丁世忠

一、基本信息

中文名：丁世忠
国籍：中国
民族：汉
出生地：福建晋江
职业：商业
主要成就：2009胡润百富榜第45名
2009胡润服装富豪榜第2名
公司总部：福建泉州
主要行业：纺织服装

二、基本简介

17岁时，丁世忠带着向父亲借的1万元和600双鞋到北京推销。1994年，他揣着赚到的20万元回晋江，加入岳父丁思忍创办的安踏公司。
1994年至2000年间，丁思忍分别注册成立安踏福建和安踏中国，制造和销售运动鞋。2000年至2002年间，丁思忍又以安踏企业的名义注资1400多万到安踏福建。丁志忠先担任安踏福建的董事，并于2000年起一直担任安踏中国的总裁。
2002年4月，一家叫晋江世发的公司通过投资3000万元的生产设备和相关资产，成为安踏福建的股东，持有其60％的股份。晋江世发是丁世忠的家族100％控股的家族企业，丁世忠的父亲持有60％股份，丁世忠两兄弟及他们的妻子各自平均持有10％股份。
2002年5月，丁思忍将安踏福建和安踏中国的实益权益无偿转让给丁世忠。而在同日，晋江世发全体股东也将晋江世发的实益权益无偿转让给丁世忠。这样，丁世忠就成了安踏福建以及安踏中国的唯一实益拥有人。
2006年，丁世忠又注册成立了安踏长汀和安踏厦门，以建造和经营安踏的服装生产设施。并在这一年，安踏通过其全资附属公司厦门投资成立上海锋线，从事出售adidas、锐步和Kappa等品牌运动服饰的零售业务。
而上海锋线进一步在2006年及2007年成立了北京锋线、广州锋线、哈尔滨锋线、苏州锋线和厦门锋线，以经营和管理安踏在中国不同城市的零售店面。
　　安踏从此不再是福建晋江地区千百家以生产服饰鞋帽为主的家族企业之一，安踏的构成已经发生了本质的变化——成了公有的企业，股东既来自国内，也有香港甚至北美的投资者。总裁丁世忠因对促进中国体育贡献卓越，被评为第17届“中国十大杰出青年”，丁世忠表示：民营企业要做大，只有循上市的途径。只有让家族企业的管理走向透明才能让企业焕发更多的活力。丁世忠承认这次上市的目的之一，是要抓住北京奥运带来的机遇——中国体育用品的消费将在未来激增。“但我不是因为缺钱才上市，中国民营企业的老板不缺钱，但企业缺钱。”丁世忠刻意提醒，“上市还有深远的社会意义，我们将不再是资本和财富的拥有者，而是管理者。”安踏将把是次筹集的资金，大部用于经营市场，以及对生产设备的更新。
民营企业如何做大，是摆在无数企业家面前的课题。丁世忠认为，明确原有机构的产权关系，是企业迈向透明管理的第一步，进入国际资本市场，接受行业的监管，是第二步，也是改变企业形象和性质的关键一步，“有监管比没监管好。”安踏上市，股东中有美国休斯顿火箭队的老板，美国人主动找到安踏购买8.2%的股份，成了该公司最大的海外投资者，随之而来的，将是围绕姚明的市场影响力带来的巨大商机，但丁世忠否认安踏会藉此涉足海外市场：“至少最近几年不会考虑这个问题，先把国内市场做好，再去想国外。”
安踏在今年的增长达到百分之百，除了原有的销售渠道和模式，该公司拟开办名为“锋线”的零售店，销售竞争对手耐克、阿迪达斯和锐步等公司的品牌，“这是利用安踏良好的销售渠道去赚对手的钱。”丁世忠解释。面对飞速的增长，他承认最大的挑战是管理团队的成长和建设。安踏以优厚的待遇吸引了大批精英加盟，据悉有30多人在上市后获得公司的期权。

人物评价
丁世忠——2007年度中国市场营销标志人物
安踏体育董事会主席兼首席执行官丁世忠先生荣获中国营销领袖年会选为“2007年度中国市场营销标志人物”。
科特勒营销顾问集团总裁Mr.MeltonKotler亲临现场演讲，并亲自颁发“科特勒标杆20”中国营销荣誉大奖。
“20年前，一个17岁的小伙子，带着向父亲借来的人民币10,000元和600双鞋，来到北京打天下。2007年，更带领安踏体育成功在香港上市。丁世忠用速度抗击规模，以广告轰炸配合地面战争的方式，开创了中国式营销的先河，并在这个明星时代给了草根阶层属于自己的梦想，而他距离达成世界鞋王的梦想也越来越近。”

三、经典案例

1．安踏企业
的拉丁字母“Anta”在希腊语中意为“大地之母”，丁世忠赋予了她新的含义：“安心创业、踏实做人”。
1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一，安踏企业领导人丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡献，被评为第17届“中国十大杰出青年”。
安踏（中国）有限公司现为香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公司，集“中国驰名商标”，“中国名牌产品”、“中国质量免检产品”等荣誉于一身，其销售业绩居于全国前列，运动鞋市场综合占有率更是连续多年在全国同类产品中荣列第一。
安踏体育为中国领先的运动品牌之一，主要从事体育运动产品的设计、开发和制造和营销运动服饰(包括安踏体育品牌的专业及休闲鞋类及服装)，销售业绩居全国前列，运动鞋市场占有率综合指数更连续六年在中国荣列第一。2007年上半年安踏体育营业额为人民币14.97亿元，较去年同期上升203.1%。股东应占溢利为人民币2.03亿元，增长率达284.3%。每股基本盈利为人民币11.3分。
本集团通过赞助中国顶级体育联赛及优秀运动员的赞助，建立品牌知名度。运动鞋市场占有率连续七年在中国荣列第一。安踏的永不止步的信念也逐渐深入人心。

品牌形象
安踏体育对品牌的价值极度重视，并透过报刊及电视广告、赞助中国体育联赛(如中国男子篮球职业联赛、乒乓球超级联赛、排球联赛)及优秀运动员以及多种其它宣传活动来建立安踏体育产品的知名度。公司运动鞋类所用的安踏体育商标，曾被中国国家工商行政管理总局商标局评为“中国驰名商标”，并获“中国名牌产品”、“中国质量免检产品”等荣誉。
丁世忠：“倡导热爱民族品牌、提升国家产业形象”。
丁世忠指出，只有不断提升产品品牌的竞争力，才能最终使得中国经济走向世界，实现真正的民族复兴。丁世忠认为，政府在建设一个良性的、民族品牌成长的外部环境方面也应有所作为。目前不仅一些国家采取歧视性进口政策打压“中国制造”，一些民族品牌在中国本土依然受到排挤和不公正待遇。例如，一些国内最好的百货公司和商业街竟然规定：非国际品牌不得进入！
丁世忠：“政府要积极倡导民众热爱民族品牌，在政府采购等方面支持民族品牌，以尽快提升民族品牌形象，进而维护民族尊严及国家形象，扭转全球消费者对“中国制造”低质低价的印象，促进民族企业推进自主品牌的发展”。
未来展望
作为中国企业，创新是非常重要的。这几年政府引导企业创新的力度增大，战略方向是很明确的。安踏这几年在创新方面的投入也很大。2004年，安踏公司创新的投入只占总支出的0.5%，而到2007年，这个比例已经达到3%。
创新是企业的生命，它不仅包括技术创新，还包括企业管理模式的创新。安踏在综合管理创新方面，尤其是对产品研发的创新非常重视。现在安踏总部专门设有研发中心，在北京也设有研发中心，马上还准备在美国建立一个研发中心。这一系列措施都需要在管理创新上进行突破。
在品牌方面也要创新，尤其是在品牌国际化方面。安踏目前已经从原来传统的广告营销，拓展到了体育营销。我们不但赞助中国的体育事业，并且走出国界，赞助美国的NBA，这些都是我们基础创新、品牌创新的一部分。在未来企业创新方面，安踏还会坚持技术创新、管理创新，尤其还有一个很核心的问题，就是人员的创新。人员创新就是人才的国际化。一个企业要做大做强，企业管理一定要跟得上。所以安踏提出，企业目前要注重国际化、企业化、系统化、信息化和专业化等“五化”建设。
安踏这几年能发展这么快，我认为主要有两个原因。”丁世忠分析道。“一是整个国家有个很好的发展环境，发展的战略、政策正确；另一个是得益于企业坚持管理创新、技术创新，打品牌。这次从总理的报告中，我看到整个国家的发展大环境仍很好，十七大提出的科学发展观、建设创新型的国家一再得到强调，我很振奋，我把进一步扩大投资的想法告诉了其他股东。”
丁世忠认为，创新的概念就是品牌带动的概念。创新就是要创造出自己的品牌，从“中国制造”到“中国创造”的过程去改善。一些发达国家之所以能走在我们前头，就在于有很强的品牌。世界前百个品牌，中国目前一个都没有。泉州、晋江在福建的区域经济发展能比其他地方好，说到底就是品牌带动。未来福建在实施品牌带动中，要重点解决三个问题：一是持续走创新的道路；二是政府应围绕福建的产业特点，把相关产业做大；第三要引导有条件的企业积极走出去，去开拓国际市场，去参与国际竞争，努力成为世界级品牌。
对于安踏的未来，丁世忠充满信心。他说，我们目前正按持续创新的路在走。安踏在国内成长很快，运动鞋好几年在全国都占第一。我们的目标是：立足中国，顾及全球，成为从中国走出去的世界级品牌。北京奥运会对中国体育运动用品提供极大的商机。奥运会之前，我们重点还是放在国内，同时对将走出去的一些国家进行布局。2008年之后，我们就全面走出去。“我们志在把安踏打造成世界级的品牌！”丁世忠坚定地说。

2．丁世忠 少壮有为 勇者无畏(图)
2010-05-17 12:23:00　来源: 《东南快报》　
本报记者钟桂光
1970年出生的丁世忠，在当今商界算当之无愧的“少壮派”，作为一个不折不扣“草根”，二十多年磨一剑，由他一手缔造的安踏已经成长到所有对手都无法漠视它的存在和威胁。
“无畏加好学”是丁世忠成功的重要基因。被称作“晋江系”代表人物的安踏CEO丁世忠，骨子里就有一股争的精神、搏的精神、不服输的精神。在运动服装界，丁世忠也以敢为和果断著称。
不停地思考，再一头猛扎进去实践，丁世忠不仅好学而且善于学以致用，曾经有人评价他是“彻底的拿来主义者”，而用丁世忠自己的话来说，“我最大的优点就是敢学敢用。我最大的个性就是不断地否定自己。”
闽商
创富
运动鞋市场的“八连冠”
安踏的拉丁字母“Anta”在希腊语中意为“大地之母”，丁世忠赋予了她新的含义：“安心创业、踏实做人”
2009年，虽然遭遇全球金融危机，但安踏的净利润却同比大增39.8%，并在国内旅游运动鞋行业里，安踏的综合占有率已经连续八年稳居首位。如今，安踏在国内已经拥有超过6000多家品牌特许零售门市，覆盖31个省、市、自治区的各级市场，建立了一个广泛的营销网络，而在海外，安踏的产品已经进入东欧的塞尔维亚、匈牙利，东南亚的新加坡、菲律宾，中东的科威特，南美的巴拉圭、秘鲁等国家和地区。
但在23年前，17岁的丁世忠却只有向父亲借的1万元和600双鞋子，闯荡北京。
推销鞋子时，他发现与同行相比，同样质量的晋江鞋只能卖出更低的价格，造成这一差异的原因就是，晋江的产品没有品牌，而没有品牌的鞋子在竞争中必然处于劣势。“没牌子什么都卖不动”，丁世忠深刻地认识到这点后，1994年丁世忠家族创办了安踏体育用品有限公司，开始打造属于自己、属于晋江的运动品牌。提出了“不做中国的耐克，要做世界的安踏”的梦想。
安踏的拉丁字母“Anta”在希腊语中意为“大地之母”，丁世忠赋予了她新的含义：“安心创业、踏实做人”。经过十几年的发展，安踏集“中国驰名商标”，“中国名牌产品”等荣誉于一身，其销售业绩居于全国前列，已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。
这时，丁世忠又一次爆出冷门。
他发现未来的体育产业在于全产业链竞争，他要拥有零售终端。于是，安踏通过其全资附属公司在厦门投资成立上海锋线，从事出售adidas、锐步和Kappa等品牌运动服饰的零售业务。而上海锋线进一步在2006年及2007年成立了北京锋线、广州锋线、哈尔滨锋线、苏州锋线和厦门锋线，以经营和管理安踏在中国不同城市的零售店面。
2007年7月10日上午，安踏体育（2020.HK）登陆香港主板。第一天，该股收盘报7.5港元，较招股价5.28港元升2.22港元，首日交易金额达29亿港元，安踏体育的溢价率达到42%。当次在香港主板市场融资31.68亿港元，创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的最高纪录。在丁世忠看来，安踏在2007年香港上市之后，已经进入了二次创业。“一个企业的上市，只是这个企业成功的第一步，安踏在上市之前已经成为中国最好的体育用品公司之一。上市之后，我们第二个目标应该成为全球最好的体育公司之一。”
丁世忠总结认为，安踏成功的原因在于专注地做好两件事情：一是专注地打造品牌，；二是专注于研发、创新工作。目前安踏的研发人员超过1000人，今年，公司将投入超过2个亿的资金用于经营管理系统的升级和改造。

闽商
善举
成立慈善基金会遭质疑
作为人大代表，要加强产业研究；作为企业家，要有社会责任感，勇于承担社会责任、回报社会

仿佛约好似的，2009年10月20日，同为闽南人的新华都董事长陈发树宣布成立新华都慈善基金会，同时捐出自己持有的价值83亿元的青岛啤酒和紫金矿业的股权，占其个人财富45%。之后不到一个星期，10月26日，安踏体育发布公告称，公司董事局主席丁世忠及其家族成员以每股10港元的价格配售了8000万股安踏股份，占安踏全部已发行股本约3.2%，共套现8亿港元。这其中的部分资产，将被丁世忠家族用于成立慈善基金。

在中国慈善制度尚不健全的背景下，包括曹德旺、陈发树、丁世忠等在内的福建富豪纷纷成立慈善基金会，却无一幸免都遭到一部分人的质疑。对此，安踏体育负责投资者关系的副总裁卢佳慧当时接受媒体采访时强调，“股东们的意图比较单纯，没有外界所猜测的那么多想法，主要是回馈社会。”

丁世忠家族一向热衷于慈善事业，资料显示，其父亲丁和木退居二线后经常在慈善场合露面，还荣获“中华慈善突出贡献人物奖”的至高荣誉。今年4月青海玉树地震发生后，安踏于4月19日上午捐赠了200万赈灾款与300万赈灾物资，第一时间通过晋江慈善总会送达灾区，以解灾民燃眉之急。而考虑到玉树地处青藏高原，为了不让灾民受冻，安踏本次捐出的衣物以防寒服、羽绒服为主。多年来，安踏通过“安踏星100公益计划”等活动，致力于公益事业。因安踏长期以来对慈善事业的关注和投入，中国民政部授予安踏“中华慈善奖”。

对于慈善事业，丁世忠除了以实际行动来支持外，还从制度层面积极探索。据报道，今年全国“两会”期间，作为十一届全国人大代表的丁世忠提交了三个提案，其中一个即《关于应尽快出台慈善法推动我国慈善事业民间化、职业化的议案》，从慈善公益方面发出呼吁。丁世忠表示，“作为人大代表，平常要加强产业研究，关注发展方向；作为企业家，要有社会责任感，勇于承担社会责任、回报社会。”

闽商

语录

回报社会是每个企业均应履行的社会责任。安踏希望为灾区人民尽一份心、出一点力，以捐款的形式帮助灾区渡过难关，同时也能帮助他们坚定信心走出困境。

我们的帮助，可能无法让受灾人民马上摆脱困境，但是我相信，我们的一分援助，将给灾区人民十分的力量；我们的十分帮助，将给灾区人民百倍的信心。

闽商

善行

多年来，安踏通过“CBA与我共成长公益计划”、“安踏星100公益计划”等公益活动，先后捐建了5所“CBA希望小学”、“CBA图书室”50个，为280所希望小学配置了“CBA-安踏希望体育室”。

2008年5月，“汶川大地震”后，安踏捐出资金和物资总额超过1400万元，成为首家捐款的体育用品企业，并在终端专卖店开展“情系震区，传递爱心”的义卖活动。

2009年10月，丁世忠及其家族成员以每股10港元的价格配售了8000万股安踏股份，共套现8亿港元，这其中的部分资产，将被丁世忠家族用于成立慈善基金。

2010年4月，青海玉树地震发生后，安踏捐赠了200万赈灾款与300万赈灾物资，其中物资以防寒服、羽绒服为主，保暖性能和防水防雪性优，帮助高原灾民抵御冰雪。　　

3．丁世忠：草根生命力
2009-09-28《长江》杂志
“我最大的优点就是敢学敢用。我最大的个性就是不断地否定自己。”丁世忠曾经这样评价自己。

有一次，当被记者含蓄地指出“晋江系企业家一般都被看作没文化”的时候，丁世忠提高了声调，反驳道：“晋江人不是光有钱，没文化的都已经变成有文化了。我没有文化，但大学生写的文章我还经常帮他改。什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你没文化，就怕你没高度。这种高度不单是指商业战略，是指看任何事物的高度。什么叫高度？你觉得自己没文化不要紧，但你敢不敢请一些有文化的人来为你所用呢？敢，就是有高度。企业做大了，你是就此满足了，还是树立更高的目标，把它做到中国甚至世界的领先地位？这也是由你的高度决定的。”丁世忠的语气甚是咄咄逼人。

这也许恰好触动了丁世忠的隐痛，在中国，“非学院派”的出身要获得认可，总是会花费更多心力，即使草根“野蛮生长”的力量获得越来越多的事实证明，还是会引来不少怀疑。正如丁世忠所言，他“敢用有文化的人”。安踏公司的总部，也许是晋江地区前跨国公司高管最集中的地方，安踏60%的总监或副总监都来自像耐克、沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。

与此同时，丁世忠聘用智威汤逊为其做广告策划，用科尔尼、麦肯锡为其做战略咨询，用摩根士丹利为其做上市承销服务，用美世为其做人力资源管理。对于这些国际化的合作伙伴，丁世忠认为：“与他们合作不能‘见佛就拜’，而是要这些大公司靠实力来比较，让国际化公司当中最优秀、最能了解安踏、能为安踏拿出最佳方案的公司获得与安踏的合作资格。” 实用主义的丁世忠并不是那么容易被“忽悠”，相反，在与这些“国际大佬”的合作过程中，他从来都在暗暗地学习。自从和科尔尼一起确定安踏公司的发展战略后，他开始习惯性地追问：安踏是谁？安踏要做什么？

舍得

“现在，我们是这个行业最有钱的公司，这些钱尽管可以花掉，但要保证一点，每花一分钱，都要产生价值。”2007年7月，带着安踏在香港上市的丁世忠一下子从资本市场融资约32亿元。自此，安踏从家族企业转身成为上市公司。

然而，在2004年之前，丁世忠始终觉得公司不缺钱，也因此从未考虑过让公司进入资本市场，甚至拒绝外来投资者，其原因很大一部分来自于“牢牢掌握决策权”。但就在那一年，李宁公司的成功上市使他改变了想法。他开始意识到，上市不仅仅可以募集资金，让公司“做大”，还可以使公司治理规范化，消除家族企业的管理弊病，更易于吸引人才。

有舍，才有得。这个道理随着丁世忠越来越成熟，成为他的另外一种智慧。这在年轻的企业家中，并不寻常，毕竟1999年安踏取得第一次“大丰收”的时候，他还未满30岁。

和其他家族企业的成长经历相似，丁世忠也曾碰上管理家族成员的难题。他的解决方法非常简单明了，借助父亲在家族内的号召力以及自己长期以来的持续成功所奠定的威信，劝说家族成员退出实际管理层，只保留了精于生产管理的一位兄长。到2004年，他已经将大部分高级管理职位留给了外来职业经理人。

过去，丁世忠并不是一个舍得放权的人，就像所有实干型的创业者，他对打下来的江山了如指掌，充满感情，也就往往事必躬亲，尽管“江山”已比过去大了很多倍。但如今，丁世忠已经把放权作为公司的一项制度进行建设，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁世忠请示汇报。休闲服装品牌利郎的创办人王良星是直接影响丁世忠放权和激励思想的人。在丁世忠并不广泛的交友圈里，从小玩到大的伙伴王良星是丁世忠最铁的知己。

推崇新管理方式后，丁世忠也将自己从公司事务中解放了出来，据说现在他在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他做一个战略家该做的事情：花大量时间吸收有效信息，与公司员工进行交流，思考公司的战略问题。

4．丁世忠：中国最赚钱的体育品牌，如何炼成？
http://china.toocle.com 2009年12月08日04:25 商业价值

　　“我要好好算算，这要卖多少双鞋、多少件衣服才能赚回来。”安踏体育用品有限公司董事会主席丁世忠半开玩笑地说，自己当时脑子里都是这个念头。

　　这个“当时”是指今年6月23日，安踏正式与中国奥委会(COC)签约，耗资数亿，成为包括明年温哥华冬奥会以及2012年伦敦夏季奥运会在内的11项重大国际赛事的中国代表团领奖装备独家供应商。在签出安踏历史上最大规模的一笔“天价”赞助费之际，丁世忠说自己手没有发抖，但心却在抖。

　　这一大笔钱几乎是安踏1年的利润总额，丁世忠的心不抖才怪。而他之所以可以做到“手不抖”，是因为丁世忠清楚地知道，“安踏”这家公司要向设定的目标迈进，其实没有太多的选择，这笔钱必须要花出去。

　　对于这个中国体育品牌，在不同的维度人们可以有着不同的理解：在大城市，安踏属于平凡的“大众品牌”之一，而在二三级城市的广阔市场中，它却是当之无愧的名牌；从产品设计角度来看，这家公司的大部分产品算不上前卫和新潮，甚至被称作有点“土”，但是从商业成功来看，安踏用10年时间从几千万元规模成长为2008年的46.27亿元收入，并以8.95亿元的净利成为目前中国最赚钱的体育品牌，安踏的速度和盈利能力，绝对让人敬佩有加。

　　安踏的成长过程代表了以中国制造为基础的“草根企业”艰难的升级之路，更是福建省晋江这个“中国品牌之都”的杰出代表。在晋江这个方圆600多平方公里的地级市，产出了超过3000个“商标”，而其中“中国驰名商标”就超过了100个。频频占据央视广告时段的利郎、七匹狼、九牧王、劲霸等等服装品牌全部出自晋江。尤其是在体育行业，除安踏之外，产自晋江的品牌还包括361度、特步、乔丹、阿迪王、喜得龙等等，以至于央视体育频道一度被称作“晋江频道”。

　　作为晋江最早也最大的体育品牌，安踏一直是晋江企业的绝对领袖和被学习的榜样。从最早起用孔令辉在央视投放广告开创晋江企业品牌营销的先河，到赞助国内联赛，再到建立国内首家运动科学实验室走专业体育路线，甚至安踏的渠道策略、品牌标识，都已成为晋江企业的模仿对象。说出来令人难以相信，近几年在晋江接连出现了一群康踏、稳踏、新踏、甚至健踏等“踏系列”以及安安、安之他等“安系列”的体育服饰公司，大有借点安踏品牌“仙气”的感觉。

　　在晋江，即便是安踏的中层员工也经常会被这些体育服饰行业的“小兄弟”奉为上宾，有机会就拉出去吃饭喝茶。他们就想知道，安踏到底在干什么以及为什么这样干？几年之前晋江开会，丁世忠还坐在最后一排，现在却坐在主席台了，这些晋江企业都想知道怎么才能把自己的位置也往前挪挪。

　　真正走近安踏，你就会发现这是一家特点非常鲜明的企业，甚至毫不夸张地讲，安踏模式正在成为中国体育品牌发展的一个重要流派：比如，在讲究品牌运营的“轻资产”模式盛行的年代，安踏却始终保持着公司的“重量”──业内最多的生产厂;再比如，在付出巨额营销费用之后，安踏并不追求“高端”、“国际化”，依旧强调大众市场和产品性价比；同时，在“大品牌”中安踏给渠道商的利润最高，但自己还能保持高达41%的毛利率。

　　当然，“安踏流”还有另外一个重要意义：这家做代工制造起家的公司15年的发展历程和其经历的一系列关键时刻，对中国制造企业面临的转型如教科书般经典。它印证了一个品牌的建立不仅仅是依靠灵感、运气和资本投入，它还需要一个持续发展的均衡体系，也需要一群执著、倔强、不会走捷径的人。

　　安踏的三个关键时刻

　　安踏过去10年的成功轨迹与未来10年的发展道路都离不开“脚踏实地”这几个字。

　　就在安踏上市前后，丁世忠引进了一大批职业经理人。他们中有曾经担任锐步中国区总裁的郑捷，有来自联想跟随柳传志多年的张涛、有来自智威汤逊的徐阳……这些人正在成为新安踏的管理者，而丁世忠本人正在通过放权，从台前慢慢隐身到职业经理人的身后。

　　丁世忠不只一次表示，今后要进一步成长为上百亿规模的企业，太需要这批见识过大企业运作模式、经历过大企业磨炼的人。这是安踏迈向百亿规模的必要过程。

　　其实在安踏上市之前，丁世忠就已经开始为安踏未来的发展进行调整。上市后，丁世忠通过用股权换管理权的方式，让一些创业元老从经营管理的位置上转而成为董事，而他自己也正在从“前锋”的位置慢慢蜕变为“守门员”。他的责任是要确保安踏这条船，不会偏离方向，做最后一道防线。

　　但不管怎样，安踏历史上决定命运的三个关键时刻，都与丁世忠紧密相关。他就是“安踏流”中必须的那种“聪明，但是不会走捷径”的人。

　　签下孔令辉：品牌起点

　　2000年悉尼奥运会乒乓球男子单打决赛，孔令辉对阵瑞典老将瓦尔德内尔。当比赛进行至最后一局，孔令辉20：13领先拿到赛点之时，坐在电视机前的丁世忠屏住了呼吸。

　　虽然他相信这场比赛肯定拿下了，但他不确认的是，虽然安踏在孔令辉出征奥运会之前就签下了这个潜力运动员，而由孔令辉代言的安踏广告：“我选择，我喜欢！”已经通过CCTV5传遍了大江南北，但是这能给安踏带来多少切实的效果，丁世忠心里没底。

　　悉尼奥运前1年，丁世忠在安踏公司内部会议上提出一个大胆的计划：他准备请乒乓球运动员孔令辉为安踏拍条广告，而且还要在中央电视台投放，整个计划需要投入差不多500万元。这个提议一出，立刻引来家里人的反对。

　　当时，丁世忠还只是安踏负责营销的副总经理，而安踏公司也还是一个标准的家族企业。就像绝大多数晋江企业，安踏同样是做代工起家，除了丁世忠长年在外跑销售，父亲、哥哥、妹妹全部在厂里盯生产。那一年，安踏的销售收入才不到3000万元，丁世忠计划的费用相当于安踏1年的利润。500万元就在电视上打个广告，这要赔了怎么办？要做多少双鞋才能赚回来？家里人对此都有些犹豫。

　　对家里人的担心，丁世忠很能理解，但是他有股倔强劲儿，干脆说：“这样，如果赔了，我以后不要分红了，把这笔钱还回来。”看着丁世忠的态度这样坚决，家里人有点被说服了，最终决定做好“赔1年利润”的准备，让他去试一试。就这样，安踏历史上第一个关键时刻在家人“做好最坏准备”之后翩然而至。

　　1年后，丁世忠证明自己的做法对了。随着瓦尔德内尔接发球失误，孔令辉轻松拿到这枚金牌，而万里之外的安踏也随之一夜走红国内体育服饰市场。甚至在孔令辉的家乡哈尔滨，安踏的旅游鞋(当时还没有运动鞋的概念)成为了最畅销的产品。

　　在孔令辉的“明星”效应下，很快各地经销商就纷纷主动上门要求进货，安踏的销售量开始翻着滚增长，用安踏副总裁张涛的话说：“孔令辉一打，安踏的收入就过亿了。”而在晋江，安踏也成为企业中的“明星”。在安踏的榜样力量下，1年后就有14个福建品牌登陆央视，到2003年更是达到顶峰，共有44个福建籍企业在央视投放广告。就在这一波广告大潮中，包括刚刚在香港上市的利郎男装在内的一大批代工企业，开始学习安踏“明星+CCTV”的模式，进行最初的品牌运作。

　　看着不断增长的销售额，丁世忠说自己终于感受到什么是“品牌的拉动力”。

　　为什么丁世忠对品牌重要性的认识在整个晋江最强烈？这很可能与其17岁时只身到北京闯荡的经历有关。1987年，丁世忠带着600双鞋从晋江来到北京，在北京南城的大康鞋城度过几年的卖鞋生涯，其间一直负责销售自家工厂生产的旅游鞋。丁世忠坦言自己当时不懂什么是品牌，只是觉得困惑，为什么同样的工厂、同样的生产线生产的旅游鞋，人家带个耐克的“勾”就卖几百块，而自己的只能卖几十块。

　　有熟悉丁世忠的人评论，丁是一个学习能力非常强的人。在北京的销售经历，让他看到了耐克、阿迪达斯是如何利用明星代言做品牌营销的，这直接促成了安踏与孔令辉的合作。丁世忠看到了国际企业的运作模式，就让安踏成为了晋江鞋企中最早实行产销分离改革的企业。2002年，丁世忠就引入外部代工厂，让内部工厂与外部工厂一起竞争获得安踏订单。直到现在，晋江的很多鞋企还没有完成产销分离的变革。而安踏则很早就彻底告别了“代工企业”的身份，“以销定产”开始全力向品牌化运作前进。

　　不过在1994年，丁世忠只是单纯地感觉应该有个牌子，“安踏”这个商标才正式注册，它的意思是“安心创业，脚踏实地”。那时，无论是丁世忠还是他的父亲丁和木，对品牌的认知还很懵懂。在他们看来，品牌就是品质和名牌，所以首先要保证安踏的品质。据说，安踏当时对产品质量的要求近乎苛刻，有一年，因为生产的旅游鞋有质量问题，上百万元的货，全部退回晋江被销毁。

　　这种对品质的严格要求，给了安踏可以持续成长的保障。而这也让安踏在后来越来越知名的情况下，在质量上一直保持着可以信赖的形象。现在看来，或许正是因为安踏一开始对品牌没有概念，只是按照朴素的理解先抓产品质量，才让其走对了品牌发展的顺序。

　　孔令辉一役让丁世忠获得了家人的信任，此后，安踏在赞助体育赛事和运动员上进行了大胆投入。相对当时国内第一运动品牌李宁在瞿颖等演艺明星层面的品牌时尚化尝试，安踏却一直出没于乒超联赛、排球联赛等“非主流”体育领域，甚至一度被称作中国联赛发动机。

　　客观来说，就如同当时的运动鞋都叫旅游鞋一样，此时安踏依靠的也还是笼统的明星效应而不是专业体育的概念，也根本没有明确要走专业体育品牌的打算。这种选择更多的是一种思维惯性、甚至是因为觉得性价比比较合算。

　　直到2004年，安踏的定位开始有了巨大的改变。

　　在雅典奥运会的刺激下，中国体育用品市场风声水起，暗流涌动。2004年6月，李宁在香港上市，丁世忠一度认为已经与李宁缩短的距离，在资本市场的力量下被重新放大。耐克、阿迪达斯等国际品牌依靠品牌强度，牢牢占据了高端市场，而在安踏定位的大众市场，就在丁世忠眼皮底下冒出了特步、喜得龙等一系列品牌，他们快速学习着安踏，追赶的脚步越来越近，也越来越快。

　　赞助CBA：走向专业

　　2004年，还在起步阶段的中国职业篮球联赛(CBA)主动上门来找丁世忠。这个目前国内最赚钱的体育联赛，当年找到中国体育服饰市场排名前3位的厂商，却没有一家愿意提供赞助，只有来者不拒的“联赛发动机”安踏承接了下来。

　　2004年11月，安踏与CBA签署了一份长达4年的赞助合同，当时丁世忠有个条件，他希望CBA的球员能够穿着安踏的篮球鞋上场打球。CBA官方倒是同意了，但却在执行时遭到运动员的集体抵制。

　　运动员不愿穿安踏篮球鞋的原因很简单：穿着不舒服，而且功能性上也无法令他们满意。对于职业运动员，他们不愿意因为一双球鞋影响比赛成绩，甚至造成运动损伤。CBA的官员没办法，只好与安踏商量了一个折中的办法，运动员可以穿其他品牌球鞋上场打球，把品牌标识悄悄抹掉。

　　眼看着赞助CBA要以这种方式收场，丁世忠气恼但是又无奈。据说他几宿没睡，最后拍板决定，投资建一个运动科学实验室，一定要开发真正专业的运动鞋。这个决定，又一次改变了安踏的走向。

　　其实在2004年签约CBA之前，丁世忠曾面临着诸多选择。比如走时尚路线一度是个不错的选择。当时，安踏也确实请过一位明星做代言——歌手萧亚轩，而且这款由萧亚轩代言的产品当时卖疯了，但面对如此好的销售成绩，丁世忠却做出了一个看似不合常理的决策──“赶紧刹车”。

　　“时尚的东西不像专业体育那样有较高的门槛，而是谁都能做。”安踏副总裁张涛这样解释丁世忠当时的思路。“后来行业发展的事实也证明，没有专业门槛、没有体育资源这样可以垄断的资源，企业太容易被模仿和超越。”

　　此时，安踏在体育市场只能算是个“业余选手”，虽然“旅游鞋”已经升级为运动鞋，但无论是外观、款式还是功能，仍然处在模仿的阶段。制造业的出身可以让安踏将外观模仿到极致，但是专业运动装备却是简单模仿不能实现的。“你可以在同样的地方加一个同样的气垫、同样的一个减震装置，但穿起来的感觉却完全不是一回事。”张涛说。

　　CBA球员的抵制将丁世忠推到了十字路口：安踏是要更专业还是继续混迹在业余队伍？丁世忠很倔强地选择了前者。

　　2005年，安踏建立了自己的运动科学实验室，硬件软件环境都有了，又发现欠缺“数据”。实际上，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌都有自己的“脚型”数据库，通过分析职业运动员以及普通大众的脚型数据，开发功能性鞋类产品。但是在当时的中国却没有这样的数据可供参考。

　　这些数据的重要程度如同汽车制造业的底盘和发动机、如同IT业的芯片和操作系统。“虽然理论上，都可以采用拿来主义，但这要跟着别人跑不说，而且拿来的东西即便90%准确，剩下的10%带来的误差足够让你的产品穿起来没人家舒服。”运动科学实验室的负责人阮果清说道。

　　于是，借着各种体育赞助的机会，安踏从2005年开始一个个搜集专业运动员的脚型数据。经过研究这些数据，以及运动员在场上的动作，真正了解了不同比赛类型运动员对鞋子的不同需求，比如篮球强调减震，跑鞋要求轻巧。

　　现在，CBA赛场只有不到0.5%的球员穿着非安踏的运动鞋上场比赛，而且在为职业球员量身定制比赛装备的同时，安踏也在面对普通消费者的“大货”商品上不断增加科技含量，提高产品的专业性。而后来安踏开发出减震、缓震以及抱紧、透气、耐磨等一系列可以用于运动鞋的技术，让安踏在大众市场收获了丰硕的果实。

　　当然，安踏并不是在那些年就只埋头“量脚”去了，在提升产品专业性的同时，丁世忠最大的成功还是渠道的拓展和完善。这是安踏走向专业体育品牌企业的另一条重要维度。

　　从2004年开始，安踏代理商数量从12家增长到2007年3月底的37家，随着代理商数量扩张，安踏也进入历史上发展最快的时期，销售收入也由2004年的3亿多元猛增到2007年的超过29亿元。

　　在每个省份，安踏会寻找独立的第三方代理商，通过代理商扩展二级渠道。“让最熟悉的人去做最熟悉的市场。”这种模式安踏从没动摇过。在进行渠道拓展初期，安踏还通过提供免息贷款注资等方式扶持了几家大代理商。安踏还直接参与了广州、泉州、郑州等分销渠道的建立，由于起步早，安踏在长江以南占有很多优质的代理商资源，这给后来者设立了很高的门槛。目前，安踏在全国拥有超过6000家零售终端，但除主要城市旗舰店之外，绝大部分店铺由当地代理商授权或自主经营。

　　安踏与分销商之间的合作关系据说一直是业内最稳固的。其代理商中，很多与丁世忠都保持了超过10年的合作关系。能做到这一点就靠一句话──“要让大家都有钱赚，才能让人家跟着你走。”在利润分配上，丁世忠一直坚持为代理商留出比其他品牌更多的利润空间。但他又一再强调不要将安踏的优势仅限于渠道。如同安踏执行副总裁郑捷所说：“企业是一个平衡的系统，渠道与品牌一定要相辅相成，哪个太弱都会影响企业未来发展。我们给代理商的折扣高，晋江的小兄弟给的比我们还高，但代理商卖我们的产品更容易，因为我们还有品牌优势。”

　　能让代理商赚钱不仅仅是一种心态，更是一种能力。

　　2008年下半年，正当中国体育服饰市场还在北京奥运会制造的眩晕中自我陶醉时，丁世忠却感觉到市场正在发生变化。“我们自己的数据和第三方调查的数据都显示，库存量正在增加。”郑捷回忆。丁世忠立刻做出决策，减少各地分销商的订货量，降低库存。结果，正当国际大品牌陷入库存压力，忙于应付各地代理商的“起义”时，提前3个月对市场形势做出准确判断的安踏却在2009年上半年将净利率提高到21.6%，将中国体育用品行业“最赚钱公司”的金字招牌牢牢抓在手里。

　　拿下COC:认清自己

　　2008年9月8日下午3点半，在安踏公司北京分公司办公室，丁世忠给上午刚刚赶到北京的机要秘书打来电话。在电话那头，丁世忠憋足了一口气高声说道：“你往高位数添。”在听到丁世忠的指示后，机要秘书郑重地在中国奥委会(COC)的标书中写下了安踏最终决定的竞标价格。丁世忠说，那一刻的感觉与他10年前请孔令辉为安踏代言时极为相似，不同的是钱数翻了上百倍，更不同的是，丁世忠说这次不是试试，是必须。

　　这次中国奥委会第一次将4年11项由国家队出征的赛事打包营销，其中包括2012年伦敦奥运会，从赞助规模来说，绝对是空前的。从国际品牌的成功经验看，占有高端体育资源是打造品牌竞争力的重要武器。但是这样的“天价赞助”,安踏到底要不要参与，安踏公司管理层的意见最初并不统一。

　　据说最后丁世忠问了这样一个问题：“除了COC，还有哪个相当规模的体育资源安踏可以去合作？”几分钟的沉默后，没有一位高层能回答这个问题。“好，那我们必须全力以赴，拿下COC。”丁世忠再无犹豫。

　　其实,在这个决策的关键时刻，安踏与其说是在盘算赞助的风险，不如说是在“思考自己是谁”或者说“我要成为谁”。

　　“我是谁”对中国企业一直是个复杂、诡异、充满纠结的问题。这些年来，无数企业在这个问题上由于判断错误或者由于时常反复而损失惨重。远的有TCL把自己提前定位为世界级，然后被迫回到原点；近的有李宁公司由于在Kappa品牌定位与自身主品牌定位出现判断失误，痛失数十亿元的市场。

　　丁世忠的思考是在安踏“疯涨”的那几年开始的。2004年开始，中国体育市场大爆发，行业平均增长率超过30%，而安踏也“顺势”进入了快速上升期。那年安踏销售收入只有3亿元，而到2005年，安踏的收入竟然打了个滚，直接涨到6亿元。

　　在体验了急速成长的眩晕后，丁世忠告诫自己要冷静。中国是一个无比巨大的市场，但也因此而充满了诱惑和陷阱。安踏这个品牌如何定位自己，安踏这个公司如何定位自己，这将决定其前进路径。

　　2005-2009年，安踏先后邀请AT科尔尼、麦肯锡，对安踏的战略发展进行了定位。丁世忠请这些著名咨询机构来进行“反复验算”，表达了一种“不可不信也不可全信”的态度，也体现出了他对未来安踏的发展路径和目标是何等的谨慎。

　　安踏的目标说来很直接──在2013年超越李宁，成为中国体育用品市场的本土领导品牌(这意味着规模必将超过100亿元)。与此同时，为了实现这个目标，安踏这个品牌不走“高端路线”、不提“国际化战略”，而是坚决立足在中国大众市场──以这个大市场的宽度和广度来支撑自己企业的高度。

　　在丁世忠看来，品牌有两个维度，一个是品牌高度：比如高端品牌、低端品牌；但还有一个维度，就是品牌的广度。安踏定位在大众市场，这是整个体育用品市场金字塔的塔基部分，这个市场覆盖最大规模的人群。他认为，安踏要成为百亿、甚至更大的企业，首先要占领这个塔基，做绝大多数的中国人用得起同时又有卓越品牌体验的“大品牌”。

　　“中国消费群体很复杂，当如果你有机会锁住一个基数最大的，就一定要把这个抓稳。”郑捷说，“我们并不认为耐克、阿迪达斯是安踏的竞争对手，对它们，安踏只是作为行业的标杆去学习。”看错对手是最可怕的，让安踏更为关注的其实是后面这些小兄弟。而之所以安踏坚定地拒绝上移自己的品牌定位，也是因为它知道这将会把自己最具优势的大众市场拱手让给后面一群如狼似虎、亦步亦趋的跟随者。

　　今年9月底，同样来自福建的运动品牌匹克登陆香港，成为第8家上市的中国体育品牌。而就在几个月以前，同样来自晋江的体育品牌阿迪王在赞助了湖南卫视一部青春偶像剧《一起来看流星雨》之后销量大涨了70%。而另一个踏系列品牌“康踏”则通过在各省级电视台大做广告，在去年奥运期间获得不小的影响力。

　　2003-2008年，中国体育服饰市场年复合增长率达到33.6%，到2008年市场规模为664亿元，而预计到2013年这个市场的规模将达到1491亿元。这块大蛋糕已经吸引了太多玩家。有数据显示，2006年在中国体育服饰市场，安踏份额为4%，李宁为10.5%，而到了2008年，安踏份额上升到6.9%。李宁曾说，2004年他们突然发现身后多了一个人，而到了今天安踏回头一看恐怕是突然多了一群人。

　　从这个角度上，安踏花大价钱展开与COC的合作就变得可以理解，也变得风险没那么大了。因为其目标并不是要借此挑战高端品牌的地位，而是要尽快拉开与后面竞争者的距离，巩固自己最核心的“主阵地”。

　　当然，拒绝让安踏追求品牌高度不意味着安踏要放弃高端市场。就在不久之前，安踏从百丽集团手中购买了意大利体育品牌FILA的中国区运营权。丁世忠希望借助FILA这个品牌，今后可以出击高端市场，而安踏这个品牌将牢牢占据在大众市场。

　　“安踏就是草根。”丁世忠相信伟大的抱负也需要实力的支撑，对这家企业来说，就是要立足在这个广泛存在于中国的二三线城市的大众市场——这个鞋类产品价格在300元以下，而服装不超过200元的市场，因为这是整个中国市场金字塔的基石。有了这个基石，有了“大品牌”，才有机会培育出新的“高端品牌”。

　　在这个市场，安踏的成功就是来自精耕细作。比如安踏的设计人员发现，中国绝大部分二三线城市的篮球场都是水泥地，有的甚至就是土地，根据这个特点，安踏的设计人员开发了一款叫做“水泥杀手”的外场篮球鞋，这款鞋的特点是鞋底橡胶耐磨系数高，适合在水泥地上打球。这款产品一经推出，立刻得到消费者的追捧，有些地方甚至卖断货。直到今天，安踏还在推出“水泥杀手”的二代甚至三代。

　　在产品的选择上，安踏实行严格的评审制。每个季度，安踏都会邀请经销商的买手到公司总部，以无记名投票的方式，选出安踏下一季的主打产品。得票最多的产品就是下一季的主打产品，即使丁世忠个人不喜欢这些产品，即使有人觉得这产品“太土”，也要服从市场的需求。

　　最近几年，安踏请来了不少国外大品牌的设计师，为了能让这些过去做国际品牌的设计师了解安踏目标消费者的喜好，丁世忠让人在设计师的办公室贴满前几个季度安踏热销产品的图片，让这些设计师天天耳濡目染，以求不要偏离市场，不要天马行空。

　　“要知道安踏是谁，要想着我们为谁服务。”丁世忠如是说。

　　安踏为什么这么重？

　　2008年，当COC竞标进入最后的决战阶段时，国家体育总局找到参与竞标的几家大品牌，希望找一家为10月在北京举行的首届世界智力运动会提供服装等装备，但让总局领导失望的是，几家大品牌都婉言拒绝了。最后接下这个任务并圆满完成的就是安踏。据说因为这次合作，增加了安踏在竞标COC时的印象分。

　　其他品牌不是不想做，是没有能力做。原因显而易见：像耐克这样的国际品牌，全球一盘棋，总部又不在中国，光反应时间就要几个月，更别说是这样的小订单。而李宁这样的本土厂商，却苦于没有自己的生产线，要让代工厂停下几条生产线，临时“加单”，难度很大。在体育行业，只有安踏的快速反应能力是出名的。目前安踏的“加单”速度可以做到30天多一点，因此安踏可以对世界智力运动会提供“闪电赞助”，也能够根据市场变化做出快速反应，随时调整产品策略。

　　这还只是安踏“重模式”的一个侧面。实际上，在2007年的时候，在安踏的收入比例中，制造业的部分还高达70%。而之前以耐克、李宁、美特斯邦威为代表的“轻资产”模式早就甚嚣尘上，人们都很奇怪安踏为什么执著地保持着自己的“重量”。

　　丁世忠对这个问题的回答非常实际：“安踏是做制造业出身的，而我的制造业务仍然在赚钱，为什么要放弃？”其实，也恰恰是因为保持了业内最大规模的生产能力，才让安踏在国内体育用品市场的竞争中能够持续不断地获得足够强大的战斗力。

　　2008年安踏销售收入为46.27亿元，纯利8.95亿元，成为最赚钱的中国体育品牌。这与其有自己的高效能的工厂，并且可以通过大规模采购降低原材料成本有直接关系。打个比方，2008年安踏销售了超过2000多万双鞋，光是鞋带就需要采购超过5000万条，每条鞋带能省出几厘钱，这都是利润。

　　因为“更懂制造”，也让安踏在与代工厂谈判时掌握主导权。“这种款式、材料的鞋大概成本是多少，我们自己很清楚，在成本的基础上给代工厂留出合理的利润空间，这就是为什么安踏的产品卖的不贵，但利润率却高于对手的重要原因。”郑捷总结道。

　　其实正是安踏这种囊括制造、销售、品牌运营为一体的全产业链模式，铸就了“安踏流”的基础和保证。

　　保持在高点的利润率让安踏可以给渠道商留出足够的利润空间，即使并不直接掌控渠道，但仍然让安踏与渠道商可以维持长期的合作关系。而在品牌上，目前安踏一些“高难度”、“技术含量高”的产品，都是在安踏自己的生产线上完成，以此确保产品的品质，而这又确保了安踏品牌在消费者那里的美誉度。

　　“其实所谓轻资产或重资产并不是好与不好的问题，而是符不符合的问题。”丁世忠这样认为。在安踏创立初期，如果没有70%的制造业务，丁世忠不敢想象，安踏能否走到今天。但是随着安踏规模的扩大，制造业的比例肯定会下降。“这要看投资回报，我现在肯定要算算再去建厂划不划算。”

　　今年，制造业在安踏收入所占的比例已经下降到35%，未来将下降到30%。而就在安踏将自己变得更轻的过程中，李宁、Kappa这样的“轻资产”模式先锋却正在通过投资建厂的方式增加自己的重量。

轻与重可谓殊途同归。

5．安踏丁世忠：构建海量体育产业
中国鞋网 www.cnxz.cn 更新日期：2010-03-17

　　【中国鞋网】作为全国人大代表，安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官丁世忠在参加十一届全国人大三次会议期间，就转变经济发展方式提出了具有行业视角及地区发展特色的建议。其中，丁世忠关于推动企业品牌国际化及构建海量体育产业的建议，与泉州民营经济的关系尤为密切。

　　自主品牌国际化

　　丁世忠在建议中提到，去年国家鼓励企业加快技术改造，自主创新和自创品牌，不断加大产业结构调整力度，取得明显成效。而在推进企业品牌国际化方面，政府应当有所作为。他说，品牌国际化是衡量一个国家、地区和企业竞争力的重要标志，是优化产业结构、提升经济发展方式的必然选择。支持和促进企业创自主品牌，走品牌国际化之路，应当成为各级政府的一项重要职责。因此，他建议，围绕自主品牌国际化这个关键环节，综合研究，运用培育指导、政策调动等手段，大力推进国际品牌建设，为加快经济发展方式转变作出贡献。

　　对此，他提出了四条措施来加以支持和促进企业的品牌国际化的推动。首先，建议商务部要加强对中国品牌国际化战略的研究，并运用来指导企业走品牌国际化的道路，帮助企业克服品牌国际化过程中的障碍；其次，加强品牌国际化的经营与运作；再次，开展品牌国际合作交流，采取“走出去”与“请进来”相结合的方法，积极为企业解决品牌国际化进程中遇到的困难和问题；最后，着力培育品牌国家化管理人才，鼓励企业培养和引进品牌经营管理方面的高级人才，帮助开展企业国际品牌经营人才的培训工作，加快培养一支熟悉外国市场运作规则、拥有国际品牌运作管理经验、熟悉本企业文化的管理团队。

　　建海量体育产业

　　丁世忠还提交了《关于以构建海量体育产业助力中国经济快速发展的建议》及《关于应尽快推进海峡西岸经济区金融政策先试先行工作的建议》等。

　　他认为，构建海量体育产业，有助于中国有效应对复杂多变的国际形势，加快国民经济有质量的发展。对于“海量”的提法，丁世忠解释称，中国的人口比西方7个主要发达国家的人口总量多出一倍以上，如果国家通过建设由非实体物质产品生产部门如体育产业（文化传播、演艺娱乐业及现代传媒业）构成的巨大规模新兴产业群体，以吸收容纳海量过剩劳动力就业，通过劳动力供求关系的变化，使得我国海量的人口普遍获得比较高的收入水平，则可以有效地、可靠地激活国内消费市场，同时借此时机有效推进我国进入成熟和完善的市场经济阶段就不再困难。

　　从全球经验来看，体育产业的发展潜力与经济带动作用明显，发达国家的体育产业增加值通常占到国内生产总值的3%，而且占比还在不断地提升，国内0.5%的水平与之相去甚远。因此，就中国整体经济的现状而言，构建能够容纳大量劳动人口就业的海量体育产业，以此为契机借助劳动力供求关系的改变，有效推动我国劳动大军的工资收入大幅度提高，可从根本上解决我国就业问题。

　　对此，他提出四点建议：将体育产业纳入政府产业振兴规划；规范体育赛事运作环境，整治赌球等不良体育现象；加大体育产业扶持力度；构建以本土企业为主角的体育产业的经济循环体系，促进我国社会主义市场经济的成熟与发展。

　　在《关于应尽快推进海峡西岸经济区金融政策先试先行工作的建议》中他提到，海峡西岸经济区与台湾地区地缘相近、血缘相亲、文缘相承、商缘相连、法缘相循，在当前两岸关系出现重大积极变化的新形势下，应采取更加有力的措施，进一步发挥海峡西岸经济区比较优势，赋予金融政策先行先试的政策，加快海峡西岸经济区建设。

　　他表示，当前两岸经济体在经济结构、发展水平、开放程度等各个层面还存有较大差异，率先在海峡西岸经济区试行部分政策，累积相关经验，可以为未来两岸整体层面的合作夯实基础。

四、解析
1．中国改革开放的三十年有个显著特征就是：以廉价劳动力为比较优势，发展出口加工，因此服装鞋冒的出口加工等劳动力密集型产业在中国得到了大力发展，丁氏在体育用鞋类、服装类的成功是得益于这样的大时代背景的。
2．丁氏的家乡位于改革开放的前沿福建晋江。东南沿海固然有源远流长的商业氛围，使之能得到较早较好的熏陶，更重要的是，借国家出口加工战略之便，结合整个国际产业升级与布局改变之机，福建晋江由于地利与人脉渊源之便而成为中国乃至世界范围内的服装鞋冒的生产流转的中心之一。在这样的环境下，丁氏从事这样的行业并成功创富就很可理解了。

五、附件

1．丁世忠：推动“制造大国”向“品牌大国”转变_新闻_腾讯网
news.qq.com/a/20100308/001496.htm 2010-5-22
2．厦门新首富丁世忠当选“受众心目中的年度CEO”
http://www.xmhouse.com/HouseNews/xmdzrb/xmxw/200911/t20091104_179508.htm
3．丁世忠更远的雄心则是做“世界的安踏” –
www.paixie.net/anta/news-1635.html 2010-4-16
4．丁世忠先生获选为「2007年度中国市场营销标志人物」
www.chinapp.com/news_30514 2010-5-22