梁庆德

一、基本信息
性别：男
出生年月：1937年6月
籍贯：广东顺德
所属行业：钢铁
主要职务：“格兰仕”董事长
净资产：125亿元
排行榜：福布斯2009
名次：55

二、基本简历
1937年6月出生于广东顺德，中共党员，经济师，历任顺德县桂洲镇供销社业务员、顺德县钢铁厂车间主任、顺德县财政局工会主席、顺德县桂洲印刷厂厂长、顺德县桂洲羽葵工艺厂厂长、顺德县桂洲镇工交办公室副主任。1978年，创办顺德桂洲羽绒厂。
1988年，成立桂洲畜产品企业(集团)公司，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司以及该公司与外商合资的三家工厂，梁庆德先生先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理。
1992年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司，由于发展迅速，2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，梁庆德先生担任广东格兰仕企业(集团)有限公司、广东格兰仕集团有限公司任董事长兼总经理至今。
把一家生产鸡毛掸子的小厂，变成世界微波炉大王。持续降价，频举价格屠刀出手狠，换来微波炉普及和百姓受惠。创造新式OEM，整合全球产能与资源，率先走出一条具有格 兰仕特色的国际化道路。
从1992年进入家电领域以来，格兰仕专注于制造，通过实施专业化和规模化战略，将微波炉的价格降低了一半以上，这不仅提升了微波炉在国内的普及率，同时也以价格战清洗了市场，迫使绝大多数微波炉生产厂家退出竞争，形成格兰仕的垄断地位。如今格兰仕已成为我国微波炉市场上的霸主，至今已拥有全球约50%的市场份额。使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，将“格兰仕”打造成为“全球家电制造中心”的标志。他把格兰仕做成了全球最大的微波炉生产企业，连年蝉联全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。

三、经典案例
1、从生产鸡毛掸子到生产微波炉
1992年，邓小平南巡，中国经济发展热火朝天。当时东南亚经济风波，使得以轻纺产品（羽绒服）做出口生意的格兰仕感到怎么做都做不下去了。尽管当时格兰仕的生意没有亏，但是已经做得非常辛苦。因为国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒加厚， 经过反复的思考，决定壮士断臂，要进入家电行业，做微波炉。于是，原来2000多万美元购买回来的羽绒生产设备以300多万元人民币转卖给新疆一家企业。“本来就心痛得很，但是为了大发展，不能够不这样做，自己相信能够发展就是有本事，没有发展就谈不上什么本事。”梁庆德说，很多事情都是破釜沉舟，不把原来的东西放弃你就不会去背水一战。因为羽绒制品市场还能带来不少利润，梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。
2、梁庆德的最艰难时光-——从破灭到重建
61岁的梁庆德，眼睁睁地看着自己的大半生基业淹没在了近3米深的水下，一切都在倾刻间发生。
那是梁庆德永远刻在心头的日子--1994年6月18日。
那年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，广东成了重灾区，一时间举国震惊。举目望去，四处是汪洋。位于广东顺德的格兰仕集团的厂区里，黑压压的人群奋战在洪水中，试图保卫他们的家园。然而，谁也没有想到，突然，洪水从一个不起眼的老鼠洞里压下来。刹那间呈决堤之势，哗哗地朝里涌。
不到10分钟，工厂没了。
所有人顿时哑然。泪水，以及洪水，从此成为他们抹不去的记忆。
格兰仕集团的这位创始人，已进入甲子之年的被尊称为"德叔"的梁庆德，此刻仿佛感受到了命运的嘲弄。他或许没意识到，在那一刻，自己暗暗地咬紧了牙关。
那一年，身为格兰仕董事长兼总经理的梁庆德，的的确确地遭遇了"屋漏偏逢连夜雨"。格兰仕的微波炉项目刚上马不久，资金正极度紧张。
自1991年以来，因为国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒加厚，一直拿不到自营进出口权，原本靠羽绒制品起家的格兰仕转身，进军微波炉行业，"壮士断腕"，无论在什么人看来，都很有点孤注一掷的味道。
梁庆德为此6赴上海，请来技术专家；从东芝引进先进的微波炉技术；亲自到上海指挥销售。
1993年，格兰仕微波炉不足1万台的销量备受同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央竖起一块硕大的"耻辱牌"，把对手的攻击言词写在上面，"知耻而后勇"。到1994年上半年，格兰仕微波炉产销量刚突破3万台。
可这一场洪水，眼看着就要把这点成果淹没了。就在5月，格兰仕才刚刚转制。
“看看有没有人员危险，先把人员撤掉。"
楞在那里的员工们听到了德叔说的第一句话。他的眼里似乎含着泪，却冷静而沉着。
不到一个小时，格兰仕人全部都集中到另外一个工厂的空地上。所有的员工都在，梁庆德舒了一口气。
"业务不要停，销售部门的同事全部出去，"他清醒地指挥，"越是在这种困难的时候，我们的产品越不要受影响。能够尽量争取到客户支持的，就争取客户支持。"
但几乎没人认为格兰仕有可能翻身。所有的机器都在一楼，被洪水覆盖着，怎么恢复生产？
这时最高兴的是格兰仕的竞争对手，他们幸灾乐祸，攻击格兰仕盲人骑瞎马，夜半临深池，不打也趴下，可能连工资也发不出。到处都有人在谈论，"格兰仕不行了"。
"内外交困，"回忆往昔，梁庆德感叹，他的头上因此而一下子钻出许多白发，更让他忧心的是，这样的打击击溃了不少员工的信心。
那是真正的生死存亡关头。
梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每位员工发了两个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。这大大地稳定了军心。
当时给父亲当副手的梁昭贤，亲眼见证了格兰仕"置之死地而后生"的摧枯拉朽之力。没有一个人离开，"大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。"
走出去的业务部员工，很快便带着收回的货款回来了。有些销售代理商甚至提前打款过来。
水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产，年底，奇迹出现了--格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
从洪灾后稀软的滩涂上，梁庆德重建了中国最坚硬的民营企业。
自己要有主心骨
"牙疼也要吃饭"，回忆起当年那场洪灾，梁庆德还常常打趣道。
那时，员工们的表现令梁庆德颇为感动和欣慰。看着大家都不分白天黑夜战斗，像一个个"泥人"、"黑人"，他不舒畅的心情逐渐"多云转睛"，当时镇上领导见到他没忘记开玩笑："看你的脸色，可不像一个灾民。"
只要人在，梁庆德心里就塌实。
妻子和几个孩子，也让梁庆德感到温暖。他们牢牢地站在梁庆德身边，一起参与了抗洪。信佛的梁夫人尤其给了丈夫力量。
"她不仅从生活上关心我，还讲一些佛理给我听：苦难就是财富，大难必有大福。"梁庆德不无骄傲地对《中国新时代》说，"她总是用一种积极的心态帮我化解消极、负面的因素，让我感到家庭的温暖与人性的善良。"
洪灾之后，《格兰仕人》报诞生了，这奠定了格兰仕公司企业文化的基础。
"感情、真情、激情是格兰仕的传家宝，沟通、融通、变通是格兰仕的指南针，"梁庆德动情地说，"我的主要工作就是与上下彻底沟通，营造一个大家庭、大学校、大军队的氛围，让格兰仕有一个统一的价值观。"
3年之后，在1997年的南方大洪灾中，梁庆德戴着草帽、穿着凉鞋，又活跃在抗洪抢险的第一线上了。他带领全体员工打木桩、扛沙包、推沙车。
新成长起来的年轻人或许并不知道，这位老者在上世纪八九十年代，曾有着传奇的故事。1978年，他就是在顺德桂洲镇细河边的荒滩上，搭了几个窝棚，开始了白手创业。领着十几个人，从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里卖，后来成立了桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。此后的梁庆德纵横捭阖，成为国内羽绒加工行业的翘楚。
如今，经历了60多年沧桑的梁庆德对人生的看法变得平和，他慢慢总结出一些规律：朋友是硬道理，感情是生产力。
历经磨练，梁庆德还悟出了一些道理：月有阴阳圆缺，人有祸福旦夕，做企业也一样，关键是自己要有主心骨。
"不能乱了阵脚，特别是领头人。"梁庆德说。
自1994年遭受洪灾起，梁庆德就爱上了摄影，为的是留下一些珍贵的镜头。那半生的坎坷，或许就此在暮色里化为甜蜜的热泪。
对话：
你认为，一个成功者，需要怎样的品格特质？
自信、谦虚、学习。自信能让你百折不挠，愈挫愈坚；谦虚能让你保持空杯心态，认识不足，知道山外有山，天外有天；学习能使你不断进步，与时俱进。
如果再一次遭遇困境，你还敢于再次应对命运的挑战吗？
作为一个企业的负责人，困难无处不在，只要保持一个良好心态，就会视之如常，从容不迫处理好各式各样的危机与困境，并能化险为夷，将危机变成商机。
对于那些曾与你有相似经历，而终于没有崛起的人，你最想跟他们说什么？
人无法选择自己的出身背景，但人可能选择自己的道路，改变自己的命运，许多人失败并非不聪明，而是聪明反被聪明误，所以，我有几句不上台面的话：笨就笨得彻底，傻就傻得可爱，懂得选择，学会放弃，耐得住寂寞，经得起诱惑，自己要有主心骨。

3、苦行僧的毅力
据说，每当企业遇到困难时，信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理，比如“苦难就是财富，大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。
1996年，全民“股疯”，梁庆德保持了冷静，让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融[2.79 0.00%]危机。2008年以前，中国再次出现房地产热和股市热，几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时，银行给格兰仕的授信额度高达68亿元，格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财，为此，格兰仕曾经开过一个专门会议，公司高层争执得很厉害，最后还是被梁庆德一票否决。因此，即使面对2008年下半年的全球性金融危机，格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中，一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认，“但在全民疯狂的情况下，做苦行僧是要靠毅力的。”
仔细研究格兰仕的经营历史就会发现，格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动，在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类，一类是1块钱当10块钱来用，当金融危机来临时，由于银根收紧，企业应该收缩战线，以确保自己的主业；还有一类是10块钱只用2块钱，当金融危机来临时，资产大跌，就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说，“这两类企业不存在优劣之分，只是战略风格不同。但毫无疑问，格兰仕属于后者。”
作为格兰仕的精神领袖，这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因，不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革，目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。何享健让美的成为顺德产权改革的首批试点企业，而为改制的“方向性”问题，梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月，“压力很大，彻夜失眠”。当时，顺德企业改制有四种选择：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”，因为这样的经营方式“安稳”。
最新的消息是，格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象，也有一些投资公司主动接触格兰仕，商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法，格兰仕对外收购仍保持谨慎态度，只会针对白色家电领域，也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等，对于工人和债务则不会接收。正因为这一点，格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难，但梁庆德说，格兰仕不能为了收购而收购，坚持宁愿不收也不妥协，“否则可能把自己拖进黑洞”。
4、与其做500强的企业，不如做500年的企业
除了“德叔”这个亲切的称呼外，梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上，有着同时代草根企业家们的共同特征：讲义气，有人情味，在企业具有极高威望。
让外界津津乐道的是，当年为了进军微波炉行业，梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了一批专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时，因为看不到赚钱的方向，一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份，梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后，梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。
在相当长的时间里，“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力，但从管理的角度来说，人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认，格兰仕创业之初真正追求的不是创业，而是创富。随着企业不断做大，目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年，他发布了一个十分宏伟的目标：与其做500强的企业，不如做500年的企业。
就在这一年，热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年，由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响，以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说，印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕，由此带来的启示是，搞营销一定要选准人，不唯学历不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。
2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，核心是把公司做小，分权放权。由此，一个格兰仕集团裂变为14家子公司，职业经理人开始被大量引入。刚开始，格兰仕请过一名韩国籍技术高管，并配了5名左右的中国技术员工，但效果不好。后来他们就调整为招聘团队，一组一组地挖，其中也包括营销人才。目前，格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。
无论是高价聘请还是抄底人才，格兰仕的评估原则是，是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖，格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕，开始符合现代企业管理制度，即当企业壮大到一定程度，就不需要最高管理者亲历亲为，而是通过组织力和制度、规范、流程，用一个团队来运行整个企业。”
或许可以认为，“德叔”已经达到了基本靠“道行”来运营公司的最高境界。于是，经营之外，作为第一代民营企业家，梁庆德正在逐步将自己的创业经验传授出去。100多届格兰仕案例研修班中，学员包括1万多名大小企业负责人。这种“授人以渔”的做法，不但有利于更多中国企业家的成长，更或许孕育出中国新商业文明的萌芽，按照梁庆德欣赏的《道德经》里的话说：以其不自生，故能长生。
5、人是格兰仕的第一资本
“企业搭台，人才唱戏”，20多年来，格兰仕一直秉承“人是格兰仕的第一资本”的人才观，广招能人贤士，尊重人才，培养人才。梁庆德认为，格兰仕从无到有，从小到大，最大的资本和资源就是人。格兰仕是靠全体员工努力拼搏、艰苦奋斗创造出来的，市场也是靠人拼出来的。格兰仕之所以在涉足的领域中能迅猛做大、做强、做精、做透，与所有格兰仕人的辛勤劳动与拼搏创新是密不可分的。1.人是企业的根本。“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全”是94年格兰仕遭遇百年水灾时董事长兼总经理梁庆德在“汪洋大海”的厂区中看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的员工们说的一句话。市场经济是强者经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，在格兰仕超常规发展的今天，人才更显重要。在残酷的市场竞争中，我们需要能力和毅力，但更需要聪明和才智，有没有一批跨世纪的人才，也是能否实现超大型常规发展的关键所在。2.人才专业化、国际化是企业持续发展的动力。从企业成立之初的十余人发展到现在2万名员工,格兰仕不但为社会创造了大量的就业机会，而且为广大人才提供了广阔的发展空间。日前，格兰仕寻千名千里马活动已轰轰烈烈开展起来，已有数百名各界英才汇集格兰仕，开始演绎自己又一崭新的人生。格兰仕人虽然来自五湖四海，但大家都能跨过地域、语言、习俗等种种沟通困难，团结，拼搏，努力，创新，始终坚持以诚信为本，群策群力，动真感情去做事，去做人，在开放式优秀团队环境中不断提高，实现自我，成为强者。格兰仕也正因为人才素质的不断提高，而高速提升着自己的核心竞争力。机会均等，机会永远存在。格兰仕无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人也要成为行家、专家、强者。3.建立科学的人才激励机制。梁总希望人人都能成为企业的有效资本，更希望那些积极工作、有奉献精神的好干部、好员工、好“雷锋”能过上好日子，鼓励集团内部树立正气，树立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激励机制，不让雷锋吃亏。不仅如此，梁总还率先拿出巨额奖金，成立总经理奖励基金，上不封顶地频频重奖好干部、好员工，大大激发了广大员工的工作积极性，越来越多的年轻人在格兰仕锻炼、成长，走上了重要岗位。
6、“德叔”梁庆德：格兰仕不懈追求两种品质
格兰仕没有外来的资源
没有社会关系
没有上市公司的资源
一切靠格兰仕人努力拚搏
格兰仕创造两种价值
人的价值和产品的价值
它们相互滋养
构成企业持久的生命力
1936年出生的梁庆德，人称德叔，格兰仕董事长兼总经理。
1962年梁庆德开始当业务员，那时背着20斤饼干跑业务，想的只是如何把工厂的“大包袱”背好，给工厂分解困难，改善工人的生活。虽然很苦，但是在外跑业务，跑得很开心。在那段时间里，他读了大量的书，交了大量的朋友。“从实际文凭看，我小学毕业，10年下来，我从社会大学毕业，可以打80分”。
德叔微笑的时候一定看着对方。20多年前，在顺德一片荒芜人烟的河滩旁，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，带出了一个全球闻名的家电企业——格兰仕集团。格兰仕现有员工13000多人，微波炉国内市场占有率70%，国际市场占有率35%，销量稳居全球第一。
“大家工作要开心，干工作才有意义，格兰仕是什么企业，与别的企业相比有什么不同的地方？格兰仕从零开始，凭格兰仕人的感情去认真做事，去面对实际的困难。没有那么多人的积极努力，就没有格兰仕。人，是格兰仕的第一资本。我在格兰仕干了25年，对它有很浓的感情”。
德叔认为，做老板要大气，更要大干，能干会干，这样才有大气魄，老板的“含金量”才会一年比一年重。格兰仕原来并没有做过家电，但一开始就立下大目标，要做就做世界第一。市场竞争，是实力竞争，谁的实力强，谁就胜出；要想赚钱，就要做规模。不做大做强没有前途，你今天以为自己了不起，明天就会垮掉。人都是有志向的，既然投入商界，就要全力以赴，投入经营。
《时代财富》：格兰仕没有外来的资源，没有社会关系、没有上市公司的资源，全靠格兰仕人努力拚搏干出来的。但是，现在的市场，仅仅有拼搏不行，有的企业靠透支的行为去拼，把透支的利润成本、透支的银行贷款、透支的政策拼光了，而新的力量又没有及时补充进来，处境变得很艰难。我想听德叔讲一讲，做企业最重要的是什么？
梁庆德(以下简称德叔)：做企业，要看你在什么样的环境，用什么样的立场和方法。企业各有各的艰辛，各有各的成就，各有各的教训。想在各自的环境中生存得好一点，长一点，就要看企业是否具备生长的条件。每一个企业的条件都不相同。每个企业都要从具体的角度，考虑怎么改变自身面临的困难和不利于企业的东西，把它走顺，往往走顺了，就能走好。
无论计划经济还是市场经济，无论上市还是资本重组，走到一定的时期，还是要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本。人的资源好不好，人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键。
一个企业要发展，首先要看它内部具不具备生命力，企业的生命力与外部的环境配不配合。当外部环境很风光的时候，也可能是内部很松散的时候，这个企业根本的生命力就会出现很大的问题。如果本身没有生命力，当外部环境发生变化时，企业的优势就会漫漫消失。但有生命力的企业，不管它现在怎么样，不管环境怎么变化，大企业也好，小企业也好，都会有机会发展。
容桂镇这个小地方，当年也有许多草莽英雄，表现得很气派。但是在无情的竞争中，很多很快又消逝了，他们的失败，就是不能与时俱进，不能居安思危，根本政策出现失误，在强大的同时也埋下失败的种子，自己杀掉自己，慢慢灭亡。
这是一个值得我们总结的教训。一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标，努力去干，但这些企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制定一个明朗的、清晰的共同目标，就会在这些问题上犯错误，走上一条不健康的路，出现利益的冲突。
格兰仕顺应了市场，预感到了市场的发展，充分运用我们的优势，靠我们的13000多名员工和管理层，在十年的拼搏中吃了很多苦头，吸取了很多教训，才有了今天的发展。所以每个格兰仕人都对格兰仕有一种感情和荣誉，我们也一直希望格兰仕的员工有更好的平台发挥他们的长处。
感情就是一种承诺，承诺就是一种责任。一个企业和一个人的价值融为一体，你的荣誉感、责任感就会促使你干出成绩。格兰仕的生命力就是从这种感情中爆发出来的。在这些感情中，会爆发出各种才干、能量。
这么多年，很多人都问我，格兰仕是什么企业？企业的宗旨是什么？格兰仕要带我们走什么路？
如果大家发现，格兰仕走的是一条有为的路，不管天南地北，大家都能克服困难，这就是格兰仕本身的生命力。
《时代财富》：格兰仕怎么发现人的价值，发挥人的能力？
德叔：100多年来，中国的企业经历了各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。教训归教训，根本归根本，人的问题不解决，企业长远的生命力就会存在问题。
如果一个企业、一个人在某个时期、某个环节做错一些事，还可以补过来，如果整个根本错了就完蛋了。一个企业在发展中，要懂得什么是根本的事情，根本的事情一定抓住不放，不能因为有一点成绩、有些光环、有些利益就忘乎所以，对人的管理也是这样。如果一个人有了这种思想，他就开始走下坡路。所以我们要建立百年企业，就得从百年更长远的思维考虑问题，我们每做一步工作，就不单单从当前、面前，不仅仅从今天、明天，而要从长远看问题、想问题。在企业怎么发现人生的价值？企业各有分工，企业是大家自己的企业，顺应企业的发展和企业的利益，充分利用企业现有的资源去发展，人的价值就会发挥出来，与企业的生命力融为一体。离开这一点，就会出现问题。我们在价格、折扣、待遇和分配上，都是随着市场的变化不断改变的。我们尽量让每个人在自己的岗位上体现他的价值和利益。但这个问题说起来容易，做起来不容易，牵涉到投资者、股本结构等种种利益关系。如何平衡好创造价值的人、投资的人、国家、企业和社会的关系？
企业最终要过渡到国际化，投资，经营，最后是两权分离。我们怎样把更好的人才吸引过来，把国际企业的人才结合起来？国际企业之所以能长盛，庞大，用人是最重要的，经济和资本是第二位的。
但有时候，在操作过程中，同样一个人才，却有不同的结局。同样给他1万元，他自己收获30万还是企业收获30万？他会看企业内在生命力是否具备这样的条件。如果企业有生命力，他会让企业挣30万，但是企业没有生命力，也许他会为自己挣30万。这是综合性的问题，不是公平交易的问题。
《时代财富》：您说过，定一个方向，就能通过努力达到。格兰仕这十年一直是按照自己的方向和策略走过来，做成了全球最大的微波炉生产中心，下一步还准备做成最大的空调生产中心。您理想中的格兰仕是怎样的？我们想听听德叔讲讲未来格兰仕的定位。
德叔：首先要明白一个问题：一个企业是在妄想中发展，还是在受控的状态中发展？企业一定是在受控的状态中发展，所以我无法用理想来描述格兰仕。格兰仕发展的历史就是在受控的过程中一步一步走过来的。
企业有很多的可能性：成本的可能性，资源的可能性，市场的可能性，管理者的可能性，我们的可能性有多少？要充分考虑。从进入空调行业的情况来看，我们具备的优势其实就是格兰仕本身的长处。我们有十年的营销网络，强大的生产能力，迅速达到世界市场规模的能力，也有做精做细的生产能力和管理能力。当然，企业各有长处和短处，格兰仕认为自身的生命力是一种长处。所以我们认为，格兰仕搞空调是一种可控行为。
在中国做企业，不能空想、妄想，需要论证可行和不可行。如果选择没有条件的产业，也就没有前途。
我们也有不足之处，但不是我们的致命伤。我们企业本身人才的基础和数量，有可能比不上别人，但我们的员工有归宿感。现在，技术性已经不是最强的竞争力了，市场里有太多其他的因素。其中最重要的就是企业里人的品质、价值和产品的品质与价值。
我们第一线的员工感觉到感情待遇不同于其他企业，我是格兰仕的一般员工，你是总经理，怎么一样呢？但在我们这里就是一样。这是一项很难的工程，要靠很长的时间积累，这是别人无法模仿的格兰仕基本功。
我想两三年之内，国内国外我们的空调将争得我们应有的位置。如果我们用好自己的位置，我们的爆发力会很强。
《时代财富》：中国家电制造业不管曾经获得过怎样的机遇，不管现在怎样风光，在未来的市场格局中要想继续做大做强，还是要看市场占有率，看内功，看品质。我们认真读了您的万里行读本，感觉到这不仅仅是一个企业的万里行，是中国制造业练内功的方式。有人说，通过万里行，让市场和你的团队看到了您的定力、您的稳健和长远的决心。当初为什么要搞万里行？你看到的问题是整个行业的普遍问题吗？
德叔：广东的模仿力很强，这十年来我们已经发展出一个家电新世纪。如何适应市场的发展，理性的经营？格兰仕必须要做这样的工作。也许这是同行业的课题，但他们的情况不同罢了。特别是加入WTO后我们应该走什么样的路？制造中心的路必须走好。
现在业态变了，如果我们还是按老的业态想问题，我们怎么能做好买卖呢？如何抓住这个“变”做文章？如何在“变”的过程中走在前头？要把这个潮流的特点、特殊性看出来。如果不是这样去思考，那么你到商场去谈，思维、意念、语言都可能跟不上，跟客户谈判时，人家愿意跟你谈多少东西呢？
你要领悟出：为什么业态会变？这种变化将会出现哪几种情况？所以我们在万里行的过程中，一方面要总结业态的变化，一方面要培养我们的队伍，另一方面，要重新衡量和凝聚我们的合作伙伴和战略联盟。
新的业态出现了，在经营上一定要走一条新路，理性，现实，市场化，国际化。万里行也是调查的一种方式。如果不改变局面和观点，从旧世纪来到新世纪，我们的家电业还象猛兽在笼子里打，一定是两败俱伤。一定要顺应潮流。三五年后的路，我们可不可以提前走好？走顺了，就在行业中有一个有利的地位和良性的发展。但这是一个艰苦的工程，不是一个月，也不是一年两年。不单是企业要这样做，国家也是要这样做。国家也要不断的发现有利和不利于企业发展的因素，加以调整。
中国企业的结构和市场结构是很复杂的。我们只能摸着石头过河。好在我走来走去走对了，我对格兰仕的形象和生命力、格兰仕的新市场、工商结合的方式有了新的把握，我们有信心走出一个让商家、厂家、战略合作者都能挣钱的路子。
这些工作是一个系统工程。要每一个销售人员都要具备这样的理念，很难。但格兰仕有这样的条件，也有能力去做。别人不想做我们做，别人不具备条件我们具备，就能赢得先机。
《时代财富》：在空调生产企业竞争很激烈的时候格兰仕提出要做世界级的空调企业，你们还有优势吗？有人说，格兰仕一方面是价格屠夫，一方面又要提高质量和消费档次、产品档次，这是两个不可调和的矛盾。
德叔：别人讲他的问题我不好谈，但是，空调在中国的普及率很低，既然这样家家户户需要的，我们能不能做好？从网络，从经营方法，从我们的经济状况，从我们的认真，我们是不是具备这样的优势？如果有，我们就能竞争过来。当然还是要靠人的本事、才干和企业的生命力，才能发挥效果。大家都知道这个行业的难处和长处。我们是后来赶上来的，我们学习了前人的长处，就能避免我们的不足。
我们的观点是，中国人需要厨房革命，把中国市场做大，前景很乐观，但要看我们的市场具备的条件。过去，中国的消费者是什么都想买，但要考虑是否买得起，对于这种情况，我们往前看一步，相信在这个很大的市场，只要有了量，价格就能下来，把过去洋人的高利润挤走，就能让大家接受，这对消费者是一个福音，不是屠夫。事实证明，当年大多数中国消费者不可能消费得起的微波炉，现在已经成为很多中国人不可缺少的东西，因为价格已经回到了大规模生产的基本价值上，这就是价廉物美的好产品。
现在，我们又应该让大家回到更理性的、更好的更先进的微波炉上来，如果我们不回到理性经营，企业就会失去发展的后劲，不能保护更多的消费者利益。
用中国人的感情做中国人的微波炉，让中国人消费得起，符合中国消费者的利益，我们要把这种感情转化为企业新的发展动力。如果大家看到格兰仕动真感情来做，在同样的情况下，中国人会选择什么呢？
在国际环境的竞争中，有的东西外企是不能模仿的，比如中国人的感情、中国人的志气。加入世贸以后，要与世界的大品牌竞争，我们要做到以弱胜强，用我们的弱势打败他们的强势，靠什么？就是靠把我们的感情化为积极的力量，化为竞争的优势，一个中国人，一个中国的企业，没有这样的思维意念，没有这样的坚强毅力，就不会有打胜仗的战斗队伍。而所有的跨国公司，他们从上到下都是“职业军官”，靠金钱打仗，但我们不同，我们有“中国感情”，只要我们能科学管理，能生产出高品质的产品，把人最大的积极性调动出来，格兰仕就有信心用“中国功夫”打出一个中国人的世界品牌，打出中国人的志气，与过去的“新经济”不同，这就是我们的“心经济”。
《时代财富》：您不断的提到感情经济和企业价值，他们之间有联系吗？
德叔：企业激励和凝聚的的方式多种多样，霸王项羽，破釜沉舟，大将韩信，背水一战，拿破仑用荣誉感召——“不想当元帅的士兵不是好士兵”。我们呢？有什么是我们自己的核心？
1994年一场大水，将格兰仕淹成汪洋大海，厂区水深2.8米。当时，很多人怀疑格兰仕还能不能生存下去？格兰仕就是倒了也不奇怪，但格兰仕不仅没有倒，而且还冲破重围。大灾之年，生产翻一番，对外业务也没有停止。整整100天，许多同事没有回家，格兰仕就是用这种感情冲出来的。大家的感情被充分调动起来，水灾不仅没有摧毁我们的信心，反而摧出排山倒海的爆发力和前所未有的凝聚力。
同样，这几年，我们格兰仕的激励政策出台了不少，但是，有时并不能收到预想的效果。我们开始反思，从根子讲，“激”是直接的、物质的、外在的刺激。“励”是间接的、精神的和内在的自觉。从“激”到“励”是激励的提升和升华，是激励的深入和转化。但我们往往只停留在外在的物质刺激，忽视了内在的精神的提升，因此，我们的激励政策要进行三个方面的转化：一从物质的刺激向意识、尊严、精神升华；二将情绪化、情感化的东西向自觉、自在的意识转化；三将外在的激励转化为自我提高、自我完善和自我发展，将激励转化为自尊自爱自强。

　　激励的方式有很多，对领导干部来说，激励的前提是信任、是认同、是尊重、是关怀、是爱护、而不是压抑。激励的顺序应该是先激励“情”，然后才会迸发出“智”，才会有部下的“创意”。一个人、一个群体的才能与智慧之所以发挥不出来，关键因素是他们被压抑。因为压抑，没有“情绪”，没有“情感”，才华与智慧就枯竭了。所以，我们说，首先要感情到位，才能工作到位，才能发挥群众的智慧。一个人情绪高昂时才思敏捷，而情绪低沉时则反应迟钝。一个企业最重要的是人，企业对社会的贡献，一个是代表企业价值的产品，一个是代表企业价值观的人。如果你的员工都在企业里找到了他的价值，他就会创造出新的、符合社会需要的产品价值。所以我认为，格兰仕创造两种价值：人的价值和产品的价值。它们相互滋养，构成企业持久的生命力。
《时代财富》：听说您最近在推荐管理层看一部片子？
德叔：我生在旧社会，成长在农村，接受的教育有限，但我一直在想经商之道到底为何？春节期间，我看了20集电视连续剧《钱王》，看得我泪流满面，真是在“别人的故事中流自己的眼泪”，许多人只知道“红顶商人”胡雪岩，不知云南有“钱王”王炽。这个“钱王”真正是悟出了商道：“说我，羞我，辱我，骂我，毁我，欺我，骗我，害我；我将何以处之？容他，凭他，随他，尽他，让他，由他，任他，帮他，再过几年看他”。
《钱王》取材于历史上的真人真事，讲述了大清道光年间云南省弥勒县红顶商人王炽的传奇一生：他从幼年打死恶人出走，靠母亲卖掉陪嫁玉镯的10两银子做本钱，从赶马帮贩运开始，经过一连串摸爬滚打，以过人胆识和诚信二字开创了名噪一时的“天顺祥”商号，并抓住时机投资银行票据汇兑行业，以昆明“同庆丰”钱庄为龙头在当时全国22个行省中的15个行省及香港、越南、马来西亚设立分行，成就了一番大业，被誉为“执全国商界牛耳”之云南金融业的开山鼻祖，更因为为国家做出巨大贡献而被誉为“红顶商人”。王炽真正是商界的楷模，他懂得以德为人，以德经商，以儒治商，信奉“道行、道德、信义”原则，他一生以利聚财、以义用财，与全民族同呼吸、共命运。
王炽所以能成为一代钱王，不仅是因为他以儒治商，善待于人，不断化解商场矛盾，更重要的是他的先进理财经商理念。王炽的理财思想表现为：动态的理财观念，与其他绅商多把所赚之钱用于购置房宅地产不同，王炽认为：“钱乃通宝，宝在流通。流，则钱可生钱，一通万通；不流，钱会变死；大钱也会变成小钱”。
王炽意识到经商是有风险的，要敢于冒险，舍得吃亏，险中求胜。他曾说：要想成为一代巨贾，首先要愿意“舍得，不先舍何处来得”。
以德经商，他曾说：“万事莫贵于义”。因此王炽急公好义，乐善好施，将自已的大量积蓄投资于工矿业和社会公益事业，追求社会效益。捐巨资在大渡河上建成三座铁索桥，兴办昆明第一家电灯公司、第一家自来水公司，引进德国西门子公司发电机，建成我国第一个水利发电站——石龙坝水力发电站等。王炽的一生，给了人这样的启示：光想着挣钱，钱未必好挣；只要先做好人再做好事，钱自然会随之而来。
“钱王”身上，让人真正看到了无商不“艰”，诚信为本。与“钱王”相比，我们还是“工”字未出头，还相差甚远，还要努力、努力、再努力；修炼、修炼、再修炼，从中我也悟出一个道理：人的感情是我们最大的资源，诚信是做人做事最大的本钱。因此，我提出经商要从“能人经济”转向“感情经济”，激发大家共同的感情，共谋发展。

四、解析
梁庆德的成功原因分析：
1、时代背景：邓小平南巡讲话后，中国的创业家们迎来的一个发展的机会。
2、家族背景：不详
3、地域背景：广东处于改革开放的前沿阵地，这个地区的创业家有“近水楼台先得月”的先天优势。
3、个人品质：
1）对宏观经济形势的把握能力较强，并且决策果断、坚决，有“壮士断腕的决心”。
邓小平南巡，中国经济发展热火朝天。当时东南亚经济风波，使得以轻纺产品（羽绒服）做出口生意的格兰仕感到怎么做都做不下去了。尽管当时格兰仕的生意没有亏，但是已经做得非常辛苦。因为国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒加厚，经过反复的思考，决定壮士断臂，要进入家电行业，做微波炉。于是，原来2000多万美元购买回来的羽绒生产设备以300多万元人民币转卖给新疆一家企业。“本来就心痛得很，但是为了大发展，不能够不这样做，自己相信能够发展就是有本事，没有发展就谈不上什么本事。”梁庆德说，很多事情都是破釜沉舟，不把原来的东西放弃你就不会去背水一战。
2）强大的处理突发危机的能力。
1994年的大洪水使得梁庆德的事业“破屋更遭连夜雨”，当时几乎没人认为格兰仕有可能翻身。所有的机器都在一楼，被洪水覆盖着，怎么恢复生产？
这时最高兴的是格兰仕的竞争对手，他们幸灾乐祸，攻击格兰仕盲人骑瞎马，夜半临深池，不打也趴下，可能连工资也发不出。到处都有人在谈论，"格兰仕不行了"。

"内外交困，"回忆往昔，梁庆德感叹，他的头上因此而一下子钻出许多白发，更让他忧心的是，这样的打击击溃了不少员工的信心。
那是真正的生死存亡关头。
梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每位员工发了两个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。这大大地稳定了军心。
当时给父亲当副手的梁昭贤，亲眼见证了格兰仕"置之死地而后生"的摧枯拉朽之力。没有一个人离开，"大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。"
走出去的业务部员工，很快便带着收回的货款回来了。有些销售代理商甚至提前打款过来。
水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产，年底，奇迹出现了--格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
从洪灾后稀软的滩涂上，梁庆德重建了中国最坚硬的民营企业。
3）人是最大资源，改革是最大机会，两者的结合造就了梁庆德的成功。
梁庆德：“企业发展的根本是人，人是企业最大的资源，而环境是企业成功的最大的机会。格兰仕发展，靠的是人的资源。有了人，靠意志、努力，就可以做一番事业，但是能不能成功，还要看环境。没有环境，再强的个人都没有发挥的天地。”
五、附件
信息来源：
1、胡润网站：www.hurun.net
2、珠江商报：http://www.sc168.com/epaper/files/20080718/f200807180081.html
3、江苏商报：http://jssb.njnews.cn/html/2009-09/25/content_346571.htm
4、凤凰网：http://finance.ifeng.com/leadership/qyjzl/20090921/1264018.shtml
5、南方网：http://www.southcn.com/finance/gdmqgc/gdmqgcyxlz/200304210551.htm
6、网易：http://biz.163.com/05/0704/15/1NR1QDNM00020UPH.html
7、新浪财经：http://finance.sina.com.cn/20091013/19596834023.shtml