福耀就进军国际市场，抓住美国将高能耗高成本产业策略性萎缩的有利时机，一举占领了美国10％的市场份额，成功地开辟了美国这块海外最大的市场，并逐步渗透到东亚、东南亚、俄罗斯、澳洲等地。

1991 年，福耀获准公开发行股票，公司更名为福耀玻璃工业股份有限公司，总资产增至5719 万元。1993 年公司股票“福耀玻璃”在上海证券交易所挂牌交易，成为福建最早上市的民营企业。

1994 年，国际汽车玻璃龙头企业法国圣戈班集团行政副总裁到中国考察，曹德旺闻讯专程请他们到福耀一叙。对庞大的中国市场兴趣甚浓的圣戈班对合作事宜极为赞成，双方于1996 年初签约，合资成立万达汽车玻璃有限公司。3 年的合作，让曹德旺受益匪浅，福耀的员工直接到法国圣戈班的生产一线接受再培训，在生产流程、设计思路、工艺路线上让福耀的员工见识了先进企业的蓝本并得到实践。两家企业于1999 年分道扬镳，原因是圣戈班公司的战略布局是让福耀成为其在中国的分支机构，而曹德旺则把福耀定位为全球的汽车玻璃供应商。志不同道不合，最终曹德旺用4000 万美元买断圣戈班在福耀的所有股份，并与圣戈班约法三章：圣戈班在2004 年7 月1 日前不得再进入中国市场。这一招为福耀在5 年内排除了一个强大的竞争对手，赢得了发展的时间。

在国内市场上，从2001 年起，福耀先后在东部的上海、西部的重庆、北部的长春及北京投资建厂，设立分公司，对中国市场进行合理的布局。

今天国内低档浮法玻璃的供求已是超饱和状态，而福耀生产所需的主要原材料——高档优质浮法玻璃国内短缺。于是曹德旺决定投资建立高档汽车级优质浮法玻璃生产线，不但节省成本、保证产业链的完整，而且有利于公司未来在全行业中处于主动地位。福耀做事讲信誉。举个例子，汽车前挡玻璃里的PVB 胶片的国际价格每平方米是7 美元，它的厚度是0.76mm。另外有一种用于建筑上的PVB 胶片厚度仅为0.38mm，价格便宜了一半。

当时市场上出现了很便宜的汽车玻璃，用的就是0.38mm 的胶片，“当时我的部下建议说，我们也用薄的胶片，把价格降下来。我说不行，我们做自己的。他们投机取巧，赚一点钱只是为了养家糊口，像这种水平够不上竞争。”所以福耀能获得汽车玻璃业惟一的“中国驰名商标”，能成为中国大陆惟一获得全球第二大汽车制造商福特公司的“全球优秀供应商金奖”企业，能荣获“中国名牌产品”，就不令人意外了。

作为中国汽车玻璃行业的领军人物，曹德旺谈起福耀的明天，充满了自信和真诚：“5年之内，福耀的产值将达到50 亿元，我要让中国所有的汽车都用上中国人自己生产的玻璃。福耀在未来将不仅仅具有生产玻璃的能力，还要有世界顶尖的玻璃研发技术，福耀要成为世界最优秀的玻璃专业供应商，以回报社会！”

短暂的多元化冲动
如同中国第一代在探索中成长的企业家一样,曹德旺曾经也不乏多元化扩张的冲动。根据“福耀玻璃”1993 年上市后披露的第一份年报,“福耀玻璃”当时除汽车玻璃主业外，还涉足了房地产、装修工程和证券等领域，不过由于规模尚小，其投资仅包括投向福建耀华工业村开发有限公司的2808.15 万元、福建耀华装饰有限公司10 万元和参股南方证券的1000万元。

到1994 年，“福耀玻璃”即转让了福耀工业村和装饰公司的投资，1995 年又收回了南方证券的投资，所得资金全部投入了福建万达汽车玻璃公司的建设。促使其剥离副业的是新加坡交易所一位专业人士的劝告。

他向曹德旺建言。国际上比较成功的大公司一般都以专业化经营为主，“买福耀玻璃的人，未必会买你的房子。”此后，曹德旺又研究了一些大型跨国公司的报表，从此选定了“为汽车玻璃专业供应商树立典范”的专业化道路。曹德旺的判断极具前瞻性。对于国外成熟的经营管理思路也有很强的学习能力，同时其经营力求稳健,因而能一直在多元化的大潮中保持定力。

围绕主业的资本运作
1987 年曹德旺联合11 位股东集资627 万元注册成立福建耀华玻璃有限公司，1988 年福耀得到了福建一个投资公司的一笔贷款，曹德旺回忆说，“他们（投资公司）用的是境外资金，境外这个银行要求我把每个月的报表给他们，他们不相信我们有这么好的效益，亲自来看了以后要帮我们上市。我在新加坡呆了15 天，每天听他们讲股票，回到香港碰到福建省政府设在香港的福辉公司上市，我跟一位省领导讲也想到新加坡上市，他说省里正在找上市公司的试点。”1993 年，“福耀玻璃”于福建民营企业中最早上市。

上市为福耀利用资本市场提供了更高的平台。而在选择专注主业之后,曹德旺的资本运作也基本围绕主业展开。

1994 年，曹德旺遇到了意欲进入中国市场的汽车玻璃巨头法国圣戈班集团。两年谈判之后，双方于1996 年达成合作协议：圣戈班投入1530 万美元。与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司，法方控股51％，福耀玻璃占股49％，其中曹德旺家族占股16％。同时，福耀集团将42％的海外法人股转让给圣戈班。法方赢得合资公司的控股权后，并没有把曹德旺抛开，而要他任公司总经理，同时开价200 万年薪，并且每年递增10％。曹德旺觉得法国人有点不可思议，不过这样的合作,当时都觉得能双赢。然而事实未如人愿。

福耀的净利润由1995 年的4804.59 万元缩水到1996 年的40.54 万元，1998 年更降至-1789 万元。双方矛盾开始激化。圣戈班也将退出“福耀玻璃”提上议程。1999 年5 月，曹德旺与福耀集团出资3000 万美元，回购了圣戈班手中所有的“福耀玻璃”股票，曹德旺从此成为“福耀玻璃”的绝对控股者。至今，“福耀玻璃”仍是A 股上市公司中独家控股份额最高者。曹德旺家族控制了65％的股份，只有35％在市场上流通。

3 年合资虽以分手告终。但与世界一流企业的合作，令“福耀玻璃”的产品质量和工艺水平大大提高，治理结构和财务制度更加健全，其经营管理迅速与国际接轨。圣戈班退出当年，“福耀玻璃”就实现利润7000 余万元，之后连年快速成长，至今,福耀已从一家生产水表钢化玻璃的乡镇企业成为全球排名第七、中国最大的汽车玻璃专业制造商。截至2004 年，其总资产由1993 年的3.7 亿元增至52 亿元，销售收入由1.7 亿元增至23 亿元，净利润由6003 万元增至3.9 亿元，11 年间，三项指标分别增长了13 倍、12.5 倍和5.5 倍。

纵横两向扩张提高毛利率
在经历了1994-1999 年的低迷以及2003 年的爆发式增长后，中国汽车业目前进入了平稳增长阶段，随着汽车销势放缓，汽车玻璃等零部件企业也受到影响。同时，竞争对手日本旭硝子、法国圣戈班完成在中国的布点，也为福耀的订单增长带来了压力。为提高抗周期波动的能力、降低成本，福耀近年加紧了在国内外市场的拓展，并向上下游一体化扩张。

通过在长春、重庆、上海等地设立生产基地，福耀的产能从1999 年的500 万平方米扩充至2004 年的1400 万平方米，年均增长超过35％。产能利用率也一直保持在90％以上。其市场占有率则一路攀升，占目前国内配套、维修市场份额分别高达50％和10％，国外维修市场份额达到7％左右。规模扩张降低了原材料单位采购成本。因此尽管近年汽车玻璃价格逐渐下跌，福耀的毛利率一直稳定在35％左右。而且，异地设点缩短了产品的销售半径，其市场反应更为灵敏，运输费用和破损率也有效降低。

随着国内配套市场份额达到50％。海外配套市场便成了福耀的下一个目标。

2004 年，福耀获得韩国现代、通用澳大利亚霍顿公司的部分订单，与大众欧洲奥迪C6配套中标签字仪式也于2005 年6 月举行，成为被公认为世界最难做的奥迪汽车玻璃全球配套的定点供应商。公司的下一批配套商将是三菱、五十铃、沃尔沃、通用等。

从成本比较看，国外汽车玻璃项目的土建、基础设施等投入超过设备的投入，而国内两方面投入各占50％。其次,人工成本占汽车玻璃成本的8％左右。国外人工成本高出国内30倍，这正是汽车玻璃产业逐渐向中国转移的主要原因。即使加上运费，福耀玻璃出口产品的价格仍可比国外竞争对手低20-30％左右。

中国汽车业周期波动的特征相当明显。由于福耀不断开拓新车型、新市场，其配套车型多，供货定价能力相对较强。同时，在配套市场、维修市场、国内市场、国外市场多点开花，使其多年来始终保持较快的增长速度。公司长年来净资产收益率高达20％以上，投入资本回报率/加权平均资本成本（ROIC/WACC）始终保持在1.5 倍以上，高居汽车类上市公司榜首。显示其较高的资金运转效率,也体现出其较强的抗周期波动能力。国外配套业务的开展将使其抵御周期波动的能力继续得以增强。

在横向扩张的同时，福耀也将触角纵向延伸至上游汽车玻璃原材料—高级浮法玻璃的制造。2004 年，“福耀玻璃”与美国PPG 化敌为友，斥资10 亿元引进其两条高级浮法玻璃生产线。此外，“福耀玻璃”还从德国购买设备，建造了1 条年产能12 万吨的高级浮法玻璃线。2006 年，福耀高级浮法玻璃年生产能力将达到36 万吨，其中60-70％可用作汽车玻璃，能基本满足自用。高级浮法玻璃的自产，一能显著降低生产成本，二可避免原片玻璃采购受制于竞争对手。纵观世界汽车玻璃巨头，无不采用上下游一体化生产模式。原片玻璃约占产品
成本的37％，如果综合考虑运费、包装费和破损率下降等因素（福耀50％的原片玻璃从国外进口），估计原片玻璃自产后福耀产品成本能下降10％以上。基于此，公司将利用海南的硅砂资源优势，适当时候在当地建造一条高级浮法玻璃线，以满足下游不断增长的需求。

遵守游戏规则,注重股东回报
随着纵横两向的快速扩张，“福耀玻璃”的资金链条越绷越紧。2004 年8 月，“福耀玻璃”裁减1000 名工人和500 名管理人员，裁员幅度高达25％，亦引发了一些关于“福耀玻璃”资金紧张的揣测。而曹德旺表示，减员目的在于增效：“我到美国参观PPG 印第安纳州的工厂，他们一年营业额大概是1.7-2 亿美元，产品跟宝马、凌志配套，管理层只有7 人，工人只285 个。而减员之前，和他们规模相当的福耀玻璃事业部塞了2860 个人，接近他们人员的10 倍。”

福耀2003 年以12 元增发，募得资金5.6 亿元。2004 年5 月，其增发不超过1.4 亿A股、募集资金不超过13.3 亿元的议案被公众股东否决，中信经典配置、汉盛、鸿阳、博时精选、上投摩根基金以及社保104 组合等机构股东都投了反对票。对此，曹德旺认为这会影响公司的成长，但仍“暂时不考虑股权分置改革”。

事实上，或许由于其家族的绝对控股地位，在中国资本市场曹德旺算是一个自律的企业经营者。

曹德旺表示，在从资本市场筹集资金的同时，上市公司更应注重对股东的回报。正如曹德旺所一再强调的，“福耀玻璃”是上海股市中惟一派息大过股票融资的上市公司。以在中国资本市场12 年的表现看，遵守游戏规则的福耀也堪称民营企业的典范。

1995 年，“福耀玻璃”即引进独立董事制度，创国内上市公司设立独董的先河；1996年，“福耀玻璃”聘请世界“五大”之一的安达信为会计审计机构，为其2004 年10 月在美国的反倾销案中胜诉起了极大作用。

守住佛缘与责任
在媒体面前，福耀玻璃工业集团董事长曹德旺是一个既低调又张扬的人。他低调，所以不喜欢被媒体围着进行铺天盖地的宣传；他张扬，因此一旦接受采访，总能成为镜头前的明星，不论有多少人在场，大抵都会为他的话打动，情绪也会因之而鼓舞。

这样的对立统一在他的身上还有很多：比如学历，初中没毕业，学识却远远超过一般的学士、硕士甚至博士；比如出身，没有任何的课堂学习，但无论语言文学还是经营管理、哲思宏论，他的专业修养都过了一般的“行伍出身”。

也许，这样的统一，来自于他的对于“真、善、美”的一贯坚持和他对国家、社会和人民自觉承担的一份责任。

以诚为本做市场
才经过18 年，曹德旺一手打造的福耀就已成为中国第一、全球第六的汽车玻璃生产商。在这期间，“福耀”获得了福特公司授予福耀“全球优秀供应商金奖”、中国汽车玻璃行业中惟一的“中国驰名商标”和“中国名牌”等无数的殊荣。
这一切的取得，源自于曹德旺的真——认真地工作、认真地创造、认真地学习、认真地做人。

在曹德旺看来，企业就是人，企业的产品就是一个人的行为规范。“福耀集团之所以能够从小到大的发展起来，秉承的就是一个做人的宗旨：实事求是，讲究信誉。我们始终‘以诚为本’，把客户的利益放在第一位，不走私、不偷税、不投机取巧。”他说。

在汽车玻璃市场，流传着这样一个有关福耀玻璃的故事。

1996 年至今，汽车前挡玻璃里的PVB 胶片的国际价格每平方米是5 美元，它的厚度是0.76mm。另外有一种用于建筑的PVB 胶片，厚度仅为0.38mm，价格便宜了一半。当时市场上出现了很便宜的汽车玻璃，用的就是0.38mm 的胶片，有人向曹德旺建议也改用薄的胶片，把价格降下来。曹德旺毫不犹豫地说：“不行，我们做自己的。为商之道，必须诚实守信。”

2005 年，曹德旺涉足节能建筑玻璃市场。这个市场上的产品也是良莠不齐，以次充好、以假乱真的产品大行其道，比如中空玻璃，如果用的不是优质的材料，装上后，经过反复地热胀冷缩，会出现胶老化开裂，从而导致漏气、发霉、结雾等，不仅不节能，更将造成房屋外观整体形象的破坏，但这样的玻璃产品与真正的中空玻璃相比，成本低，外表看不出来，因此广受建筑商的欢迎。

曹德旺很清楚这种劣质中空玻璃对城市形象和购房者带来的侵害，所以坚决不贪图一时的眼前利益，坚持自己的浮法玻璃生产厂的产品都要达到高品质。

捐钱，更要献爱心
曹德旺认认真真地做产品，也认认真真地做公益。他捐出的不全是实实在在的金钱，还有他那份真切的爱心——他总会设身处地从受益人的角度出发，让自己捐出的每一分钱都用在刀刃上。

2002 年，福建省关心下一代工作委员会和《福建经济快报》找到曹德旺，希望他能捐助几名福建当地的贫困大学生的生活，每人每月300 元。曹德旺了解这些大学生的家庭状况后，同意捐助，不是几名，而是每年20 多名，每人每月500 元，“因为300 元仅仅只能解决这些孩子吃的问题，学生总需要购买学习参考书和学习用品，只有300 元是不够的。”

这一捐，他捐出了420 万元。

十几年来，曹德旺用于各种捐赠的资金累计超过9000 多万元。2004 年一年，他就捐出两笔巨额善款：第一笔是修建福厦高速公路宏路出口与316 国道连接道路的500 万；第二笔是修建福清两条农村公路的800 万。2005 年，他又捐资300 万拓宽高速公路宏路出口的公路；捐资600 万修建福清高山中学科技楼。
一串串数字的背后，是曹德旺慈悲为怀的心。

曹德旺的办公室里供奉着一尊精致的佛像。曹德旺信佛，他说他家几代人都信佛。“祖母在世时是个十分虔诚的佛教徒。老太太在佛前烧香许愿，一许子孙逢赌必输，二许子孙有钱被别人借，被别人骗。”

或许是祖母的虔诚感动了上苍，如今曹德旺发了财，他明白，祖母希望他能帮助穷人。这些穷人包括福建平潭县程坑村的全体村民。程坑村在一个寸草不生的岛上，村里共有40 户人家，村中无法打井，饮用水必须一桶桶地从五公里外挑回来；交通不便，缺少基本的医疗设施；也没有学校——一年年过去，村民们多方求助无果。

曹德旺得知了这件事，就决心在政府的支持下，将村民全部迁出。

从那天起，他就开始到处考察，终于发现了一块完全适合建新村的土地。与当地政府协商后，曹德旺共出资240 万建程坑新村。现在村民已经在新的家园里安居乐业了，而且他们还从那240 万捐赠中省出一笔钱建了所敬老院，这可以说是对曹德旺善举最好的一种回报吧！

“施恩图报非君子”，这是曹德旺说得最多的一句话。他认为，做善事是受惠者有这样的危困，自己才有机会帮助别人，反倒是对方给予自己的恩惠。这样的境界，恐怕只有得道高僧才能参透其中的禅机吧。

“最佳企业公民”的社会责任观
2005 年11 月，中国社会工作协会企业公民委员会举办的首届“最佳企业公民”表彰活动，福耀被授予“最佳企业公民”称号。

对企业公民，曹德旺认为，尽管福耀为社会捐了很多钱，但他认为企业社会责任决不是捐款这么简单。他说一个企业家要把事情做好，一定要热爱自己的国家，这种热爱不仅会给自己带来财富，而且还会成为做事业的动力。

为了给员工提供一个好的工作、学习、生活条件，福耀“将工厂当做学校来办”，投巨资建起了企业自己的管理学院，让员工在企业内就可接受在岗的正规EMBA 教育。一个藏书达十几万册的职工图书馆也建立起来；与厂区一路之隔的福耀新村也建了起来，员工的住宿条件得到了极大改善，新村内宽敞、整洁的员工食堂堪称一流。

福耀对员工发展的重视，站在了“为国家、为行业培养人才”的高度上。福耀为每一个员工“量身定做”职业发展计划，每年都有员工被派遣到国外学习，组织人力资源部、工厂和定向发展的部门联合“跟踪”人才直至其成长为技术骨干或走上管理岗位。目前福耀集团70%以上的中高层管理人员，都是从车间一路培养上来的大学生。

“时时刻刻不忘回报社会，时时刻刻不忘回报股东，时时刻刻不忘回报员工——这是我对自己的要求，也是我对所有福耀管理层的要求。”曹德旺说。

2000 年12 月，刚进福耀工作没多久的白丁贵被诊断为肝癌晚期。医生说没希望了，有人提出给白丁贵2 万元，让他的父亲来安排后事。曹德旺知道后指示：“立即安排送福州肿瘤医院，要不惜一切代价救治白丁贵。我决不能让我的员工在家等死！”他一方面通知有关人员与福建省肿瘤医院联系住院治疗事宜，立即汇款10 万元到医院的账户上；另一方面立刻通知远在他乡的白丁贵的家人。获悉公司的决定后，白家老父怀着感恩的心在2 月的春寒中跪在了曹董的面前，“我来的时候，所有的人都跟我说，贵儿得了这病，老板不会管了，没想到……”白父哽咽着说不下去了。曹德旺扶起老人，轻轻地说了一句：“老人家，我也是人家父母。”白丁贵住院期间，曹德旺多次询问他的病情。为了让病重的白丁贵能与家人一块儿过年，公司领导还特意派专车送他回家。4 个月后，白丁贵撒手人寰。当这一不幸的消息传来，曹董沉吟良久：“这是个大不幸，但我尽力了。”

因为时时刻刻不忘回报社会、不忘回报股东，福耀在中国证券市场的成绩有目共睹：中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50 强、《新财富》中国“最具成长性公司”、《新财经》杂志社选为“漂亮五十”——最具成长性的50 家蓝筹A 股上市公司、“2004 年十佳董事会的公司”，等等。

除了员工、股民、股东，福耀把社会责任精神延伸到了所有企业相关者，包括消费者以及供应商和合作者。福耀与供应商之间始终保持和谐的合作关系，近年来在对客户进行的调查中，满意度平均得分在90 分以上。

曹德旺认为：“公民角色，是一家企业综合素质的体现，从权利上讲，企业有依法经营获利的权利，同时也必须承担由经营引发的各种社会义务和责任。”
“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”曹德旺谈到《周易》中的名言，他说，君子处世，应像天宇运行不息一样，通过自我不断地力求进步，生命和事业才会永不停息；君子处世，应像大地容纳万物一样，通过不断地增强自我美德，才能达到承载万物万事的境界。

捐款“上瘾”
20 年前，曹德旺立下“为中国人做一片属于自己的汽车玻璃”的宏愿时，如同一块小石头投进波澜壮阔的大海，没有任何动静。

彼时，他已经41 岁。

20 年后的今天，身为福耀玻璃工业集团股份有限公司董事会主席兼首席执行官的曹德旺，已经把中国汽车玻璃品牌的旗帜插进世界著名品牌之林，企业规模和市场占有率名列国内第一、世界第四。

“我们正在为汽车玻璃专业供应商树立典范！”年过花甲的曹德旺，豪气依旧不减当年。作为叱咤国际汽车玻璃业界的企业家，曹德旺也是个富有强烈社会责任感的有识之士。

“热爱国家，会成为事业的动力”
和许多龙头企业的成长变迁一样，福耀玻璃的前身是创办于1976 年的福建福清市高山镇的一家乡镇企业——高山异形玻璃厂。1983 年4 月，曹德旺承包了这家连年亏损的小厂，当年就赚了20 多万元，除上交6 万元利润外，40%用于工厂发展，20%发给工人，另40%作为企业的积累资金。

然而，在曹德旺的眼里，他的第一桶金并不是这一次，而是在1985 年高山异形玻璃厂合资后，他做汽车玻璃所赚到的第一笔70 万元的利润。“当时是通过购买上海耀华玻璃厂的旧设备图纸，完成设备安装和投产的。”曹德旺对进入汽车玻璃行业赚到的第一桶金记忆犹新。而正是这桶金，为日后曹德旺构建福耀汽车玻璃王国奠定了成功的基础。

当时，中国的汽车玻璃基本上是依赖进口，一片玻璃动辄售价几千元人民币，已经对玻璃行业成竹在胸的曹德旺心里清楚，一片汽车玻璃的生产成本实际只有百元左右，利润空间巨大。1987 年，曹德旺联合11 个股东集资627 万元，在高山异形玻璃厂的基础上，成立了中外合资福耀玻璃有限公司。尔后，福耀玻璃不断引进新技术、新设备，从只能生产十多种规格产品的小厂，发展到能生产1 万多种规格产品的大公司，结束了中国汽车玻璃依赖进口的历史。

1991 年，福耀玻璃获准公开发行股票，成为国内首家上市民营企业，也是第一家同行业上市公司。

目前，福耀玻璃在福建福清、吉林双辽、内蒙通辽、海南海口等地建立了现代化的浮法玻璃生产基地，还分别在福建福清、长春、上海、重庆、北京、广州建立了汽车玻璃生产基地，在国内形成了一整套贯穿东南西北合纵连横的产销网络体系。在中国香港、美国等国家和地区设立子公司，并在日本、韩国、澳大利亚、俄罗斯及西欧、东欧等国家和地区设立商务机构，成为名副其实的跨国公司。

说起成功的原因，曹德旺总是归结为自己那强烈的民族责任感：“一个企业家要把事情做好，一定要热爱自己的国家，这种热爱不仅会给自己带来财富，而且还会成为做事业的动力。”

进入21 世纪，正在把大量的汽车玻璃卖到国际市场的国内企业，遭遇了反倾销这一非常规手段，但与中国彩电在反倾销指控面前大规模淡出欧美市场不同，福耀玻璃挺身而出迎战——拿起法律武器，最终取得了北美反倾销案的胜利，使中国汽车玻璃得以自由进入国际市场。曹德旺因此成为中国反倾销胜诉第一人。

“没有责任感，充其量是富豪”
曹德旺温情的一面，更多的体现在他身体力行的慈善事业。他认为，作为有素质的企业家，或者是其他角色，都需要有民族、国家意识。没有这种忠诚和自尊心，没有责任感，就不能叫企业家，充其量叫富豪。

作为中国改革开放以来创业最早的企业家之一，历年来，曹德旺共计捐款达人民币1亿多元。他的捐资幅度随着自身实力递增呈同步上升态势，在胡润的中国慈善家排行榜上，他的排名从2004 年的第35 位，上升到2005 年的第22 位，到2006 年已升为第18 位。

鲜为人知的是，曹德旺捐的钱都是属于他个人的现金。“我捐的钱都是自己的，没有动用股东一分钱。”曹德旺说。不久前，曹德旺又把自己的2000 万元红利全部捐给了公益事业。

福耀玻璃给股东的分红属于曹德旺个人所得部分除用于再投入外，其他都捐给了社会。但他始终低调，在福耀玻璃的网站上，人们始终找不到一条此类信息。

有人说，抽烟、喝酒会上瘾，但曹德旺捐款也捐上了瘾。

1998 年，他亲自飞往武汉洪灾区考察，最终个人捐出300 万元，加上公司员工捐款等共筹资400 万元经由中央电视台汇出。同年，他也向闽北灾区建瓯市捐出200 万元。2006年6 月的闽北洪灾，他再捐200 万元，福清基地员工捐47 万多元，用于闽北小学教学楼重建；2004 年，他先后捐出500 万元和800 万元两笔巨款，用于修建福厦高速公路宏路出口与316 国道连接道路以及福清三条农村公路；2005 年春节来临之际，他捐资70 万元给永泰县福利院，扶助农村贫困老人；2005 年，他又捐300 万元拓宽高速公路宏路出口处公路，捐600 万元修建福清高山中学科技楼；2006 年，捐资247 万元帮助福建灾区学校重建；
2007 年，捐资150 万元在西北农林科技大学设立“曹德旺助学金”。

这一个个巨额数字的背后，使曹德旺的手头一次又一次“囊空如洗”。与众不同的是，对于捐建的工程，他都尽可能自己联系施工队，保证工程质量。而面对种种议论，曹德旺始终坚定地沿着自己的路走下去。曹德旺认为企业的社会责任还绝不仅是捐款这么简单。

曹德旺在员工中提倡企业公民意识，他告诫员工必须承担起公民对国家、社会应尽的义务与责任。对企业公民，曹德旺的理解远深于他周围的企业家，几年来，福耀玻璃一直“将工厂当作学校来办”。

“公民角色，是一家企业综合素质的体现，从权利上讲，企业有依法经营获取利润的权利，同时必须具备由经营引发的各种社会义务和责任。”曹德旺说，“时时刻刻不忘回报社会，时时刻刻不忘回报股东，时时刻刻不忘回报员工，这是我对自己的要求，也是我对所有福耀管理层的要求。”
有人说，慈善是一项投资，可以产生宣传效益。曹德旺对此不以为然：“我感觉不到这给企业带来什么利益。”

曹德旺的慈善观很简单：施恩图报非君子！他认为，做善事是因为受惠者有危困，自己才有机会帮助别人，是对方给予自己的恩惠。

“福耀玻璃是全社会的财富”
由于家境贫寒，曹德旺9 岁才上学，14 岁就被迫辍学。深知失学之痛的他，20 多年来，始终不断地为教育事业捐资，并设身处地为对方着想：“我穷过，所以我知道穷人最需要什么。”

2002 年，福建省关心下一代工作委员会找到曹德旺，希望他能捐助26 名闽籍贫困大学生每人每月300 元生活费。曹德旺却自行加码：每年20 多名，每人每月500 元。“学生总需要购买学习参考书和学习用品，只有300 元是不够的。”

对陌生病患的救助，曹德旺都是善始善终，捐资数百万元挽救数十例肾病、白血病等重症病患，不仅支付手术费，而且承担了后期康复费用。

“作为一个企业人，必须承担社会责任，只有承担起社会责任的企业家才会最终成功。”

曹德旺在谈到自己对成功的理解时，这样说道，“而企业家对国家和社会的责任就是为民族产业作出贡献。”

“我做每一件事情都讲诚信，对政府、对合作伙伴、对属下员工、对每一个顾客、对任何不认识的陌生人都一样地讲诚信。”曹德旺说。

在曹德旺看来，失去了诚信换来的小利，根本无法弥补他的损失。而坚持诚信，是福耀玻璃成功发展的关键，“福耀玻璃之所以能够从小到大发展起来，秉承的就是实事求是，讲究信誉的宗旨，不走私、不偷税、不投机取巧。”

“留很多的钱给子孙后代是没有意义的，孩子需要的是工作、爱情和事业。”曹德旺表示，“福耀玻璃是全社会的财富。”

曹德旺认为，企业家是国家的宝贵资源，不管什么行业，离开企业家都不会发展。而只有本着公心、为全社会办企业、坚决担负起社会责任的企业家才是合格的企业家。

讨厌唯唯诺诺
曹德旺认为做人第一就是要有高度的社会责任感。曹德旺认为，在家里，为人子要尽人子之责，为人夫必须尽人夫之责，为人父要尽人父之责；在社会上，要尽公民之责，要有强烈的民族和国家意识，这样你才会成功。

福耀公司经常要跟国外的公司打交道，谈判或者做生意，很多事情要跟外商接触。曹德旺和他们很客气，但这种客气是有前提的，那就是必须建立在对方对中国的友好和尊重的基础之上。曹德旺最初和法国的圣戈班集团谈合作，谈了3 年，中间有一年停掉不谈，为什么呢？

那件事情大概发生在1994 年，张家坤副省长请他们圣戈班的人吃饭，在桌面上他们就很不友好地问曹德旺：“你们中央跟地方的矛盾是怎么回事？”而且还讲了一些很难听的话。

吃过饭后，曹德旺送圣戈班的代表回酒店，直截了当地对他们讲：“我们的事情就此为止，我们不谈了。”

他们问曹德旺为什么，曹德旺说：“我们中国人有这样一个习惯，习惯把长官比成父母，你要是尊重我，你就不会当着我的面讲我父母的坏话了。所以我认为你这样做是对我极端不尊重，因此我们不谈合作这件事情了，你听懂了吗？”

后来圣戈班这个项目停了一年的时间，他们又来了，而且还要请曹德旺做总经理。原本曹德旺想请圣戈班进来，他们来管这个厂，曹德旺退出去做其他的事情，那个时候曹德旺为了安排退出去以后的生活，还特意学了打高尔夫球。

结果，圣戈班进来，就不让曹德旺走，要曹德旺给他们当董事长和总经理。曹德旺不想做，所以就跟他们漫天要价，说要200 万的年薪。要知道，曹德旺原来自己做福耀的总经理一个月工资才400 块，到了1993 年以后才是10000 元。哪里想到，他们根本就没有和曹德旺讲价，说200 万就200 万，当真用了200 万工资雇曹德旺。他们说值这么多——200 万港币，每年递增10%，曹德旺是因这样的条件给他们做总经理的，而且圣戈班还给了曹德旺很大的权力。

有外边的人传闻说曹德旺和圣戈班后来有矛盾，其实我们到现在关系还是很友好的。圣戈班对于曹德旺个人来说，他们做得无可挑剔。但是他们之间的合作惟一的问题是，圣戈班是一个很大的公司，公司大了层次就多，所以对于曹德旺来说，他们的反应太慢了，曹德旺适应不了他们，后来因为这个问题，双方有了分歧，最后的解决是很友好地解决——他们把股票出让给曹德旺，曹德旺把钱给他们退回去，相当于曹德旺用了几个亿买回福耀。

那年4 月，曹德旺去了法国，第一件事情就是去拜访圣戈班的总裁爱生华，福耀的每个项目投产他都派人来参加剪彩，他们一直保持着高层互访的关系。爱生华先生对曹德旺说： “我理解你，我把股份还给你。”曹德旺认为中国企业和外国企业之间的关系就应该是这样的，大家是平等的，是互相尊重的。这样即使有分歧也没有关系，依然能够求同存异，如果不是平等的，是谁求谁的关系，那么即使是绑在一起，那种合作能被称为愉快的合作吗？所以曹德旺一直在说，不要看人家比咱们发达，就自卑。曹德旺现在已经把玻璃从中国出口卖给日本人、美国人，还远销到加拿大，并且打到了欧洲。外国人对曹德旺很恼火，2002 年
又去告曹德旺，说曹德旺倾销，事实上是不存在这样的事情的。

现在回忆起这些年的发展，曹德旺觉得一个企业家要把事情做好，一定要热爱自己的国家，这种热爱不仅会给自己带来财富，而且还会成为做事业的动力。曹德旺最早不是做汽车玻璃的，而是做水表玻璃的，1980 年前后，在国内的汽车维修市场，从日本进口汽车玻璃，一块就要一二千元美金！这一方面是因为中国人没有做这种高档汽车玻璃的技术，另一方面是那时中国本身普通玻璃供应就很紧张，都是根据国家统配指标来卖的。所以曹德旺想自己应该去做汽车玻璃，他认为中国人应该有一块自己的玻璃。

1986 年曹德旺开始做汽车玻璃，此后不久在汽车维修市场上，曹德旺用自己生产出来的汽车玻璃替代了日本的进口汽车玻璃，从此中国高档汽车玻璃不用再到日本或者其他国家去进口，曹德旺认为这是这一生第一次做的一件很重要的事。当时日本人在中国出售汽车玻璃的价格一片要几千元，福耀只有他几分之一的价格。国内的劳动力价格便宜，曹德旺刚做的时候，一块挡风玻璃成本大约100 元人民币就够了，可以卖到1500～2000 元一块，所以说，有人认为曹德旺从1986 年开始到1988 年这段时间，不是在做玻璃而是在印钞票。不过，曹德旺认为自己只卖了一个很合理的价格，只卖了日本进口汽车玻璃的1/10 价格，而且是用了自己生产的玻璃替代了进口。在曹德旺之后，许多人发现这是一条成功之路，于是做汽车维修玻璃的人多了起来，现在估计大大小小的也有十几家企业了。

曹德旺认为中国的希望在于中国人自己的觉悟，如果每个行业都有人执着地把自己的事业与国家联系起来，比如说如果是一个汽车厂的厂长，曹德旺会认为中国人需要自己的一部汽车；如果去生产摩托车，曹德旺会认为中国人需要自己的摩托车，如果真是这样的话，相信我们国家一定会有最具竞争力的汽车、摩托车，而执着于这项事业的人，不但能够成为自己这个行业的领袖，为自己与社会创造财富，而且有机会跻身于世界这个大舞台，为世界创造价值和财富。

“两手抓”——短手：纵横海外
在曹德旺看来，他很得意自己早年对国内市场的把握。从1987 年到1993 年，福耀在国内汽车玻璃市场不断变换经营策略：首先撒网国内维修市场，由于当时这一市场几乎是一片空白，玻璃好卖、价钱也高；1991 年维修市场开始有了恶性竞争的征兆，福耀回枪配套市场，1993 年成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84 家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内40%以上的市场占有率。

1993 年6 月10 日，福耀在上海证交所挂牌，成为福建省第一家上市公司，1999 年曹氏家族处于控股地位。

但此时的曹德旺并不满足于此，他清醒地看到当时的汽车玻璃市场正在变得混乱而不稳定，监管法规迟迟不出台，国产汽车产量短期内难有较大攀升，而早在九十年代初，他就已经把眼光伸向了海外市场，认定必须要不遗余力地拓展。“所以，在1995 年我们将首要目标市场转移到海外。”曹德旺说。而美国，这个全球汽车保有量最大的市场当然是第一个突破点。也正是从福耀起跑国际市场之时起，福耀开始了它最为艰苦的几年。

经过前几年的试探，曹德旺简单地认为，在20 世纪80～90 年代，汽车玻璃工业在发达国家已经不是朝阳产业，国际玻璃公司纷纷向中国市场拓展；而国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30，这将是他抢占海外市场的“法宝”。“在美国和我同类的产品批发价是50 美元，我只卖30-40 美元，如果能做批发，肯定赚”。曹德旺当时的想法很简单。1996 年，福耀在美国投巨资购置土地、大建仓库，做批发分销，并开始与法国拥有300 多年发展历史的跨国公司圣戈班合作，该公司拥有福耀42%的股权，双方合资成立万达汽车玻璃有限公司，专门生产出口产品，并希望借助其良好的全球销售网络和行销经验。

但事情当然没有这么简单。由于产品质量、企业管理达不到国际水平、营销方式不对路外，福耀玻璃在海外不断遭到退货，并受到当地大客户的抵制。净利润从1995 年的4804.59万元缩水到1996 年的40.54 万元。而合作伙伴圣戈班也极不赞成福耀在海外市场的拓展，在其看来福耀只是他分布在全球300 颗棋子中的一颗，它担心福耀在海外的发展会冲击到自己在海外的公司，并通过抬高福耀出口产品定价，制约其海外发展。

面对内忧外患，曹德旺告诉员工：“福耀要的是水平，而不是文凭。我们要苦练内功！”其实在1995 年福耀就通过了ISO9002 质量管理体系的认证，但美国的汽车造商并不认为这套体系能够控制汽车零部件的质量，曹德旺自己对这个认证也并不十分信任。从1996 年起他开始每年自己起草长达十几万字的《质量手册与程序文件》。写第一个版本时，他花了四个月的时间，几乎找了公司每一个人谈话，并在《文件》中对其岗位的工作流程进行详细描述。直到1998 年，公司引进美国三大汽车公司制定的QS9000 质量体系，许多人发现其与曹氏起草的《文件》极为相似。公司随之在1998 年顺利通过QS9000 认证，拿到了进入美国汽车玻璃市场的通行证。

曹德旺的办公桌上没有电脑，他也表示自己不会操作，但这并不影响他对企业信息化建设的重视。面对MRPII 系统在福耀集团1994 年和1995 年先后上了两次，却都无法执行下去的情况，曹德旺下决心对自己一砖一瓦建立起来的企业进行彻底改造。福耀集团副总裁白照华回忆当时的情景：我们不仅要突破过去家长式、党委式管理的桎梏，更重要的是提高工人的素质。MRP 是靠严格的基础运作保证程序和系统的运行，比如物料要很标准的定量消耗并进行准确记录，如果工人不按标准消耗或记录不准，那计算机输出的采购数量和需求数量都是不准的，上MRP 就没有意义。为此，福耀请来辅导老师给管理人员上课，并对基础工人进行军队式培训，从锻炼习惯做起，正如集团第一副总裁左敏对员工所说的，锻炼的习惯正是一种成功的习惯。1999 年，福耀第三次上MRPII 系统，成功实施了以MRPII 为基础的BPCS计算机管理系统，实现了生产从工艺流程到物流的有效监控，使出口产品质量的稳定得到保证，生产能力也大幅提高。

有了过硬的产品，曹德旺请来美国的咨询公司为其做市场调查，结论是福耀资金有限、不了解当地的商业文化，在美国建仓库、搞分销会使竞争力大打折扣。福耀采纳了咨询公司的建议，1998 年迅速调整战略，将美国的业务由仓储式销售改为直销，与当地批发商合作，利用他们打开市场，同时清理库存和有关资产，并在1999 年结束了与圣戈班的合作。虽然由于此番调整使福耀1998 年的净利润骤降为—1789.9914 万元，但到了2000 年，公司65%的销售收入来自海外，其中80%来自美国。

长手：启动国内
福耀之所以下如此大的力气在海外市场，实际上是基于其“以短养长”的思路。曹德旺认为，国内汽车工业是一个长期市场，还有很长的路要走，而国外市场较为成熟，相对来说是短期市场，福耀要用“以短养长”的策略在海外市场积累资金来支撑国内市场的发展。正像白照华所说的，在几年或者十几年后，中国将成为世界汽车行业最可爱的市场，虽然目前主打国外市场，但中国无疑是“我们睡觉都在想着的市场”。而此时的曹德旺则已经开始大规模搭建福耀在国内的阵地。

1999 年，曹德旺在对中国的市场进行研究后认为，经济型家用轿车是一个长远趋势，但中国的城市正在扩容，并大规模修建高速公路，必将给大巴车带来广阔市场，而且大巴玻璃技术壁垒高，利润也比轿车玻璃高出一倍。于是他提议建福州绿榕玻璃有限公司上四条生产线，要建成具有100 万片出口轿车玻璃和15 万片大巴玻璃产生能力的大厂。但这一提议不但遭到当时的合资方圣戈班的反对，集团高层也不赞成。白照华回忆说，当时不少高层认为建绿榕投入太大，等于将现有的生产规模扩大一倍，在订单量并不饱和的情况下这样做风险太大。白照华也曾对曹德旺表示要建可以，但不要建四条，建两条。可曹德旺没有放弃他的主张，他建了厂。他还对白照华说，看着吧，未来几年绿榕会成为公司重要的盈利来源。事实印证了曹德旺的话，2000 年，福耀通过各种直接或间接渠道拥有了福州绿榕玻璃有限公司100%股权，该公司在被收购的当年即盈利3303 万元，为集团贡献了22.02%的净利润。

2001 年，面对中国即将入世的形势，曹德旺知道福耀必须把握机遇、占领先机，并开始在中国汽车工业三大都布局。2001 年5 月福耀斥资1 亿人民币重庆万安玻璃公司，负责西部八省一市的市场；10 月15 日，总投资2 亿元，位于长春经济技术开发区东部，占地近200 亩的福耀集团长春有限公司竣工投产，负责陇海以北市场和出口俄罗斯；今后华东、华南地区供货积及出口订单、技术研发、高难度产品的生产由福耀集团总部承担。形成了北至长春、南有福清，西至重庆的辐射全国的产销网络体系。

此外，一直以来，国内低档浮法玻璃的供求已达超饱和状态，福耀生产所需的主要原材料——高档优质浮法玻璃国内短缺，95%依赖于从马来西亚、泰国等地进口，而1 吨浮法玻璃从国外运近来，仅包装、运输费大约是100 美元，占该吨玻璃总价的25%以上，这样福耀在生产成本上不具备优势，极大削弱了其在海外市场的竞争力。曹德旺则认为，这是一个掌握国内汽车玻璃行业上游资源的好机会。福耀决定投资1 亿美元，建立高档汽车及浮法玻璃生产线，不但保证产业链的完整，每年能够节省包装运输费8000 万元，而且有利于公司未来在全行业中处于主动地位。

和大多数胸怀大志的企业家一样，曹德旺的一个强烈心愿也是把福耀建为一个百年老店。有意思的是，如今的曹德旺在其事业发达之时，却已经有意退隐，他要效仿自己很欣赏GE 公司总裁杰克·韦尔奇挑选接班人的方式，在2002 年到2008 年公开福耀集团总裁候选人的名单，让他们公开竞争。不过，曹德旺还是有些担心，他说，我相信接我的班会人会很难，因为他很难再做到我现在的速度。毕竟，当此竞争日趋白热化之际，继任者即便与之精明强干相若，但也难能像他这样在国际、国内市场“两手”抓得如此到位了。

四、福耀集团
企业简介
福耀集团，全称福耀玻璃工业集团股份有限公司（含其前身），1987 年在中国福州注册成立，是一家专业生产汽车安全玻璃和工业技术玻璃的中外合资企业。1993 年，福耀集团股票在上海证券交易所挂牌，成为中国同行业首家上市公司，股票简称：福耀玻璃，股票代码：600660。福耀集团现有员工一万多人，目前已在福清、长春、上海、重庆、北京、广州、湖北等地建立了汽车玻璃生产基地，还分别在福建福清、吉林双辽、内蒙通辽、海南海口等地建立了现代化的浮法玻璃生产基地，在国内形成了一整套贯穿东南西北合纵联横的产销网络体系。福耀集团总资产由1987 年注册时的627 万增长至目前的90 多亿元人民币，还设立了中国香港、美国子公司，并在日本、韩国、澳大利亚、俄罗斯、德国及西欧、东欧等国家设立了商务机构，成为名符其实的大型跨国工业集团。

福耀集团是国内最具规模、技术水平最高、出口量最大的汽车玻璃生产供应商，产品“FY”商标是中国汽车玻璃行业迄今为止唯一的“中国驰名商标”，自2004 年起连续两届被授予“中国名牌产品”称号；福耀产品被中国质量协会评选为“全国用户满意产品”，福耀集团董事会是“十佳董事会”，福耀玻璃股票为上证50 指数样本股、《新财经》“漂亮50”、“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50 强”，等等。福耀集团多年来一直是最具成长性的50 家蓝筹A 股上市公司，同时还是“中国最佳企业公民”、“2007CCTV 年度最佳雇主”。

按照国际制造业先进的管理模式和业务流程，建立了ORACLE ERP 系统信息化管理平台；

重视人力资源的开发与培养，与厦门大学联合成立福耀管理学院，为员工提供全面培训；
实施质量成本控制体系，是中国同行业中首家通过ISO9002、QS9000、VDA6.1、ISO14001、TS16949 体系认证的汽车玻璃生产销售企业；

重视品牌经营，产品质量可靠、稳定，所有产品均获得美国DOT 标准、欧共体ECE 标准、澳大利亚SAA 标准、中国GB9656 及中国3C 标准的认证。产品的标志“FY”商标是中国汽车玻璃行业迄今为止唯一的“中国驰名商标”。2000 年度获得全球三大汽车制造商之一的美国福特汽车公司颁发的全球优秀供应商金奖。2008 年获得通用汽车公司颁发的“2007 年度最佳供应商”奖。

高品质的产品、领先的研发中心、完善的产品线加上巨大产能，决定了福耀产品强劲的市场开拓力，印着“福耀”商标的汽车玻璃在主导国内汽车玻璃配套、配件市场的同时，还成功挺进国际汽车玻璃配套、配件市场，在竞争激烈的国际市场占据了一席之地。2006 年，福耀集团研究院被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、国家税务总局等联合认定为“国家认定企业技术中心”。

在国内的整车配套市场，福耀为各著名汽车品牌提供配套，市场份额占据了全国的半壁江山。

在国际汽车玻璃配套市场，福耀已经取得了世界八大汽车厂商的认证，现在，福耀已经成为Audi，Bentley，VW，GM，Ford，TOYOTA，HONDA，NISSAN，PSA，VOLVO，HYUNDAI，DaimlerChrysler 等的合格供应商，并批量供货。

发展历程
2007 年福耀韩国株式会社在韩国仁川市登记注册。主营业务为汽车用玻璃产品的制造、批发及进出口。

2007 年福耀玻璃（湖北）有限公司在湖北荆门注册成立。主要产品为汽车安全玻璃零部件，无机非金属材料及制品的特种玻璃。主要服务于中南市场。

2007 年福耀集团上海汽车饰件有限公司注册成立。主营业务为生产汽车配套玻璃总成用零部件（工程塑料与合金混合件）及特种玻璃，销售自产产品。

2007 年上海福耀客车玻璃有限公司上海福耀客车玻璃有限公司在上海市嘉定区注册成立。生产特种玻璃及销售本公司自产产品。

2006 年福耀（福建）巴士玻璃有限公司在福清注册成立。生产高档巴士挡风玻璃。

2006 年福耀（福建）玻璃包边有限公司在福清注册成立。主要业务为生产玻璃塑胶包边总成、塑料、橡胶制品。

2006 年福耀福建汽车配件有限公司在福清注册成立。专业生产汽车天窗组件、汽车门框、窗框、玻璃滑轨、亮饰条，可广泛应用于汽车、建筑等工程玻璃配件。

2006 年福耀福建玻璃包边有限公司在福清注册成立。主营业务为制造和销售汽车安全包边玻璃。

2006 年收购海南文昌福耀硅砂有限公司，其2003 年在海南文昌注册成立。主要从事天然石英砂硅质原料研发、生产、经营。

2006 年广州福耀玻璃有限公司在广州注册成立。主营业务为汽车玻璃生产与销售，主要服务于华南地区及海外市场。

2006 年福耀海南浮法玻璃有限公司注册成立。主营业务为浮法玻璃生产、销售及加工。

2005 年广州南沙福耀汽车玻璃有限公司在广州注册成立。主营业务为加工汽车安全玻璃，销售本公司产品及提供其售后服务。

2004 年福耀玻璃（重庆）有限公司在重庆注册成立。主营业务为生产和销售交通工具用安全玻璃、建筑玻璃和其他工业技术玻璃，主要服务西南OEM 市场。

2003 年收购福耀集团（福建）工程玻璃有限公司，此公司1996 年在福建注册成立。主要生产大板宽制镜级与汽车级优质浮法玻璃、幕墙玻璃、低辐射镀膜玻璃、深加工特种玻璃、工程玻璃及售后服务。原名为福建福耀浮法玻璃有限公司，2005 年变更为现名。

2004 年福耀玻璃重庆有限公司注册成立。主营业务为生产和销售交通工具用安全玻璃、建筑玻璃和其他工业技术玻璃。

2003 年福耀集团通辽有限公司在内蒙古通辽市注册成立。主营业务为平板玻璃的生产与销售。

2003 年福耀集团双辽砂矿在吉林省双辽市注册成立。

2003 年福耀集团双辽有限公司在吉林省双辽市注册成立。主营业务为平板玻璃的生产与销售。

2003 年福耀集团北京福通安全玻璃有限公司在北京市通州区注册成立。主营业务为加工轿车夹层玻璃、轿车钢化玻璃，销售自产产品。

2002 年福耀玻璃（重庆）配件有限公司注册成立。主营业务为汽车玻璃生产与销售。

2002 年福耀集团（上海）汽车玻璃有限公司在上海市嘉定汽车工业园区内注册成立，主营业务为汽车玻璃生产与销售，主要服务于长江三角洲市场。

2001 年福耀（北美）有限公司在美国South Carolina 注册成立，全面取代原美国绿榕玻璃工业有限公司在北美的福耀汽车玻璃销售业务。

2000 年福耀集团长春有限公司注册成立，位于吉林省长春经济技术开发区，主营业务为汽车玻璃生产与销售。

2000 年收购福州绿榕玻璃有限公司,其注册成立于1995 年，位于福清市融侨经济技术开发区福耀工业村，主营业务为汽车安全玻璃的生产与销售。2005 年，被万达汽车玻璃工业有限公司吸收合并。

1999 年收购Meadland Limited，其1998 年在香港注册成立。主要负责非经营性的投资控股。

1995 年收购淼鑫投资有限公司，其1993 年在香港注册成立。主要负责集团对外投资业务。

1995 年组建福耀玻璃工业集团股份有限公司。

1994 年福耀（香港）有限公司在香港注册成立，负责福耀集团的进出口业务。

1994 年福建省万达汽车玻璃工业有限公司注册成立，位于福清市融侨经济技术开发区福耀工业村。主营汽车安全玻璃的制造与销售，主要服务于出口维修市场。

1994 年福耀集团（福建）机械制造有限公司注册成立，原名福建耀华汽车配件有限公司公司，位于福清市融侨经济技术开发区福耀工业村，2005 年变更为现名。

1994 年福耀贸易（香港）有限公司在香港注册成立，主要负责集团对外投资业务。

1993 年融德投资有限公司在香港注册成立，主要负责集团对外投资业务。

1993 年福建省耀华玻璃工业股份有限公司获准在上海证券交易所挂牌上市。

1991 年福建省耀华玻璃工业股份有限公司改制，获准公开发行股票。

1987 年福建省耀华玻璃工业股份有限公司注册成立。

追着基地设厂——加快布点欲控制国内市场
2002 年7 月，国内生产汽车玻璃的龙头企业福耀集团与北京通州区达成意向，福耀集团将在通州投资5 亿元建设生产基地。这是福耀集团2002 年在国内开工建设的第三个生产基地，2002 年早些时候，投资1.5 亿元的福耀集团重庆公司投产，投资5 亿元的上海公司也已经开工建设。

在国内大汽车生产基地设厂是福耀近年来的发展战略。2001 年，福耀投资2 亿元建成了福耀长春生产基地。2002 年，运输、包装、途耗成本约占到公司总成本的15%左右，在大汽车基地设立汽车玻璃加工厂则可以使公司有效降低产品的运输、包装、途耗成本，从而大大提高产品的竞争力。靠近汽车厂家也为公司全面渗透汽车的设计、生产过程创造了有利条件。一旦与这些厂家建立了深度合作关系，公司也就实现了对国内市场的高度控制。

在国内市场，福耀是包括一汽、一汽-大众、上海大众、上海通用、广州本田、神龙、厦门汽车、宇通客车等184 家汽车厂商的定点配套供应商，2001 年在国内中高档汽车玻璃配套市场的占有率约为60%。国内配件业务方面，福耀是中国人保、太平洋、平安三大保险公司惟一指定的汽车玻璃保险赔付定点供货企业，拥有近1000 家连锁店，国内市场占有率约在50%左右。目前国内由保险公司理赔的中高档轿车、客车玻璃的70%使用的是福耀产品。

福耀的汽车玻璃年产量超过国内该行业2 到10 位厂家产量的总和。2002 年4 月，重庆公司投产后，福耀已经形成年产夹层玻璃390 万片，整车钢化玻璃220 万套的生产能力。在行业内“巨无霸”地位已不可动摇。事实上，目前国内汽车玻璃制造业已形成了以福耀为主导的寡头垄断市场结构。

65%的产品销往国际市场
近年来，随着新经济的发展以及本土劳动力成本的上升，欧美等发达国家的汽车玻璃工业正面临调整。为了有效降低成本，提高产品在国际市场的竞争力，行业内的跨国公司开始逐步把汽车玻璃产业从发达国家向外转移，特别是向中国这样一些市场增长潜力较大且劳动力成本较低的发展中国家转移。

福耀65%的产品是销往国际市场的，占我国汽车玻璃出口量的60%。目前，福耀的汽车玻璃占据北美配件市场的12%市场份额，澳洲市场的15%市场份额，日本市场的7%市场份额，俄罗斯市场的10%市场份额。

在国际市场上，福耀最大的竞争优势就是相对较低的成本。目前欧美等发达国家同类企业的人力成本约为福耀的10 至20 倍。

在北京建厂意在瞄准奥运商机
未来在整车配套市场，每年至少需要300 多万套的汽车玻璃。根据业界的经验值，汽车玻璃每年的维修更换率（破损率）约为5%至10%，若按平均值7%的维修更换率测算，未来在我国汽车维修市场至少每年还需要近200 万套的汽车玻璃。国际汽车玻璃市场的增长速度要远低于国内市场，但由于基数较大，所以需求的绝对增加量也将是巨大的。

此外，福耀生产的夹层、钢化、中空等玻璃深加工产品也可以用于建筑领域。、未来几年我国建筑领域对玻璃深加工产品的需求也非常大。凭借在玻璃加工行业多年形成的综合竞争优势，福耀有意进入这一市场。北京奥运工程的高档建筑玻璃市场将是一个几亿美元的大市场。这也似乎为福耀在北京建设生产基地做了最好的注解。

强制性产品认证惠泽骨干企业
近几年，我国对汽车的需求量一直以高于经济增长2-3 倍左右的速度增长，受此拉动，我国汽车的产量和保有量也得以快速增加，这使得相应的汽车玻璃配套市场和维修市场迅速扩大。

由于汽车玻璃行业利润相对丰厚，导致前些年我国各地盲目建设了众多小型汽车玻璃生产厂。截止2002 年，国内汽车玻璃制造厂家已超过200 家，生产能力已远远超过国内市场的需求，许多厂家的生产能力利用率较低，行业内部特别是在汽车维修配件市场方面的竞争相当激烈，甚至出现假冒伪劣、恶性压价等无序竞争现象。混乱的市场秩序在一定程度上阻碍了我国汽车玻璃行业的健康发展。
针对这种情况，2001 年12 月底，国家质量监督检验检疫总局和国家认证认可监督管理委员会（CNCA）发布了《第一批实施强制性产品认证的产品目录》，该目录涉及汽车安全玻璃、建筑安全玻璃、铁道车辆用安全玻璃。该公告规定：对于列入目录内的商品，从2002年5 月1 日起受理安全认证申请，自2003 年5 月1 日起，未获得强制性产品认证证书和未施加中国强制性产品认证标志的产品不得出厂、进口、销售。

这项制度实施的目的是迫使那些质量不合格的玻璃产品最终退出市场，而对于产品质量较好的行业骨干企业来说，将有利于其进一步拓展市场。

图谋OEM 市场
在中国，每2 辆汽车就有1 辆安装的是福耀玻璃；福耀65%的产品是销往国际市场的，占我国汽车玻璃出口量的60%。截止2002 年，福耀的汽车玻璃占据北美配件市场12%的市场份额，澳洲市场15%的市场份额，日本市场7%的市场份额，俄罗斯市场10%的市场份额。现在的福耀玻璃，在积极应诉美国反倾销的同时，对日本、欧洲等发达地区的市场开发力度明显加大，对俄罗斯等新兴市场的开拓也正在紧锣密鼓地进行之中。

在国内大汽车生产基地设厂是福耀近年来的发展战略，目前也按照既定的计划一步步走着，但是曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行B 股，拓展海外融资渠道。
接下来福耀的目标是扩大海外OEM（配套生产）市场份额。福耀海外市场份额均局限于维修市场，曹德旺的解释是：美国汽车制造商和OEM 商签合同一般都是3～5 年甚至更长，而福耀是在这2～3 年才发展起来的，我们要等到他们的合作关系结束之后才能介入。

相比维修市场，OEM 市场销量大、稳定性好，更重要的是OEM 代表了更高的要求，也代表了企业真正的实力。要想在海外发展品牌，必须在OEM 市场有所作为。2001 年福耀参加了美国一个中型汽车厂的OEM 投标，5 个品种的竞标福耀拿到了3 个。

扩大海外OEM 的市场份额，福耀需要解决的还有原材料成本的大问题。一直以来，福耀生产汽车玻璃的主要原材料浮法玻璃95%都依赖于从马来西亚、泰国等地进口，而1 吨浮法玻璃从国外运进来，包装与运输费大约是100 美元，占该吨玻璃总价的25%以上。也就是说，福耀在原料上与国外公司比没有任何优势，这极大地削弱了福耀在海内外市场的竞争力。

在2002 年年初，曹德旺在谈到福耀今后的计划时说“往上游发展形成自己的产业链，因为我做汽车玻璃做这么大，我自己需要玻璃的量足够可以去建一条到两条浮法玻璃生产线来支持我自己的产业。”而对于资金的来源，曹德旺则比较轻描淡写了，“资金很多渠道会来，一个福耀本身每年的现金流量也比较高，一条线建两年，就靠自己的现金流量也够，第二我上市公司也可以募集股本，配股、发新股都是途径，第三个福耀信誉很好，我们公司贷款不要担保的。”一条浮法玻璃生产线，福耀已经为之准备了1 亿美元。

强攻国际市场
福耀玻璃究竟凭什么持续高速发展？

在曹德旺看来，20 年来对方向的坚持与“我能”的自信是福耀能有后续发展的主要因素。这个方向，就是始终定位在全球性公司，并坚持“替中国人做一片属于自己的汽车玻璃”。

“我们对这片玻璃定义首先是，能满足中国经济与技术发展需要；其次，要在国际市场上通过种种营销策略占据相当的份额，让全世界用过、看过这片玻璃的人都为之鼓掌。”曹德旺解释说。

在他看来，福耀玻璃更好的发展在今后。在占据国内汽车玻璃市场60%和美国汽车玻璃维修市场20%份额，以及打开了最为保守的欧洲汽车市场的基础上，福耀已能自产高端的浮法玻璃产品。“这对2006 年效益的影响比较大。”

浮法玻璃的自产，仅国外的运费和包装费一项，令福耀获益匪浅，同时为其成为汽车玻璃配套制造商创造了不可或缺的条件。全球八大汽车厂都增加了订单，而福耀自己也迅速加大了这块的销售力量。

“从2005 年下半年至2006 年，我们先后在国际上中了十几标，覆盖德国大众、美国通用、韩国现代、日本丰田和三菱，以及俄罗斯伏尔加。”曹德旺的语气充满自豪。

“成功之处就在于能够稳住这一心态，锲而不舍地做同一件事。”曹德旺认为，过去20年福耀所做的仅是基础性工作。

追加投资与保持现金流
在开源节流即利润增长点的培养和成本的控制上，福耀可谓多管齐下。

2006 年在国际物流体系建设上的几千万元投入，也影响了福耀的利润。“但这无疑为今后的发展奠定了基础。”

此外，原先购买的两厂3 条非高端国产浮法玻璃生产线，虽历经两三年的修改，仍一时无法有效改进其不足，上半年因此亏损近3000 万元，使福耀的利润提升受到影响。“但我相信，经过2006 年上半年的大手术，借助它们开发的一些新产品将产生效益。”

曹德旺所指的新产品是自洁净玻璃、水晶黄玻璃以及镀膜、镀钛银玻璃。

“这些产品完成市场推广后，将成为福耀新的利润增长点。”曹德旺说。

他认为，福耀在降低成本上是从多方位着手，经综合测算奠定基础，进而制定发展战略：首先，审核管理流程以及提升控制工位工序质量的能力，提出如何提高一次性成品率的问题；其次，也应用了各种“工具”。如投建福耀海南浮法玻璃有限公司，与集团产品配套，船运可直达全国各地子公司；同时投建广州福耀玻璃有限公司，其意义在于利用其毗邻香港、深圳而拥有黄埔等输入大港等条件，为目标市场欧美市场服务。“主要目标是国际市场，从广州走一个货柜可以便宜1000 美元。”

曹德旺认为，海南、广州和北京各厂都建成后，可以5 年不建厂，加上旧厂改造与整顿后，福耀的产能将提升2 倍。“余下的就是每年投资一笔改造资金和设备添加资金了。”

三厂总投资16.7 亿元，是否影响到福耀的现金流量？

曹德旺说，2006 年上半年与2005 年同期相比，负债率下降2.47％，“说明福耀在现金流量方面是健康和理想的。”

而2006 年10 月，福耀中国研究院亦将投入运作。“届时将整合集团各地研发机构。”曹德旺说。

国际高端市场与“我的帅府”
2004 年和2005 年的曹德旺是着急的，最让他烦忧的就是国家的宏观调控，他对此保持高度的关注。

而福耀也在2004 年开始大力进军国际市场，“把精力向国外转移，寻求一种生产力的平衡。”

他相信国家的调控对福耀已影响不大，因为它已经转变为全球化的国际性公司，目前国际市场对福耀利润的贡献率已占据主要地位。其实还有一个他未点到的重要因素：对美反倾销案胜诉，为福耀玻璃争取到了宽松的海外环境。

现在让曹德旺真正兴奋的，是2005 年中了德国奥迪的标，自此融入奥迪全球采购网络。

“德国人这次很给我们中国人面子，第一部奥迪A6 车在中国落地，它一落地，福耀玻璃也就落了地，整车都是福耀的玻璃。这就承认了中国汽车玻璃工业已与世界同步，这是一个里程碑！”

对于福耀将大举进军国内建筑玻璃市场的传言，他予以否认：“直到目前我们还没为建筑玻璃市场设定任务目标，我们不会进军并与中国人自己争夺这块领域，我们的目标仍是国际高端市场。”

今后福耀将大步推进国际市场OEM 的投标步伐。在此之前，福耀还需要为之进行多项作业准备。

“包括物流，到时候我们的运输24 小时1 分钟都不能停，这是国际出口商客户包括国际汽车厂客户对我们的要求。”在这方面，福耀前期开发费用已达几千万元。

“2006 年的核心会放在原厂配套OEM 上面，就是为欧美、日、韩的配额服务。”曹德旺说，至于在印度等国家设厂，“还要拖一段时间。”

面对国际化市场竞争，曹德旺真正的担忧还在内部。除了物流管理外，“总的还是人力资源这块也就是人的管理问题。一个企业的成功需要努力拼搏，同时还需要时间沉淀它的文化，培养出一批高素质的员工队伍，这个问题在将来一段时间会困扰着我们。”

对于圣戈班等国际巨头入华拓展，曹德旺表示欢迎。“应该对自己有信心，如果在家门口都竞争不过人家，还谈什么出口！这里可是我的帅府，它们只不过派了些兵将。”

成功之道
20 年来，福耀集团所以能取得如此辉煌的业绩和迅猛的发展，除了各级领导、社会各界的关心支持和企业具有适应市场经济的运行机制、高质量的名牌产品等因素之外，还取决于福耀集团优秀的企业文化。
一
创建伊始，福耀领导人就充分地意识到企业文化是企业体制的一个非常重要的组成部分，要增强企业的竞争力，成为中国汽车玻璃专业供应商的典范，必须先从建设企业文化入手。

福耀集团的董事长曹德旺先生认为，一个企业，归根结底是由人组成的，企业的品牌能否树立，企业的经营是否成功，企业的发展顺利与否，都是由人决定的。一句话，什么样的人做什么样的企业。“做企业如做人”，人的修养、人的品德、人的理念决定了企业的品牌之道、企业的经营之道。

说到企业的人品，首先就是企业领导者的人品。曹德旺青少年时间，家境非常贫穷，但穷苦的日子磨砺了他的人格和自尊。随着事业的发展，这种朴素的人格和自尊，逐渐地升华为一种责任。现在身为汽车玻璃行业协会的会长，曹德旺视“结束中国人使用‘洋’玻璃的历史”为已任，因此，他把全部的精力都投入到这个行业里来。每一次中央领导人的来访，对于他，都是一种激励，一种鞭策，使他更加明白，什么是自己的不足，什么是自己应该做
的。

二
在福耀的企业文化构成中，有一个最为突出的特点是——诚信。

福耀的建设者们深深懂得，诚信是企业的立身之本，也是客户对企业的最基本、最原则的要求。福耀的领导者们更加明白，诚信给品牌形象带来的价值是非凡的。一个诚信的形象，将维系客户的美誉度和忠诚度，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。而没有诚信的市场和社会，无论对厂商还是对客户来说都意味着巨大且无谓的成本支出。

福耀的诚信形象主要体现在以下三个层面上：

产品与服务层面、企业道德层面和社会责任层面。

首先，在产品与服务层面，通过各项制度措施和工作流程的建立，保证企业始终提供优质的产品和服务，实现和客户最实质的沟通。

其次，在道德层面，福耀遵纪守法。对投资人进行客观、严谨的财务信息沟通，对员工保证珍惜和爱护，对产业保持平等、正当的竞争行为。

最后，在社会责任层面，诚信表现为企业的社会责任感。福耀从“企业公民体系”建设出发，做公司治理结构的领头羊、遵守环保法令法规、坚守最高道德标准并投资社区公益事业。福耀的领导人认为，一个能够果敢地承担起社会责任的企业，能够以“企业良心”的高标准要求自己的企业，才将获得更广泛的社会公众的尊敬，或者政府、社会组织的褒扬传颂，才是企业诚信的最高境界。有一回，市场上出现了很便宜的汽车玻璃。经过化验，福耀发现这种玻璃用的是0.38mm 的胶片。在当时的市场上，汽车前挡玻璃里的PVB 胶片的国际价格每平方米是7 美元，它的厚度是0.76mm，而另一种用于建筑上用的PVB 胶片厚度仅为0.38mm，价格便宜了一半。有人就向曹德旺总裁建议说：“我们也用薄的胶片，把价格降下来。”曹总立即厉声说：“不行，我们做自己的。”随后曹总又语重心长地说：“商道即人道。为商之人，必须诚实守信。古语有‘言必行，行必果’，正是因为福耀诚实守信，所以福耀商标才能成为中国汽车安全玻璃行业里唯一的‘驰名商标’，成为中国大陆唯一获得全球第二大汽车制造商福特公司的‘全球优秀供应商金奖’的企业，你们一定要记住，这些荣誉的取得，就是市场对福耀诚信经营品牌的馈赠。”

正是因为福耀有了这样诚信经营理念的领路人，正是因为福耀始终如一地把诚信视为企业经营哲学的基础，正是因为“产品－服务－道德－责任”，组成了福耀企业诚信形象体系中价值环，所以福耀才能成为中国打响反倾销之战的第一人，才能理直气壮地状告美国商务部，才会成为国内股市唯一一家派现多于筹资的上市公司。

三
福耀企业文化构成中的另一突出特点是创新。

首先是做到思想观念的创新。没有思想观念的创新，就不可能有管理制度的创新和技术领域的创新。

而观念的创新，离不开学习。福耀的创始人是善于学习的。

福耀的管理者是善于学习的。1996 年福耀集团成立“福耀管理学院”，与厦门大学联合举办MBA 培训班，对福耀中层以上干部进行企业战略、投资、财会、营销、生产管理、人力资源开发等核心课程的培训。2000 年7 月，应福耀集团邀请，国泰君安证券股份有限公司人力资源部对我司中层干部进行了为期三天、主题为“释放成功的潜能”培训，这是福耀集团人力资源开发史上的首次。

福耀的员工是善于学习的。福耀的全员培训是全天候立体地进行。上岗前要培训、考核，在岗要进行个性化、日常化培训，工作之余，福耀员工60%以上的时间花在了各类培训上，岗位操作手册、质量体系、计算机、英语、礼仪社交、文学写作、书法绘画等各类培训不胜枚举。福耀管理的提升、技术的进步、工艺的改良、市场的拓展，无不得益于福耀人的学无止境的学习精神。

其次是做到管理制度的创新。福耀的领导者清醒地意识到，福耀要适应市场不断变化的新形势，企业的管理制度就要有与时俱进、不断创新的自我完善能力。为此，集团在不断完善和健全体系的基础上，专门成立了持续改善小组，并将其提高到部门级别，将生产中最多缺陷作为持续改进的主项，在现有标准的基础上定更高的标准。

第三是做到技术服务的创新。企业要做到诚实守信，公平竞争，必须先做到优质低成本。要做到这一点，企业必须走产品创新、技术创新之路。这是福耀人自上而下均有的共识：在福耀的工序质量平衡线上，误差只有零点几，用工序能力来保证我们产品质量；在技术创新上，福耀对国际上各种各样的玻璃或是客户的特殊要求，都可以制定出相应的工艺与设备，或是根据需要改进原有的设备来解决问题。正是这样的创新能力，使福耀成为包括通用、福特、丰田、本田、日产、大众、奥迪、雪铁龙等知名品牌在内的80 多家主要汽车生产企业定点配套供应商。在全国拥有500 家连锁专卖店、与几大保险公司长期稳定合作，使福耀拥有国内庞大而健全的售后销售网络。福耀，就是靠这样的创新赢得了竞争。在质量创新上，除了有保证质量稳定的措施，福耀还提出了售后服务是质量管理中重要的一部分。要求服务个性化，不仅要按照GB9656 标准、DOT 标准、ECE 标准，还要按客户的标准和客户的要求，以客户满意为宗旨。

四
曹德旺总裁说：“以人为本，就是强调去研究企业所需的人的需求和渴望，要做好这一点，最好的办法就是要换位思考。作为一个企业经营者，我们应该考虑到领导我们的政府、各级部门的掌控者是人，为我们提供原辅材料的供应商是人，买我们产品的客户是人、为企业创造财富的员工是人，支持和帮助企业发展的社会各界的主体都是人。因此我们做每一件事情都必须充分考虑到人的重要性，要换位思考，假如我是政府部门，我希望企业怎么做？假如我是客户，我希望买到什么样的产品？假如我是供应商，我希望客户怎么做？假如我是员工，我希望在一个怎样的企业里工作？人家把孩子送到福耀来工作，就是信任我们，我们就应该把员工当作自己的孩子来看待、培养。”曹总认为，企业是人做的，在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。因而在十几年的经营管理实践中，福耀始终坚持“以人为本”的管理思想，把每一个员工都当作福耀的孩子，为他们提供良好的成长环境。

五
福耀的领导人曾经说过这么一句话：福耀缺了谁都行，缺了团队不行。福耀企业文化的落实同样是利用团队的精神来解决，使企业文化通过团队在流程的执行之中，不断地深化和发扬光大。