郭建刚

一、基本信息

姓名：郭建刚
性别：男
出生年月：1965
出生地：广东顺德
所属行业：小家电制造
公司：东菱凯琴
个人财富：23亿（2009胡润中国富豪榜统计）
排行榜：2009胡润中国富豪榜第483位（并列）

二、基本简历

简历一
郭建刚
男 45 出生于广东顺德
公司总部：广东顺德
主要行业：小家电制造
郭建刚与兄弟郭建强1988年创立新宝电器，生产电热水壶、咖啡壶、面包机、多士炉、电烤箱等小电器，后从事OEM生产，产品95%以上输向欧美等地，2003年起以“东菱”品牌拓展国内市场，2005年以1.5亿元收购中山威力洗衣机。
来源：新财富 http://www.p5w.net/newfortune/frb/frbjl/200904/t2319470.htm

简介二
郭建刚—东菱电器-东菱电器集团董事长介绍
人物小结:与弟弟并称“郭氏双雄”，其领导的东菱电器集团跻身广东出口家电十强企业
■　东菱大事记
１９８８年，郭建刚创立了以生产电吹风、电熨斗、电饭煲等小家电为主的“新宝电器有限公司”，即东菱电器集团的前身。
２０世纪９０年代，郭氏将东菱集团打造为瞄准欧美小家电市场的专业ＯＥＭ。
２０００年，东菱电器集团发展开始加速，营业额连续三年都以６０％的速度增长。
２００２年，东菱电器集团跻身广东出口家电十强企业。
２００３年，顺德东菱电器销售公司正式成立，标志着东菱电器集团正式进军国内小家电市场。
■　创业故事
郭建刚、郭建强兄弟俩，人称“郭氏双雄”，共同掌管着位于勒流的东菱电器集团。兄弟俩都还不过是三十来岁，哥哥郭建刚担任东菱集团董事长，弟弟郭建强则担任副董事长。
郭氏兄弟是土生土长的顺德人，父亲是供销社会计，家庭生活条件是不错的，但是大哥郭建刚高中还没有毕业，就跑出来自己闯世界了——在顺德这片盛产民营企业家的神奇土地上，很多人天生血液中就涌动着创业的本能。在１９８８年正式创立了新宝电器有限公司——也就是东菱电器集团的前身。随后，弟弟郭建强大学毕业后，在医院才呆了几个月就回家协助大哥创业。
新宝电器有限公司在１９８８年成立之后发展非常迅速，电熨斗、电吹风曾一度占有国内较大的市场份额。到后来，国内的小家电市场陷入了低级的恶性竞争之中，郭氏渐渐萌生了主动放弃低附加值产品之意。而此时的欧美，人们为了追求更精致的生活，对精巧的小家电需求越来越大。通过参加“广交会”，郭氏与外商有了接触，开始尝试“ＯＥＭ”（即“贴牌生产”）。
很快，郭氏以自己的诚信和聪明得到了客户的认同，由此，东菱集团正式将注意力投向了前景广阔的欧美市场。９０年代中期，随着国家政策开始放宽，东菱集团与世界著名品牌ＷＡＬ—ＭＡＲＫ、ＧＥ、ＳＵＮＢＥＡＭ，ＡＦＫ等国际大公司建立了战略合作伙伴关系。
东菱集团副总经理潘卫东说，集团获得真正大发展还是三年前开始的，因为ＷＴＯ对客商的信心支持很大，东菱集团也乘上了这一股东风。
来源：买购网 http://www.maigoo.com/maigoocms/2009/0710/4833.html

三、经典案例
东菱凯琴：世界电热水壶“第一品牌”
在与时尚消费潮流同步，加大技术创新力度，使产品力始终处于全球领先地位；以市场导向和渠道整合为基点，推进营销模式的创新，使营销力始终处于变革发展的前沿；聘请影视明星徐静蕾为形象代言人，大手笔运作小家电市场，演绎“生活太美妙了”的全新诉求，使品牌力进一步升华。
广东东菱凯琴集团“三力”齐发，16年专业化、规模化生产，全球年销量1000余万台，8000万用户的品质验证，全球年销售近10亿，锻造了其电热水壶在世界小家电行业的神话传奇，成就了东菱凯琴世界电热水壶第一品牌之美誉……
产品力 行业领先的风向标
当走进东菱凯琴集团产品展示大厅，仿佛置身电热水壶大家园，你的视线将被琳琅满目的电水壶占据，不锈钢、塑料、玻璃、车载系列应有尽有。
据了解，东菱凯琴集团设有12个技术开发部，专业技术人员近2000余人，拥有国际专利8项，国内专利468项，每年推出200多款新产品，在功能设计、技术研发、产品开发等方面均拥有核心技术。
以电热水壶为例，采用的是食品级塑料（通过FDA认证）、德国进口玻璃制作，现拥有发明专利4项，实用新型数十项，时尚外观设计超百余项，目前东菱电水壶品种型号达300多款。
在技术创新和产品质量控制方面，东菱建立了完备的产品质量管理体系。除了执行ISO9001-2000质量管理标准外，去年还投入了数百万元引入了6SIGMA管理体系，为公司培养了百余名黑带、绿带，这些人员都成为了公司品质控制方面精英。
基于对品质的不懈追求，东菱凯琴还与省研发中心组建相配套研发中心，投资组建了2000平方米的实验室。目前，东菱凯琴实验室已经通过了中国实验室认可委员会CNAL国家认可，成为国家级实验室。实验室的数据得到了UL、GS等权威国际认证公司和实验室的认可，专业化和技术实力已成为东菱凯琴领先世界电热水壶潮流的一张王牌。
05年东菱凯琴在电热水壶技术方面又取得质的飞跃，推出了一种具有将水烧开和过滤同时进行的带过滤器电热水壶，此种水壶具有过滤及软化水质功能，采用全球唯一具有实现过滤和将水烧开同时进行的STRIX滤芯。
在谈到此款产品时，其中国区域总经理沈关学娓娓道来：传统的将水烧开只能将微生物杀死，而自来水当中的硬水物质（钙，镁离子，碳酸根）和重金属（铝, 铜, 铅, 锌等金属）保持不变，悬浮颗粒也没办法消除，长期饮用重硬水物质，重金属和悬浮颗粒的水显然是对健康不利的。
另外，传统的饮水机最多只能达到95℃。过滤也只能去除硬水物质、重金属和悬浮颗粒，惟独不能杀死微生物。而东菱过滤水壶将传统的水烧开和传统的过滤完美的结合起来，避免了两者的缺点，使得水烧开（100℃）与过滤能成为现实，不消几分钟，你就能喝到健康纯净的开水。
据了解，此款水壶以其经济、方便、快捷、时尚等特点深受广大消费者喜欢，开创中国家庭健康饮水新时代。短短一个月，目前在全国500余个终端卖场销售突破上万台，过滤水壶现已成为东菱凯琴电热水壶大家族和传播东菱品牌的“当家花旦”。
营销力 个性彰显特色
目前东菱凯琴销售网络遍布全球60余个国家和地区，为东菱电热水壶驰骋全球市场提供了良好的平台，而引人注目的是其国内市场的推进速度更令同行叹为观止。
2003年东菱凯琴国内销售公司成立之初，就确立了代理为主，终端、连锁协同并进的销售模式，在全国广布网点，现在东菱凯琴已经在全国建成4个销售大区、18个省级分公司、300多家客户、1000余个终端卖场，已斩获两个多亿的销售额，其中电热水壶销售额占据相当大的比例。
终端为王，决胜终端，沈关学对此感受颇深，他说，随着传统百货业和个体家电销售的逐渐衰落，区域性的卖场日渐崛起，特别是国美、苏宁、永乐、大中等为首的家电连锁企业和以百安居、好美家为首的建材连锁超市的迅速扩张，家电零售业态发生了巨大变化。为此我们确立了快速营销、决胜终端、精细化管理的营销思路。
在营销手法上，大胆突破了传统的库存销售方式，以表现产品品质以及差异化卖点为核心，通过现场演示，大型立牌宣传等促销方式展现东菱领先的产品技术，树立起东菱产品高品质形象，促进产品的销售。
沈关学直言，国内市场比国外市场难做，国外市场只要找到海外卖家就可以了，而中国市场由于还不是很规范，渠道比较复杂，通路费用也十分高。尤其是进场费、导购费、专柜费等名目繁多，这对中小企业来说，负担就更觉得重了。所以经营思路一定要对头。
现时国内小家电的营销成本高达15%—18%，因此东菱要取胜，只能尝试新的营销模式。东菱去年在北京尝试了会员制，在上海尝试了电视直销。不过，东菱最巧的一招，还是“先易后难”。电器专业连锁的门槛太高，东菱的产品先通过门槛较低的超市、百货商店去抢占市场，当拥有一定市场占有率、谈判筹码增加时，再进大卖场，才能争取到比较合理的合作条件。
因此，目前东菱“双管齐下”，对沃尔玛、家乐福、好又多等超市直接供货，对专业电器卖场、传统百货商店则通过代理商去做。
我们在超市靠低价，在百货店打品牌，然后再一步步进国美、苏宁等门槛较高的专业连锁店，对二三级市场也实行直接的代理制。按照我们目前的推进速度，今年国内电热水壶200万台的销售目标定能实现。
品牌力 永无止境的追求
随着国内大家电品牌和国际知名品牌纷纷涌入小家电行业，市场竞争更加激烈，东菱凯琴世界电热水壶第一品牌地位遭受了严峻挑战，作为回师国内的“海归”家电巨头，更加清醒认识到品牌在企业竞争中战略地位。
为此，东菱凯琴高瞻远瞩，聘请影视明星徐静蕾为形象代言人，大手笔运作小家电市场，并确立以电热水壶为品牌传播核心产品，把引领生活时尚，提高生活质量作为品牌核心诉求，相继在央视、大众平面媒体、零售终端投入巨资对东菱凯琴品牌进行立体式传播和宣传，凸现出东菱凯琴西征冠军背景和实力。
在此基础上，东菱凯琴确立了“高品质生活供应商”企业定位和理念，使电热水壶系列产品与东菱凯琴企业定位一脉相承，品牌传播上相得益彰，深入大众消费者心中。
现在，随着东菱凯琴品牌美誉度的提升，电热水壶销量第一的位置也日益得以巩固，沈关学告诉记者，东菱凯琴现在电热水壶日出货量达2万多台，保持了50%增长速度，进一步拉开了与同行的距离。我们已经将电热水壶产品申报中国名牌，东菱凯琴在电热水壶行业一枝独秀已得到广泛认可，世界电热水壶第一品牌地位无人撼动。
来源：电磁炉网 http://www.diancilu.com.cn/news/200508/1222.htm

东菱凯琴集团“吞”威力为哪般?
今年10月底，东菱凯琴集团与中山市阜沙镇政府达成协议，东菱取代科龙，与阜沙镇顺畅工业公司共同组成中山东菱威力电器有限公司，分别持有该公司80％、20％的股权，东菱将至少投入1.5亿元对威力进行重组。
有贴牌巨人之称的东菱为何要不惜重资重组威力？
重组威力
“前年，该公司2亿美元的总销售额中，只有3％来自中国市场。我希望在今后几年里把销售额每年提高40％，同时也希望在5年内，东菱30％的营业收入能来自中国市场。” 东菱董事长郭建刚说。
据东菱新闻发言人李先进介绍，收购威力是东菱凯琴“双拳战略”的具体体现，东菱将继续在顺德生产小家电，3年内小家电销售额将从现在的30亿元增长到60亿元以上，同时东菱凯琴将在中山生产冰箱、洗衣机、空调等大家电，3年内大家电销售额将达到40亿元以上。
2003年6月被看作是东菱转身的重要标志时刻。一直为国外沃尔玛等大卖场代工生产小家电的东菱集团正式组建国内销售公司，并挖来曾在科龙担任过总裁助理的沈关学，出任国内销售公司操盘手。
“东菱自主品牌的小家电今年在海外的销售额能达到5000万－6000万元，国内原来的目标是2个亿，现在看来完成1.6个亿应该不存在问题。”新威力国内销售总经理沈关学说。沈加盟东菱后，开始力推“东菱”牌的小家电。
实际上，去年以来，东菱进军国内市场、打造强势品牌的步伐风雷并进。
早在去年7月，东菱就有重组威力的决心，却由于顾雏军向中山市政府“承诺”了太多的“计划”，使得东菱凯琴与威力失之交臂。但由于顾雏军迟迟不注资，导致威力嫁科龙名存实亡。 今年9月下旬，海信正式入主科龙，威力洗衣机只得再寻婆家，这才使收购科龙未果的东菱凯琴在一年后如愿以尝地娶到威力。
裂变后的隐忧
什么原因让一直“洋打工”的东菱如此急切地想拥有自主品牌？
“八年前我来时，东菱还只有七八百人，只有咖啡壶、水壶、面包机几款产品。”现任东菱集团海外营销中心总监的易扬波是与东菱一起成长起来的，八年中，她见证了东菱的几何式裂变。
“像是一个神话故事，几乎是一夜之间东菱突然长大了。像是一艘在大海上航行的顺风船，强劲的外来风力让你不用太费力气就能全速前进。而这外来的风力就是沃尔玛、家乐福等这些跨国采购大鳄。”东菱不愿透露姓名的一位中层这样比喻。
据了解，从生铁棚里开始创业的郭氏兄弟，在短短的十几年间，就进行了五次大的扩张，最近又在顺德买下了350亩准备建厂，沃尔玛等大卖场动辄上千万的巨额订单为这五次扩张夯实了足够的筹码。2000年时，东菱的出口额还是2个亿，五年后，已达35亿元的规模。
在东菱的快速成长中，沃尔玛等国际采购商几乎扮演着重要的角色。
“沃尔玛这些海外采购商实际上就是狼，他们把羊养大了，一定要从中获得回报的。”东菱那位不愿透露姓名的中层说。
与海外采购商打了整整八年交道的易扬波体验很深，“与这些大卖场做生意压力非常大，因为我们始终处于劣势地位，他们在协议中提出各种很苛刻的要求，不断地压低产品的价格，还要不断地验厂、测试等。”
易扬波并没有对记者谈及“劣势地位”的详尽含义。
但是东菱在与这些超级大卖场谈判时的残酷性可想而知。记者从其同行深圳沙井一家OEM公司了解到，该公司的电扇、榨汁机和烤面包机平均批发价已从十年前的7美元下降到了4美元。这主要来自于同行之间的竞争。该公司一位负责人说，国内的竞争对手不断地报出低得人吃惊的价格。
购买方也越来越挑剔地在厂家之间进行“摇摆”。沃尔玛全球采购副总裁Gary Meyers说：“随著竞争的加剧，压力越来越大，我们争取从中受益。”
内部挖潜非长久之计
为了应付产品价格不断下滑、利润率不断降低的局面，东菱只得苦练内功，在技术创新和深度配套上“挖潜”。
“东菱早在2002年8月，就成立了技术创新管理合理化建议委员会，公司每年花6000多万元用于技术开发，研发中心共有12个部门、200多名科技人员，每年开发200多款新产品，每个产品光模具费就近30万元，现拥有468项国内实用新型专利和8项国际专利。”沈关学说。
据了解，东菱现在不再光是生产被采购商牵着鼻子走的OEM产品，而是不断地加大自主设计和开发ODM产品规模，不断地自主设计出产品新式样和新功能，吸引采购商的兴趣。这些产品的利润相比OEM要高一些，如今，ODM产品已占到东菱出口的近50％。
但是，“有时从郭老板的语气中可以看出海外营销这块越来越累人了。这不是一种好的感觉！”一位接近郭老板的东菱人说。
“95％的利润被那些跨国大卖场赚走了，几美元的产品，到了他们手上就卖到几十美元。”沈关学说。
除了来自采购商的定价权压力，市场开始慢慢饱和同样让东菱感到了压力。
前几年，东菱业绩以50％以上的速度爆炸式增长。但是，很显然，未来几年不可能再维持这种增长速度。易扬波说，“美国、英国等地市场已趋向于饱和，对这些市场，我们只能依靠不断地设计新产品来吸引客户，以取代旧产品。现在增长比较快的市场是非洲、亚洲、中东一带。”据了解，欧美等地的家庭平均拥有小家电数量已达到32件，而中国等地则不到8件。
当然，去年以来原材料持续上涨，人民币升值，欧美贸易壁垒以及国际局势不稳等外来因素也不断动摇着东菱对海外市场的信心。
很显然，现在摆在东菱面前的问题是，如何减小企业对出口市场的依存度，这意味着东菱需要一个中国消费者群体能够认同的品牌。
来源: 新浪城市联盟 -- 宁波
http://www.cnnb.com.cn/gb/node2/node41290/jd/node42432/userobject7ai1247534.html

从小企业到大集团的管理变革
广东东菱凯琴集团（以下简称“东菱凯琴”）最初从事的是小家电代工，随着企业规模扩大，进行了相关的多元化扩张，并成立了集团企业。在这种“先有儿子，再有老子”的状态下，集团的高管团队不仅没有清醒认识到集团的战略定位，而且仍然用旧有的眼光看待集团下属经营实体的发展方向，使得这些经营实体的管理层不服也不认集团的管理。另外，有些功臣元老在管理能力上也无法适应集团的发展。
为了解决这些问题，东菱凯琴与合益集团（Hay Group）开展咨询合作项目，希望能够通过组织诊断、人才测评等方法，找到阻碍企业发展的症结所在，同时为集团建立行之有效的激励机制。
根据项目组先期的调研结论，集团董事长决定首先在集团内部进行战略大讨论和澄清，为东菱凯琴的下一步发展确立正确的战略方向。由于东菱凯琴即将启动的是集团自创始以来最大的一次变革行动，无疑会招致一些人的反对。而“消除抵制的一种最常用的方法，就是事先对人们进行相关的培训。观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。”（参见《变革战略的选择》 ，哈佛《商业评论》2008年8月号）于是董事长召集集团高管层以及各经营实体的管理层，第一次开诚布公地就企业未来发展方向、目标、战略重点、人员能力等诸多重大议题展开激烈的大讨论。在咨询顾问引导与会者达成的“畅所欲言、为企业和自身负责、对事不对人”的共识之下，高层团队基本确定了未来三年在财务、运营、品牌等方面的发展目标和战略重点。
除了沟通之外，让大家投入和参与也是消除抵制的另一种有效手段。“如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制行为。另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。”（参见《变革战略的选择》 ，哈佛《商业评论》2008年8月号）东菱凯琴在对战略目标和责任进行分解的过程中就采用了这种做法。
在咨询顾问的引导下，首先由最高层的经理人结合宏观环境、所负责的业务领域的历史成绩、竞争环境等因素进行陈述，并接受团队其他同事的质疑，然后阐述自己的商业计划，与八场硬仗对应的短期、中期业绩目标，以及若干具体管理行动。在团队成员的不断挑战和经理人自己逐步调整目标之后，基本确认了次年的关键业绩指标和目标。在这个过程中，高管团队从总裁开始，逐一形成个人绩效合约，上级和下级层层分解、层层签约，整个组织形成了一种“上下同欲者胜”的承诺型绩效文化。
有了战略解码的成果，集团在澄清职责边界、岗位责任的基础上，开始着手优化集团和各经营实体的职能、部门和岗位设置，逐步解决诸如职能重叠、岗位设置臃肿、人岗不匹配等突出的管理问题。
此外，项目组还运用360度领导力素质评估、测评中心、人才盘点等多种方法，对东菱凯琴的中高层经理人进行了领导力测评。针对有些功臣元老的管理能力无法适应集团发展的现状，东菱凯琴的创始人下了很大的决心设计了“双赢”的退出机制，既顾及到了当初一同创业的兄弟情谊，也为企业的发展排除障碍。在这个过程中，项目组设计了巧妙有效的沟通方法，避免在非常正式的会议场合，而是在充满了休闲气氛的酒吧中进行。双方在一定的酒精作用下，既回忆了一起创业、艰苦奋斗的历程，也分享了一路走来对企业内的不同人和事的观点，更重要的是，互相提出了对方的优势和不足。经过详尽的人才测评，东菱凯琴确定了企业发展的关键人才，并对集团、各经营实体的管理层进行了调整。通过岗位优化和评估，实现了初步的人岗匹配。同时，长期激励机制也相应确立，东菱凯琴第一次隆重而正式地与员工签订了书面的个人绩效合约。
至此，东菱凯琴的集团总部确定了清晰的架构和定位，为下一步实施有效管控奠定了基础，更为2010年和未来3年的战略推进开好了头。
来源：中华船务网http://www.chnshipping.com/News.Asp?seo=6221

洗衣机市场上演资本大战，东菱凯琴1.5亿收购威力
作者：吴锋
在收购科龙的角逐战中功亏一篑的广东东菱凯琴集团终于有所斩获，记者昨日获悉，该集团悄悄地以1．5亿元全面接管了中山威力集团，同时宣称将在今后的几年内再投资十几亿强行突围洗衣机与冰箱和空调。
东菱觊觎大家电已久
东菱凯琴集团中国区域总经理沈关学对记者表示，东菱凯琴主要看中了威力的洗衣机业务和3000万用户基础。东菱凯琴一直对大家电感兴趣，想通过收购重组进入大家电领域，威力的品牌不错，资产良性，账目也清晰。今年10月科龙电器公告称，模具、配件和小家电等非主营业务将被置换出来，以洗衣机著称的威力实际上就被科龙新东家——海信悄然放弃。曾经执掌威力洗衣机16年的前威力总裁许继海称，上世纪八九十年代，威力洗衣机曾连续6年产销量居全国第一，后来我国洗衣机市场竞争日炽，威力进行空调、小家电的多元化扩张，因后续资本跟不上，加上国有企业的体制转制不力，使威力跌入二线品牌阵营。
“五朵金花”强势突围
据透露，具体负责重组威力洗衣机、冰箱、空调业务的沈关学曾经是科龙与三洋合资的三洋科龙冰箱公司总经理，对科龙与容声的冰箱业务非常熟悉，此次出任新东菱威力洗衣机国内销售公司总经理，就是要复制科龙容声在冰箱与空调业的成功模式，同时也要将洗衣机做大做强。东菱凯琴是广东著名外销型小家电巨头，2004年销售额约24亿元，95％为外销。该企业一直有进军
大家电领域的战略意图，并已开始暗中尝试冰箱ＯＥＭ业务。随着收购成功，东菱集团已拥有东菱、凯琴、凯日、威力、威林五个子品牌，其中东菱主打小家电，凯琴主攻厨房商用设备，凯日主打电工照明，威力主营白色大家电，威林专注化工材料，东菱系“五朵金花”将以多品牌阵营强势突围白色家电。东菱凯琴新闻发言人李先进称，此次收购威力将使东菱凯琴的“二元战略”迅速成形。东菱将继续在顺德生产小家电，三年内小家电销售额将从现在的30亿元增长到60亿元以上，同时东菱凯琴将在中山生产冰箱、洗衣机、空调等大家电，三年内大家电销售额将达到40亿元以上。
洗衣机市场上演资本大战
据世界名牌协会调查分析，近年来，一向平静的洗衣机市场纷纷上演资本大战，此前跟家电毫不相关的高科技企业斯威特收购了小天鹅和小鸭，随后，海尔顺德设厂，ＴＣＬ南海设厂，美的控股荣事达，他们纷纷以巨资横向切入洗衣机领域，实现了多元化扩张。而海尔、小天鹅、惠尔浦、松下、ＬＧ、西门子等企业纷纷进行资本突围，洗衣机不断更新换代所带来的“第二次洗牌”机会难得，这也是东菱凯琴主要以洗衣机为突破口，杀入白色大家电的根本原因。（5版《商务在线》）
来源：南京报业网-南京日报
http://news.sohu.com/20051017/n227223005.shtml

小产品有大市场 东菱凯琴“三力”打造全球第一
近日，威力集团主动与东菱凯琴联系，希望能借助全球电热水壶第一品牌的威力，脱离原格林柯尔系，重振声威，而东菱凯琴方面近期也将派人前往考察。刚刚聘请影视明星徐静蕾为形象代言人的东菱凯琴集团，凭产品力、营销力、品牌力的“三力”齐发，经过16年专业化规模化生产，全球年销量达1000余万台及8000万用户，市场占有率高达50%以上，其“黑马形象”引人关注。
小产品也照样有大市场
近日，记者走进东菱凯琴集团产品展示大厅，仿佛置身电热水壶大家园，视线被琳琅满目的电水壶占据，不锈钢、塑料、玻璃、车载系列应有尽有。据了解，东菱凯琴集团设有12个技术开发部，专业技术人员近2000余人，拥有国际专利8项，国内专利468项，每年推出200多款新产品，在功能设计、技术研发、产品开发等方面均拥有核心技术。以电热水壶为例，采用的是食品级塑料（通过FDA认证）、德国进口玻璃制作，现拥有发明专利4项，实用新型数十项，时尚外观设计超百余项，目前东菱电水壶品种型号达300多款。目前，东菱凯琴实验室已经通过了中国实验室认可委员会CNAL国家认可，成为国家级实验室。实验室的数据得到了UL、GS等权威国际认证公司和实验室的认可，专业化和技术实力已成为东菱凯琴领先世界电热水壶潮流的一张王牌。短短一个月，目前在全国500余个终端卖场销售突破上万台，过滤水壶现已成为东菱凯琴电热水壶大家族和传播东菱品牌的“当家花旦”。
小家电营销更要大个性
东菱凯琴国内营销公司总经理沈关学对记者称：目前国内市场比国外市场难做，国外市场只要找到海外卖家就可以了，而中国市场由于还不是很规范，渠道比较复杂，通路费用也十分高。尤其是进场费、导购费、专柜费等名目繁多，这对中小企业来说，负担就更觉得重了。所以经营思路一定要对头。现时国内小家电的营销成本高达15%～18%，因此东菱要取胜，只能尝试新的营销模式。东菱去年在北京尝试了会员制，在上海尝试了电视直销。不过，东菱最巧的一招，还是“先易后难”。电器专业连锁的门槛太高，东菱的产品先通过门槛较低的超市、百货商店去抢占市场，当拥有一定市场占有率、谈判筹码增加时，再进大卖场，才能争取到比较合理的合作条件。因此，目前东菱“双管齐下”，对沃尔玛、家乐福、好又多等超市直接供货，对专业电器卖场、传统百货商店则通过代理商去做。我们在超市靠低价，在百货店打品牌，然后再一步步进国美、苏宁等门槛较高的专业连锁店，对二三级市场也实行直接的代理制。按照我们目前的推进速度，今年国内电热水壶200万台的销售目标定能实现。 （时报记者 施业传）
专家视点 小水壶“煮出”国际大名牌
据世界名牌协会调查，中国小家电自格兰仕微波炉征服世界后，东菱凯琴电热水壶也同样取得了国际化的成功，说明任何产品只要有创新，性价比高，就能做成国际大品牌。
现在，随着东菱凯琴品牌美誉度的提升，电热水壶销量第一的位置也日益得以巩固，沈关学告诉记者，东菱凯琴现在电热水壶日出货量达２万多台，保持了５０％增长速度，进一步拉开了与同行的距离。我们已经将电热水壶产品申报中国名牌，东菱凯琴在电热水壶行业一枝独秀已得到广泛认可，世界电热水壶第一品牌地位无人撼动。王林琳
来源：腾讯财经 http://finance.qq.com/a/20050902/000501.htm

在质疑中起航 东菱拿什么拯救威力
东菱 拿什么拯救威力
曾经的辉煌，曾经的动荡，带着对威力的困惑，和对威力现状的关注，记者专访了中山东菱威力公司。
东菱威力常务副总裁温焯东先生近日接受记者采访时表示，威力要重振雄风，需要自身的不懈努力，更需要中山人民、中山政府的理解与扶持。
辉煌的历史，惨淡的现实
威力洗衣机，一个曾经让中山人自豪与骄傲的名字和广东省工业的一面旗帜，一个曾经被称为“洗衣机大王”的民族品牌，一个曾经感动了三个时代的中国名牌和中国驰名商标。在许继海时代达到巅峰，后历经邓米高、银兴时代、科龙时代的离离合合，威力失威成为必然，威力洗衣机已经沦落到三线品牌，伴随威力的是资产重组，再资产重组的厄运。
但细数近些年的进程，2003年中山市民营企业银兴集团注资3亿元，成为威力最大的股东， 2004年，在中山市政府的干预和支持下，银兴集团退出。同年5月，威力集团再次完成股份重组，中山市阜沙镇顺畅工业有限公司持80％的股份成为威力当时的股东。2004年10月科龙电器拟注资1.6亿元与中山顺畅合资成立的“广东科龙威力电器有限公司”，由于科龙迟迟不注资，威力 “入嫁”科龙空有其名。
去年10月，威力又一次迎来了新东家——广东东菱凯琴集团。
王者联姻 偶然中的必然
东菱凯琴，顺德四大家电企业之一，在西式小家电出口上享誉全球，年出口额超过30亿元，其中电热水壶年出口2000万台，占据全球23％市场份额，有着“全球电热水壶大王”美誉，拳头产品咖啡壶和面包机牢牢占住全球前三的位置，是小家电行业名副其实的隐形冠军。
曾经的洗衣机大王和隐性的电水壶大王，新老王者对话，能否实现大小家电互动、国内外市场互补？这是东菱凯琴集团入主威力时的目标，可能也是衰老的威力最后的救命草。
东菱凯琴集团董事、东菱威力公司常务副总裁温焯东先生回忆，东菱凯琴在03年确定了巩固海外领先优势、创建国内强势品牌的战略部署，实施国内海外两条腿走路，推动大小家电互动的产品格局，主要是基于规避市场风险、做大做强集团规模、加大回馈社会力度和体现集团社会价值的必然选择。长期以来，东菱凯琴集团专注海外市场，专营西式小家电，成为全球具有相当影响力的知名企业。然而，由于西式小家电难以在短期内适应国内市场的先天性缺陷，产值偏小也决定了企业的社会价值和回馈社会的影响力，由此，集团适时做出了战略性的调整。
而选择威力，则主要是基于三个方面的原因：
其一是，威力品牌虽然美誉度不再，甚至渠道几乎完全丧失，售后网点形同虚设，技术和生产优势不复存在，但是威力品牌的知名度仍然很大。特别是作为一个曾经的洗衣机大王和中国驰名商标、中国名牌，在几代国人心中产生了深远的影响。
其二是，随着中国农村向小型城镇方向发展，特别是近几年中央提出建设社会主义新农村，农村市场对洗衣机的需求将继续扩大。加上国人生活水平的不断提升，洗衣机更新换代所带来的容量支持，因此洗衣机行业并不是夕阳行业，而是大有作为。
其三是，东菱凯琴集团具有很强的技术实力、资金实力和经营管理能力，在成本和质量控制方面更是具有独到的管理模式。同时，集团虽然在家电行业苦心经营二十年，但产品线主要是西式小家电，而且主要面向海外市场，进军传统大家电和拥有自主品牌，一直以来都是集团领导对家电行业高度关注的战略重心。
加上威力品牌在中山，顺德和中山比邻，社会文化、经营环境等方面存在诸多相似之处，因此威力成为东菱凯琴第一次走出去的首选目标。
至今，温总仍然对东菱与威力的第一次失之交臂深表惋惜。浪费了整整一年的时间，而时间对威力来讲，在04年威力重组之际，东菱凯琴就与中山有过接触，但由于科龙的名声、销售额和社会影响力等多方面因素，威力最终选择了科龙。
科龙入主后，05年销售额不到2000万元，威力继续跌向更深的低谷。于是，中山再度选择重组威力时，再次想到了东菱。经过短短一个月内的四次接触，双方就迅速的达成了协议。
质疑中起航
回忆起进入威力的日子，东菱威力总裁办副主任、国内销售公司副总经理项品峰博士说出了四个字——不堪回首。
从外面看，厂区内绿树成荫，环境优美。但是，没有宿舍，没有食堂，所有的设备、设施年老失修，员工基本生活不能保证，更不用提生产和研发。一切如同废墟，如同年老失修的除了铃铛不响什么都响的自行车。
最恐惧的是人少。当初科龙威力从清洁工到总经理一共不到180人，偌大的厂区，空荡荡的，用凄凉形容不足为过。
在这种条件下，东菱凯琴集团的先遣队由郭建强副董事长带队，一行八人进驻了威力。
一切只能从头开始。装有限电视，装风扇，建宿舍，整修生产线，招聘员工。经过一个换血的过程，威力开始新的运作，不到两个月的时间，威力厂区就重新恢复了生机，员工达到一千人，生产恢复了，销售启动了。“尽管市场名誉丧失了许多，但基本功还是要自己做的。”东菱威力负责人这样说。
历史的轮回 东威的困惑
然而，入主威力不到一年时间的东菱，实现了中山地区历史上微波炉的海外出口零突破，在国内市场销售目前已经突破8000万。这是一个可喜可贺的成绩，然而，总裁办副主任项品峰却用痛苦来形容东威这段历程。做企业，不是单单的做企业，与经营环境很有关系。顺德的东菱来中山，一切都陌生，一切从零开头。东菱的痛苦是源于没有良好的商业环境。
当时科龙入驻威力，社会上吵得沸沸扬扬，有人说，科龙是来炒一把就走的。项品峰对此却另有说法：“当初科龙对威力的举措还是有的，找专业设计公司设计洗衣机，高薪聘请40多名研发人员，开发新的产品，这些都足以看出顾雏军还是想做事的。对于科龙迟迟不注资、科龙威力销售始终上不来，也许有其他原因。”
据项品峰介绍“当时东菱微波炉技术是相当成熟的，海外拥有一定的客户，但在中山却是一个空白。按照流程就是要先进口再出口，从采购原材料到运回来，花费两个月。后来客户都反感了。”这是体制问题，流程问题。
一位在威力洗衣机工作的老员工说：威力集团患有了国有企业的通病。一是在国有体制下，形成了对政府的依赖，对市场不灵敏；二是政 府对企业干预过多。用项品峰的话，就是“威力的衰退，是国企诟病的表现，只不过在中山，在威力身上演绎了。” 他打了一个通俗易懂的比喻“喜欢可能导致溺爱，或者过分严格。过去威力的成功是中山政府和中山人的骄傲。由此也带来了高的关注度。这应该是国有企业的诟病，只是威力在中山演绎了。”
项品峰认为，这样的经营环境表面看起来危机四伏，实质上对老品牌的重新崛起提供了一个历史契机。如果品牌经营者能够有备而来，能够变被动为主动，就有可能在这个多事之秋重新占据行业领先地位。
威力在阜沙的威力科技园，原来这些用地，政府已经由工业用的改为商业用地了。“而东菱威力原计划的今年年底搬迁到科技园的目标看来 是无法实现了。”项品峰很着急地象记者描述。整改，环境评估，一切都是在一些部门的规范流程下进行着。而资金投入了却没有周转流动，对于一个需要扶持的品牌来说，那笔钱，在企业看来，流失的是效益。积累的问题太多，解决是有一个过程的。
维护威力美誉，打假先行
知名度很快可以炒出来，但是美誉度却需要长久的积累。庆幸的是，威力美誉度尽管丧失，但其知名度还犹存。
威力失信，六年来已经在市场上漏洞百出。品牌维护不到位，市场断层了六年，难免出现一些冒充的“李鬼”。以前公司几次重组过程中，老东家授权一些公司进行威力洗衣机生产，如今东菱接手，一步一步偿还债务是必需的。旧的威力洗衣机由于生产线早已停产，也停止了售后维护。而在近年来的资产重组中，科龙威力的一些产品问题，东菱接手后一一负责。慢慢的，在经销方面，很多经销商信心黯淡。
“威力要重夺中国名牌，肃清假冒伪劣成为首要任务。”东菱方面人士称，去年11月至今，东菱威力的主要精力在于投入数百万元在浙江 、河南、山东、湖南等地进行了“威力”品牌打假行动。“以假冒最为严重的湖南地区为例，”项品峰称，东菱威力有效联合相关部门，肃清 了“世纪星威力”、“威力净宝”两个假冒威力的品牌，运用法律手段对生产、销售此两个品牌的厂家、商家进行了查封产品、限期更名、罚 款等处罚。项品峰透露，广东地区诸如“威力××”、“××威力”之类不法侵权品牌厂商，数目也是不少。曾经制造假威力最严重的地区浙江××也开始说“看来东菱这次动真格了。”
假冒、侵权威力的不法行为横行，同时，售后服务几乎瘫痪，经销商、消费者深受其害。这些问题集中表现在威力品牌的美誉度下降和社会、经销商和消费者对威力品牌失去信心。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
记者后记：
昔日，“北有海尔、南有威力”传得响亮。中山威力若能再振雄风，那将是中山的骄傲。
现在的成功源于过去的努力,现在的行动将直接决定未来。东菱威力电器国内营销中心副总经理项品峰在记者离别时这样说。
一位家电业资深人士认为，一个品牌从辉煌走向没落，然后能再次崛起，特别是洗衣机品牌，目前还没有先例。如果威力品牌做到了，那将是一个奇迹。
亮剑之后的威力能否一鸣再起，能否真的如项品峰所愿，完成从亮剑到舞剑最终到论剑升华？或许是奇迹，或许只是努力。作为中山昔日的辉煌，我们只能期待。
来源：顺德图书馆 http://www.sdlib.com.cn/sdjd/ReadNews.asp?NewsID=5623

高层换血打包上市 东菱凯琴强整威力
作者：马晓芳
今年10月份，小家电厂商东菱凯琴以1.5亿元收购中山威力集团成立中山东菱威力电器有限公司(下称“东菱威力”)后，关于东菱凯琴如何运作东菱、威力两个家电品牌及威力洗衣机“再嫁”能否重现光彩一事引起业界关注。23日，在东菱凯琴第一期300亩洗衣机工业园奠基仪式上,该公司首次公布了打造大家电产品线，并将小家电业务在国内打包上市的发展战略。
据东菱威力总裁郭建强透露，公司打算对东菱威力投资1.5亿元,通过产能扩张和一系列调整使销量3年内达200万台，5年内重回行业前三名。
高层换血
由于产品更新换代跟不上市场需求，威力洗衣机这个曾经的销量冠军从1998年开始全面衰退，在被东菱收购后，东菱集团国内营销公司总经理沈关学曾表示，将首先对威力管理层进行调整。
23日，这一说法得到了证实。郭建强表示，空降者约占新领导班子的70%。在东菱威力最新高管名单中出现了东菱凯琴集团大批核心高管的名字：东菱集团董事长、副董事长分别兼任东菱威力董事长、总裁；东菱集团旗下新宝电器有限公司副总裁温焯东任东菱威力常务副总裁；东菱集团中国区域总经理沈关学任东菱威力国内销售总经理；凯琴电器公司原总经理潘卫东任东菱威力海外业务兼市场总监。
此外，东菱集团还把微波炉及以小冰箱为主的制冷产品并入了东菱威力。沈关学表示，除调整管理层外，还会重建销售网络和售后服务网络，争取3年内使大家电销售额达40亿元。
小家电业务总值30亿元
面对东菱和威力两个品牌，郭建强表示，两品牌将区别定位，东菱定位于小家电，威力以洗衣机为核心，配套大家电及微波炉、小冰箱和电饭煲等，最终把东菱威力打造成大家电制造基地。
由于东菱集团一直关注小家电出口，2004年出口额达25亿元，业内认为其上述表示是为拓展国内市场而转型，但郭建强则表示，今后公司要国内、国外“两条腿走路”，东菱集团不排除在冰箱等大家电项目上继续收购扩张的可能，今后几年将再投资十几亿元以威力品牌做大做强冰箱洗衣机产业。
除了在大家电市场有所作为外，温焯东还透露，公司一直在准备小家电业务的上市，计划把主营小家电出口的新宝电器有限公司在国内市场上市，“这是东菱集团的核心资产，总值约为30亿元”，目前只需要商务部批准，就可进入上市辅导期，正式挂牌将在2007年。
来源：中国人力资源开发网 http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=89798

东菱凯琴：制造“设计”优势
《中外管理》 2007年第07期
当1988年东菱公司的创始人从浙江购买回零部件，在自己的阁楼里组装电吹风机的时候，他或许并没有想到，这个简陋的手工作坊，日后会发展成为一个年销售额逾31亿元的小家电制造公司。
到目前为止，东菱的产品95%以上出口到欧洲、美洲、澳洲等发达国家市场，进入全球100多个国家和地区，成为饮誉全球的厨卫小家电制造基地。
进军OEM，建立生产优势
东菱的OEM业务始于1993年。1980年代，由于国内贸易领域三角债问题非常突出，造成许多制造企业现金流紧缺，财务状况恶化，不得不尝试改变原有的经营思路。
东菱觉得通过国际信用证结算，贸易风险会相对低一些。而且，他们也似乎预感到中国制造业在那场即将到来的全球制造大转移的浪潮中潜在的巨大机会。
从承接来自欧洲的OEM订单开始，东菱将主要的资金投入放在扩大产能，对厂房和设备的固定资产投入方面，加大了投资力度，使得OEM业务有了一个长足的发展，建立起了稳固的规模生产优势，缩短了交货期并将成本控制在最低。
投身ODM：设计就是核心竞争力
英国设计家保罗·雷莱斯曾说：“在一个竞争性增长的世界上，当工业化国家进入到几乎用同样的原料生产同一类产品的阶段，设计便成了决定的因素。”
在技术含量有限的小家电行业里，产品的工业设计便成为行业竞争的焦点之一。
东菱意识到：长期做OEM业务，东菱只是在获取制造环节上的利润，但实际上很多增值环节却在外部，比如：产品设计、品牌，以及分销渠道等。而在这几个环节中，因为面向海外市场的缘故，品牌与分销渠道不是一朝一夕可以渗透的，惟有产品的设计环节，是东菱的机会。但这个环节，却是国外合作伙伴认为成本相对比较高的环节。
“一旦我们从制造业开始逐步向外观设计过渡，客户就可以把比较贵重的一些成本环节（比如：设计环节）放到他们的供应链领域。”东菱公司董事长助理潘卫东对《中外管理》说。
于是，东菱公司开始花大力气加强人才的引进和技术设备的投入，企业的研发费用也从2000年的2.91%增长到2005年的5.18%，增长了16倍，2005年高达1.7亿元。
抓住这个增值环节的同时，东菱逐步从工业设计切入创新设计，还将原来一体化运作的研发中心，分成创新设计中心和工程开发中心两个环节，前者围绕着产品的概念和设计开展工作，后者则面向模具制造，把设计输出的结果工程化，制造出模具。二者分属两个部门，由两个部门领导直接领导。
由此，实际上工程开发中心承担两种任务：一是从创新设计中心自己开发产品设计方案，输出模具；二是依然承担原有的由国外客户提供的设计方案，输出模具。
经过人才和设备以及组织结构的调整，东菱从2000年开始起步的ODM，到2006年比例已经达到了60%。
由于研发能力的提升，使得东菱具备了有别于传统OEM业务的竞争优势。创新设计能力的提升，使得公司获得了飞利浦、Kenwood等国际一流客户。在英国小家电行业的四大知名品牌Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所销售的70%以上的产品都是由东菱生产的。
转型的症结在品牌文化
如果说从OEM到ODM是一个简单的产业链的升级和延伸，那么，从ODM到品牌就意味着一个有经营导向的改变和业务重组及再造。从贴牌生产到自有品牌，似乎是同一时期大部分OEM厂商的选择。
2003年，东菱也专门成立了一个独立的业务单位，来承担自有品牌拓展的业务。
“我们暂时在内销独立业务进行尝试，在尝试上有可能面临一种挑战。从2003年开始走了一些弯路，简单的把一些适合国外销售的产品放到国内销售。现在逐步调整到主导产品线的规划和产品的企划。”负责东菱品牌国内市场业务的国内营销中心总经理彭光顺对《中外管理》说。
而走了弯路的主要原因，彭光顺认为是忽视了对国内消费者的研究，因为国内消费者和国外消费者的消费习性和消费需求存在很大差别。
此后，为了适应国内市场的需要，东菱安排了专门的设计人员，在共享设计资源的基础上，独立研究国内市场消费的需求特点，开发适应国内市场的产品。
“现在我们国内市场一定是从消费者需求来做，独立设计出来，专门适应国内市场。从功能搭配，到外观审美，以及使用的便利性，都要以中国市场消费者为导向来研究。”彭光顺说。
如果说ODM实现了适应功能和产品使用习惯上的需要，那么自有品牌，就需要建立对以产品为载体的品牌文化。彭光顺认为：品牌一定是以市场为导向和以消费者需求为核心的模式，同时也需要企业文化和整个公司文化导向性的改变。
“我们将自有品牌‘东菱’定位为法国情趣生活的西式小家电，这是一个愿景。因为这个品牌理念的提出，有利于促进公司文化由制造文化向品牌文化的转变。”彭光顺说，“原来强调设计工艺，现在则要强调艺术和浪漫情调的品牌文化，那么，原有的企业文化就需要面临改变，实际上这也正是我们所面临的挑战。”
自有品牌之路，似乎比想像的要难很多。除了产品和品牌文化，开发自有品牌也意味着企业营销思路的调整，包括：营销模式、组织结构的方方面面。
自有品牌只是一个尝试
东菱的品牌尝试目前只限于国内。
“国外市场我们在短期内不会考虑，除非有一些非常特殊的机会，比如说，有合适的海外并购对象。”潘卫东说，“不能以一般简单的模式来做，需要用一种超常的策略。因为这是一种变革，一种文化的变革，涉及到服务文化和品牌文化。”
彭卫东认为由贴牌生产到自有品牌转型，只能通过一种财务导向来引导，而不能一窝蜂的鼓吹。“可以鼓励一些自主创新品牌，但不应该矮化OEM业务。” 潘卫东说。
东菱未来的战略是：稳固OEM和ODM的优势，实现 OEM、ODM、品牌三块业务平衡发展。甚至品牌没有成熟的情况下，把OEM作为利润的主要来源，保持每年20%的增长速度。
而东菱集团旗下承担OEM业务的新宝公司，集团赋予的定位是成为一个世界级的主流西式小家电的供应商。
“从OEM到ODM这个跳跃我们是实现了，但是ODM到品牌这个阶段，我们正在国内进行大张旗鼓的尝试和挑战，而这个挑战能否成功，能不能成为继ODM之后支撑我们业务发展的一个支点，在我们的业务比重中占有1/3强，还看未来的走势。” 潘卫东说。
来源：中国企媒联盟http://donlim.mellnet.com/mellnet/185/blog/news2009061353335.html

东菱凯琴重组“混合航母”
近日, 素有“西征冠军”之称的广东东菱凯琴集团悄悄地以1.5亿元全面接管了中山威力集团，同时宣称将在今后的几年内再投资十几亿元强行突围洗衣机、冰箱和空调，东菱集团现有东菱、凯琴、凯日、威力、威林五个子品牌，其中东菱主打小家电，凯琴主攻厨房商用设备，凯日主打电工照明，威力主营白色大家电，威林专注化工材料，东菱系“五朵金花”将以多品牌阵营强势突围白色家电。作为国际化最成功的多品牌双雄，东菱系与TCL一样引起业内外巨大震撼！
据东菱凯琴新闻发言人李先进分析：收购威力是东菱凯琴“双拳战略”的具体体现，联合国世界名牌协会都称东菱凯琴是中国小家电的“隐形”冠军，电热水壶总销量8000万台，是全球第一品牌，东菱凯琴一直在从事冰箱业的出口，此次收购威力将使东菱凯琴的“二元战略”迅速成形，东菱将继续在顺德生产小家电，三年内小家电销售额将从现在的30亿元增长到60亿元以上，同时东菱凯琴将在中山生产冰箱、洗衣机、空调等大家电，三年内大家电销售额将达到40亿元以上，东菱凯琴的“双拳战略”目前最强的“拳头产品”是小家电，最弱的“拳头产品”是大家电，东菱凯琴要做“南方的海尔”，成为中国白色家电的领军企业，就必须迅速将洗衣机、冰箱与空调业务做大做强！由于新东菱威力的第二期大家电工程将落户中山市阜沙镇，该镇镇长梁松枝也表示：“东菱凯琴与威力的重组是双赢的好事，很值得家电业期待！”
多品牌战略曾经被视为中国家电业的“死亡地带”，但TCL、海信系（含科龙）、爱浪音响等多品牌战略的成功，坚定了东菱凯琴走多品牌战略的探索，对多品牌战略颇有研究的著名营销专家沈关学认为：“中国家电流通业出现了国美、苏宁等专业性连锁零售店、专卖店、综合性超市等多层次的渠道业态，再加上中国消费者的层次复杂，客观上使得中国家电业有了多品牌运作的渠道基础与消费者条件，再加上欧美国家的西门子、飞利浦、通用电器等都成功进行了多品牌实验，所以，中国家电业靠单一品牌制胜的时代正在远去，多品牌经营时代正在来临！今后，威力这个品牌主要是在中山市生产大家电，但也做一部分小家电，主要是打二三级乡镇市场，而东菱凯琴这个品牌主要是在顺德生产小家电，但也可能做一部分大家电，主要是坚守大城市的一级市场，东菱系“五朵金花”将构成分工明确的多品牌格局！
据了解，东菱凯琴地处广东顺德勒流镇，员工总数1．6万人，有电热水壶、搅拌机、咖啡机、电烤箱、微波炉、电冰箱等六大制造基地，是广东著名外销型小家电“隐形”冠军，生产电热水壶销量达8000万台，是全球电热水壶第一品牌；2004年销售额30亿元，95%为外销。联合国世界名牌协会称：海尔、东菱凯琴、TCL是中国家电国际化最成功的三大巨头！
来源：生活新报社 http://www.shxb.net/html/20051028/20051028_9560.shtml

东菱凯琴从小到大 年销售32亿核心基因
每一个企业都有自己独特的基因构造，其中最为关键的就是自己的优势基因，它往往也成为企业快速发展的核心竞争力，东菱凯琴集团的发展过程就是围绕市场、品牌、产业这些核心基因不断扩张，在自身裂变过程中创造新的更多的发展空间和机遇……
东菱凯琴以市场、品牌、产业为核心求裂变
2005年是东菱凯琴集团确立稳定、系统、调整的年份，但就在岁末年初，记者仍然收获了一个惊喜，东菱凯琴集团全年实现销售近32个亿，较去年同期增长30%，继续保持快速强劲的发展态势。
纵观东菱凯琴集团飞速发展过程，其在市场、品牌、产业不断裂变，贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于市场拓展、研发制造、品牌体系、网络流通等各个环节，和单纯顺应市场的自然选择有着本质的区别，其自身的裂变发展无不体现出企业进行自主创新进化的明确目的，正是因为东菱凯琴自主裂变，率先进化，也使其成为中国家电行业独特“东菱版本”。
以市场为原点，提升制造和技术优势
围绕市场这个原点进行扩张，通过谋求技术升级和产能提升展现比较优势，是东菱凯琴集团裂变进化的方式之一。1988年的东菱凯琴集团，从最初几十人手工作坊，发展成为今天16000余人的企业集团，与其强烈的市场敏锐及扩张意识密不可分。
东菱凯琴集团一直专著小家电领域，并成功先期切入海外市场，获得了巨大的生存与发展空间，企业呈现螺旋式发展，为以后发展打下了良好的基础。与其它家电企业不同的是，东菱凯琴走的是“先难后易”的国际化之路。即先进入欧美等发达国家和地区，在取得优势地位后，再以高屋建瓴之势进入国内市场及东南亚等发展中国家。为了使国外客商更有信心下定单，同时以规模效应实现成本分摊，东菱凯琴实现规模最大化和行业生产集中度最高化的策略，每月有550台产品送往世界各地，同时在产业链的深度配套方面优势相当明显，其80%上游原材料供应商都来自集团子公司，一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过规模来实现成本分摊，增加利润空间，从而提高市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用市场国际化策略的推进，这两者相互促进，相互推动。
强大的制造能力和产能扩张，为其技术创新提出了更高要求，东菱凯琴集团在技术创新、产品开发投入占销售额的3-5%，有12个技术开发部门，技术人员2000余人。并率先引入了6SIGMA管理体系，还与广东省研发中心组建相配套研发中心，投资组建了2000平方米的实验室，并通过了中国实验室认可委员会CNAL国家认可，实验室的数据得到了UL、GS等权威国际认证公司和实验室的认证，目前拥有国内专利468项，全球专利8项，每月有近20款新品面市。其研发的能做米饭的面包机—“鸳鸯煲”和“能软化水质”的过滤水壶，导入国内市场后，引领了行业发展和技术升级，实现了国内外技术资源共享，从而确立了企业在市场竞争中优势。
以品牌谋裂变，创新发展模式
从“中国制造”到“中国创造”是无数中国企业人的梦想，同样，从OEM企业变身自主品牌企业也是众多企业的渴望。在全球经济一体化的今天，企业的国际化已成必然，东菱凯琴当初以OEM的形式切入国际市场便是一种较为轻松的企业国际化战略，通过OEM的产品国际化带动市场的国际化，解决企业生存问题，18年海外市场磨砺，使其成为行业内OEM商响当当的品牌。
但不可否认的是，大量的OEM也就是用别人的品牌出口产品，为人做嫁衣，是不可能实现企业永续国际化经营的，唯有品牌才是永续经营的载体。因此，在具备国际化优势资源的基础上，东菱凯琴开始从制造资源国际化转变到品牌运作资源国际化。
2003年东菱凯琴重金携手影视明星徐静蕾强势挥师国内，并确定了巩固海外领先优势，创建国内强势品牌的战略宏图，开始由生产制造商向品牌运营商转型。成功的品牌裂变释放了巨大能量，两年来东菱凯琴在全国建大力进行销售渠道与服务网络的建设，通过营销终端不断强化品牌形象。已经在全国建成4个销售大区、18个省级分公司、500多家客户、1000余个终端卖场，组成了较为独立、完备的销售体系和以K3软件为信息支撑的高效、透明的财务运作与管理体系，售后服务网络也覆盖全国所有销售区域，国内销售额已达2个多亿。并分别获得面包机消费者喜爱第一品牌、电烫斗、微波炉国家免检、水壶广东省名牌产品、联合国采购供应商等荣誉，带来了企业知名度、销售业绩及资产的迅速增长。
目前，中国家电企业经过20多年国内激烈的竞争，纷纷转战国际市场，但与欧美、日本、韩国的跨国企业相比，中国企业无论从资金规模、整体技术还是从综合实力上看，都有一定的差距。在外资资本和品牌的两重压力下，大多数制造商选择了OEM形式。而东菱凯琴已经从“隐形冠军”的幕后走向了前台，其企业的制造优势也得以在品牌运作中不断复制与传递。因此，东菱凯琴自主品牌的兴起，在某种意义上代表着新一代家电发展模式。
从小电到大电，做强做大产业规模
通过兼并收购增加新的优势基因，适度扩大产业规模，从而获取扩张价值最大化，也是东菱凯琴裂变进化的努力方向。东菱凯琴经过18年的发展，已经过渡到快速扩张阶段，早在几年前就在谋划多元化扩张问题，并分别以凯日、威林品牌在电气电工、化工材料等行业进行了扩张，而引人注目的是去年(05年)9月成功收购中山威力，从专业小家电顺利实现进军大家电领域的产业扩张。
企业扩张可以走两条路：一是可以通过自身产品服务不断扩张而带动企业的扩张，另外就是通过融得资金以兼并收购，资本运营，从而不断扩张自己。前一条是传统路径，后一条则是新的资本运营路径。东菱凯琴充分整合企业内外部资源，以资本运营方式收购中山威力快速切入大家电领域，完成了大小家电互动的完美布局，最大限度的实现了产业扩张价值最大化，大大延续了企业发展后劲和生命力。
据记者了解到，东菱凯琴集团现在以东菱、威力、凯日、威林等品牌在家电、电气电工、化工材料等产业扩张比拼雏形已确立，下一步延伸和规划也在积极推进。其将把家电做为核心主业，进一步丰富大电制冷领域产品线，继续做强做大。利用东菱凯琴在品牌、技术、人才、资金、管理、技术等方面的优势，游刃有余对所属产业和品牌进行合理把控，同时兼顾成本与效益，把电气电工、化工材料暂时做为子业同步发展，建立起企业管理、产品质量、市场营销等的梯次管理机制，循序渐进的提高子业经营水平，有效规避扩张带来的产业失控风险，5年内实现销售规模100个亿，实现产业良性扩张和品牌升值。
来源：和家网 http://www.51hejia.com/xinwen/20061226/328668

四、解析

1．时代背景
A.个人时代背景
郭氏兄弟是土生土长的顺德人，父亲是供销社会计，家庭生活条件是不错的，但是大哥郭建刚高中还没有毕业，就跑出来自己闯世界了——在顺德这片盛产民营企业家的神奇土地上，很多人天生血液中就涌动着创业的本能。在１９８８年正式创立了新宝电器有限公司——也就是东菱电器集团的前身。随后，弟弟郭建强大学毕业后，在医院才呆了几个月就回家协助大哥创业。
来源：买购网 http://www.maigoo.com/maigoocms/2009/0710/4833.html

B.全球发展背景
东菱凯琴集团一直专著小家电领域，并成功先期切入海外市场，获得了巨大的生存与发展空间，企业呈现螺旋式发展，为以后发展打下了良好的基础。与其它家电企业不同的是，东菱凯琴走的是“先难后易”的国际化之路。即先进入欧美等发达国家和地区，在取得优势地位后，再以高屋建瓴之势进入国内市场及东南亚等发展中国家。
东菱的OEM业务始于1993年。1980年代，由于国内贸易领域三角债问题非常突出，造成许多制造企业现金流紧缺，财务状况恶化，不得不尝试改变原有的经营思路。
东菱觉得通过国际信用证结算，贸易风险会相对低一些。而且，他们也似乎预感到中国制造业在那场即将到来的全球制造大转移的浪潮中潜在的巨大机会。
来源：和家网 http://www.51hejia.com/xinwen/20061226/328668

东菱集团副总经理潘卫东说，集团获得真正大发展还是三年前开始的，因为ＷＴＯ对客商的信心支持很大，东菱集团也乘上了这一股东风。
来源：买购网 http://www.maigoo.com/maigoocms/2009/0710/4833.html

2．家族基础或个人信念
顺德网对郭建刚个人信念的报道
《以人为本，打造强势企业》东菱凯琴集团董事长郭建刚委员的发言
东菱集团创建于1988年，以OEM为主要经营销售模式，集团营销策略是欧美厨房小家电市场。我们凭着一股精诚团结、奋斗不息的精神，经过十多年的风雨洗礼，如今集团拥有10家分公司、厂房面积30多万平方米、超过1万名员工,集团年出口额达2亿美元。2003年，在集团领导班子的带领下，全集团员工努力拼搏，团结一致，再创销售额历史新高，突破16亿元大关，比去年增长60%，新开发产品多达200余款。到目前，我们的产品已进入全球90多个国家，多家欧美知名的大客户都与我集团建立了稳定的伙伴协作关系，达成了良好的长期合作意向。
集团之所以有今天，离不开一个“人”字。集团目前拥有大批高素质人才和技术熟练的工程师，其中拥有高级技术人员500人，大专以上学历2000余人，形成了科学合理的人才结构。同时在用人制度上建立和坚持“能者上、平者让、庸者下”的机制。一句话，东菱集团今天的辉煌成就源于优秀的人才梯队管理—— “以人为本”。
“以人为本”是我们集团对人才的重要性的基本认识。我们确信，企业的兴与衰都是由人而起，有了人才，企业的发展才有保证。我们无论从过去的小作坊发展到现有的规模，都非常重视人才管理，人性化管理，并积累了一定的经验。 我们的体会有五个方面：
一、加强人才管理，为企业发展壮大提供充足的人力资源
我们对人才的管理是从员工进公司之前就已经开始的。在招聘中级以上管理人员时举行多次应聘考试，对人才严把录用关。其中，笔试一次，面试多次，考官逐渐升级，从人力资源部的科长、经理、副总经理直至总经理。除考查有关必要的业务知识外，最重要的是考察报考者的综合素质。员工通过筛选录用后，还必须经过统一的培训。集团专门成立了员工培训部，对员工进行有关的工作培训，其中分为入职培训和岗位培训。入职培训主要向新员工讲授集团的发展历史、优良传统和有关规章制度，从而培养新员工的归属意识、忠诚思想、集体观念和敬业精神；岗位培训主要是针对员工不同的级别和业务范围，分别建立不同内容的培训体系，如基层和中层管理干部培训、营销人员培训、研究开发人员培训等，通过岗位培训不断提高员工的素质和业务水平，以适应国际和国内社会、经济和经营环境的变化。另外，为适应集团企业不断发展的需要，我们每年都外派一定数量的骨干人员参加社会上大型的培训活动。去年，光是送中大参加MBA课程培训的就近20人，培训费用达30万元，加上其他培训项目，集团每年的培训费用开支约50万元。此外，我们还建立了对员工系统的考评制度，由集团的人事部门协同各级领导进行，考评分为成绩考评和晋级考评两种。考评结果均记录在人事档案，成为日后晋级、加薪和发放奖金的重要依据，也是发现和留住有用之才、淘汰不合格者的重要手段和途径。
二、建立激励机制，提升集团核心竞争力
集团自2002年8月成立技术创新委员会以来，秉着“通过管理达到绩效，取得绩效给予奖励”的原则和“大力造就东菱人才，提升集团核心竞争力”的宗旨，致力推进集团技术和管理创新的规范化、流程化，并取得良好的经济和社会效益。为促进技术创新和加强管理，集团专门设立了“技术创新和管理合理化建议奖”，引发了众多员工踊跃为集团献计献策，为集团的发展推波助澜。去年，光是“技术创新和合理化建议奖”的奖金发放就达到20万元。通过技术创新和合理化建议，大大地增加了集团的利润。同时集团内部还形成了一种励志创新和激励团队进展的群众性文化大变革，大大地增强了员工的荣誉感和归属感，提高了公司的经营绩效及核心竞争力。此外，我们对在技术研究开发上有贡献的员工实行重奖，对每开发一个新产品的奖励1.5-2万元，并提出“对科技发明奖的奖金上不封顶”。仅在2003年集团发放的“科技研究开发奖”的奖金就达到108万元。另外，集团每年还评选出“十大员工”“先进员工”，分别每人奖励5000元和500元，奖励人数在300人左右。在集团里，人才管理是多管齐下的，但其基本经验是“蜜糖与鞭子”，即在严格的管理之下，给予相应的经济保障，给员工以前途和希望。目前，集团正朝着所有权与经营权分离的方向前进，集团的发展离不开在实践中涌现的精英分子——各级经营管理干部。干部的选拔如同政府机关一样，原则上是没有“破格”的，只能一步一个脚印。
三、创造良好的环境，增强集团的凝聚力
因生产发展需要，我们在2003年建起了占地200亩的新厂房。在新厂房的建设时，我们不惜投入大量的资金，用上既散热又通风透光的建筑材料，为员工提供良好的工作环境，调动他们的生产积极性。在个别特殊工作岗位上，则根据国家的有关规定和实际需要配备必须的附带工具，如噪音较大的配备耳塞，有气味的配带口罩等。在厂房的生活区内，集团投资了1000多万元，兴建了能容纳5000人的员工宿舍，宿舍内按照带阳台的酒店式建设，有独立洗手间、生活阳台、热水器等，仅热水器就投资达30多万元。此外，生活区内还种上大量的绿化树木和铺植草皮；同时，建造了一个能容纳1500人就餐的饭堂，饭堂内设三个可供员工选择的厨房，员工可根据自己的口味来选择不同的饭菜；建有五个小商场、两个篮球场、多个羽毛球场和卡拉OK室等，极大地丰富了员工的工余生活。另外，集团还在勒流翠怡花园购入了26套商品房，提供给对集团有一定贡献的员工入住，并协助他们解决子女读书问题。此外集团还为员工提供购房贷款、带薪休假、定期体检等福利和待遇，使他们在集团工作、生活，既安心又开心，既有奔头又有归属感。从而使全体员工的工作积极性和进取心大大加强。
四、坚持以人为本，建立良好的企业文化体系
我们实施人才资源管理创新战略，建立了一支高素质的员工梯队，旨在建立良好的企业文化体系。通过强而有力的培训，把“以人为本，诚信开明，务实创新”的企业精神灌输到了员工的心中。 “以人为本”是我们集团立业之基，发展之本。多年来，集团坚持在发展壮大的同时，不忘创造宽松的用人环境和企业文化，以促进集团的持续、健康、稳定发展。譬如：我们每年借用勒流育贤实验学校举办一次大型的运动会，设有游泳、田径、球类等项目，奖金、费用等开支达50万元；每年搞一次文娱活动，比赛项目有象棋、跳绳、“拖拉机”、拔河等；每年借用勒流影剧院举办一次大型的员工卡拉OK大赛；集团内还组建了艺术团，每年的12月31日都举行盛大的元旦晚会，参加人数6000余人，晚会上有集团光辉历程回顾、艺术团表演和其他文艺节目，可谓节目丰富，多姿多彩。仅在去年12月31日的元旦晚会就开支了50万元。此外集团还自行出版《东菱报》。这些文体活动的开展，旨在营造愉快、祥和的文化氛围，激发员工对公司的归属感，激发人才对公司的忠诚度。“以人为本”的人性化管理，为营造良好的企业文化氛围提供了有利的条件。
五、积极回馈社会，为社会进步作贡献
十五年来，集团公司始终坚持出口导向为基础，根据国际分工原理，专心把小家电做大，做强，做好。目前，已基本上形成了此领域的专业化，规模化生产，取得了良好的经济效益和社会效益。近几年来，集团发展壮大了，获取了一定的经济效益后，也不遗余力地支持社会公益活动，在每年的春节期间，集团都拿出二十多万元赞助勒流镇“新宝杯”和“中小学生杯”乒乓球赛，以活跃社会的节日气氛，促进本地体育运动的发展。此外，在区镇的各项社会公益活动中，集团都秉承“取之社会、回报社会”的做法，有钱出钱，有力出力。如对勒流慈善基金、顺德教育基金等，我们都慷慨解囊，尽力为推动当地的两个文明建设和提高社会福利水平作出我们应有的贡献。
回顾我集团公司的发展历程,每前进一步都离不开党和政府的关心和支持,尤其是多年来各级政府在各个时期出台的优惠政策,使我们在困难时充满信心，于逆境中紧握机遇，在市场经济的海洋里乘风破浪。如今，随着短缺经济的消逝，各行各业的迅猛发展，尤其是我国家电产业的不断成熟，我公司与全顺德家电业的同行一样，都面临着来自国内外市场剧烈竞争的压力。为了争取在日益激烈的竞争里保持我们的优势，我们必须进一步扩大规模、拓展市场、降低成本。为此，我们想借此机会向区镇两级政府提几点建议：
一是希望政府在大张旗鼓抓招商引资的同时，能继续重视和扶持本土民营企业做大做强，在政府资源的投放上兼顾外源性经济与内源性经济的协调发展。二是进一步加大鼓励促进民营企业加快科技创新的力度，支持民营企业积极推进信息化改造，从根本上提高民营企业的技术更新、产品开发、打造品牌等。三是进一步加大对民营企业开拓国际市场的支持力度，使更多的民营企业加快发展成为具有国际市场竞争力的大企业、企业集团乃至中国的跨国公司。四是进一步提高政府各部门服务经济、服务企业的水平，尤其是与经济发展和管理直接相关的执法部门，希望能更进一步提高队伍素质和服务水平，特别是办事效率，让企业能得到最简便、最高效、最优质的服务。
来源：顺德报 http://www.sc168.com/hd/2004sdlh/2004sdlhzx/200402120128.htm

3．现成的别人的评价、解析
“解析东菱凯琴发展之路
作者：沈关学
东菱凯琴在OEM 发展过程中，力求进一步发展壮大，并有自己的自主品牌。
广东菱凯琴集团有限公司(以下／ 简称东菱凯琴)1988年创立，是首家投资于广东顺德勒流镇以出口为主的外向型企业。十多年来，公司秉承做大、做精、做强的经营理念，实施成本领先、技术领先、规模领先的竞争策略，到2004年出口额已达25亿元，年出口额呈50％增长，全球每年有4000多万家庭成为东菱凯琴产品的用户。
全球经济一体化的今天，企业的国际化已成必然，企业要国际化就要获取国际化的用户资源，通过市场的国际化达到品牌的国际化。东菱凯琴当年以OEM的形式切入国际市场便是一种较为轻松的企业国际化战略，通过OEM的产品国际化带动市场的国际化，解决企业生存问题。
但是不可否认的是，大量的0EM-G就是用别人的品牌出口产品，为他人做嫁衣，是不可能实现企业永续国际化经营的，惟有品牌才是永续经营的载体。因此，在获得国际化用户资源的基础上，东菱凯琴开始从产品的用户资源国际化转变到品牌的用户资源国际化。东菱凯琴走的是一条先国际市场后国内市场的发展道路，发展模式呈现出“0EM一0DM一自主品牌”的轨迹。
应该说，中国企业特别是小家电企业通过OEM出口方式求生存的为数不少。但很多企业在OEM的发展过程中，很难进一步壮大发展并拥有自己的自主品牌。2003年6月，东菱凯琴实现战略转移，挟海外背景强势挥师国内市场，重金聘请影视明星徐静蕾为品牌形象代言人，计划3年内打造出中国知名品牌，实现由生产制造商向品牌运营商转型，并计划2005年在香港上市。目前，东菱凯琴集团已形成国内、国际市场优势互补，相互促进的互动运作格局，并全新使用“东菱凯琴”、“凯琴”自主品牌参与国内、国际市场竞争。
笔者认为，东菱凯琴能够步步为营走到今天，主要得益于以下几点要素。
(1)专业化。东菱凯琴电器从成立时就专攻欧美小家电并长期专注于此，走专业化之路。目前，东菱凯琴主要生产电热水煲、面包机、微波炉、电烫斗、咖啡机等15类1000多个品种的小家电，几乎全部是西式生活小家电。
(2)规模化。为了使国外客商更有信心下订单，同时以规模效应实现成本分摊，东菱凯琴实施规模最大化和行业生产集中度最高化的策略，从而提高市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用产品国际化策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势。目前，东菱凯琴拥有厂房及占地面积近50余万平方米，员工16000余人，自动作业流水线78条，大型喷涂线3条，注塑成型机300多台，五金冲压机100多台，另有366亩新工业园区正在建设中。
(3)成本领先战略。东菱凯琴在产业链的深度配套方面优势相当明显，其80％上游原材料供应商都来自集团子公司，这是实现规模化制造的基础。这样做一方面，可以迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，可以通过规模来实现成本分摊，增加利润空间。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本；通过规模效应，增加技术投入；通过规模效应，保持成本领先。
(4)技术创新领先战略。东菱凯琴在技术创新、产品开发投入占销售额的3％～5％，有12个技术开发部r-1。到目前拥有国内专利468项，全球专利8项，每月有近20款新品面市，从而确立了企业在市场竞争中的优势。
从东菱凯琴的发展来看，创新是企业的发展源动力。企业在加大产品的研究投入的同时，只有投入更多人性化的设计，才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，企业才能立于不败之地。例如，东菱凯琴最新推出拥有专利权，既能做米饭又能做面包的“鸳鸯煲”就是一种创新。当然，创新不仅仅是企业自身的资金及人力的投入，更是观念与思想的解放。
继续打造可持续性、规范化发展的平台，并融资上市，使资本经营战略成为有力的后盾，增强企业整体抗风险能力是东菱凯琴下一步的目标。东菱凯琴将在明年初实现上市计划，通过资本优化配置进行有效运营，实现企业资产良性重组及资本和产业、产业链之间的互补。
来源：《电器》2005年 第06期

透析小家电行业独特的“东菱版本”
每一个企业都有自己独特的基因构造，其中最为关键的就是自己的优势基因，它往往也成为企业快速发展的核心竞争力，东菱凯琴集团的发展过程就是围绕市场、品牌、产业这些核心基因不断扩张，在自身裂变过程中创造新的更多的发展空间和机遇……
2005年是广东东菱凯琴集团有限公司(以下简称“东菱凯琴”)确立稳定、系统、调整的年份，但就在岁末年初，其仍给了大家一个惊喜，全年实现销售近32个亿，较去年同期增长30%，继续保持快速强劲的发展态势。
纵观东菱凯琴飞速发展的过程，其在市场、品牌和产业上的不断裂变，东菱凯琴其自身的裂变发展无不体现出企业进行自主创新进化的明确目的，正是因为东菱凯琴自主裂变，率先进化，也使其成为中国家电行业独特“东菱版本”。
　　以市场为原点，提升制造和技术优势
围绕市场这个原点进行扩张，通过谋求技术升级和产能提升展现比较优势，是东菱凯琴裂变进化的方式之一。1988年的东菱凯琴，从最初几十人手工作坊，发展成为今天16000余人的企业集团，与其强烈的市场敏锐及扩张意识密不可分。
东菱凯琴一直专注小家电领域，并成功先期切入海外市场，获得了巨大的生存与发展空间，企业呈现螺旋式发展，为以后发展打下了良好的基础。与其它家电企业不同的是，东菱凯琴走的是“先难后易”的国际化之路。即先进入欧美等发达国家和地区，在取得优势地位后，再以高屋建瓴之势进入国内市场及东南亚等发展中国家。
　　以品牌谋裂变.创新发展模式
从“中国制造”到“中国创造”是无数中国企业人的梦想，同样，从OEM企业变身自主品牌企业也是众多企业的渴望。在全球经济一体化的今天，企业的国际化已成必然，东菱凯琴当初以OEM的形式切入国际市场便是一种较为轻松的企业国际化战略，通过OEM的产品国际化带动市场的国际化，解决企业生存问题，18年海外市场磨砺，使其成为行业内OEM商响当当的品牌。
2003年东菱凯琴重金携手影视明星徐静蕾强势挥师国内，并确定了巩固海外领先优势，创建国内强势品牌的战略宏图，开始由生产制造商向品牌运营商转型。成功的品牌裂变释放了巨大能量，两年来东菱凯琴在全国大力进行销售渠道与服务网络的建设，通过营销终端不断强化品牌形象。已经在全国建成4个销售大区、18个省级分公司、500多家客户、1000余个终端卖场，组成了较为独立、完备的销售体系和以K3软件为信息支撑的高效、透明的财务运作与管理体系，售后服务网络也覆盖全国所有销售区域，国内销售额已达2个多亿。
　　从小电到大电,做强做大产业规模
企业扩张可以走两条路：一是可以通过自身产品服务不断扩张而带动企业的扩张，另外就是通过融得资金以兼并收购，资本运营，从而不断扩张自己。前一条是传统路径，后一条则是新的资本运营路径。
东菱凯琴充分整合企业内外部资源，以资本运营方式收购中山威力，快速切入大家电领域，完成了大小家电互动的完美布局，最大限度的实现了产业扩张价值最大化，大大延续了企业发展后劲和生命力。
东菱凯琴现在以东菱、威力、凯日、威林等品牌在家电、电气电工、化工材料等产业扩张比拼雏形已确立，下一步延伸和规划也在积极推进。其将把家电作为核心主业，进一步丰富大电制冷领域产品线，继续做强做大。利用东菱凯琴在品牌、技术、人才、资金、管理、技术等方面的优势，游刃有余对所属产业和品牌进行合理的把控，同时兼顾成本与效益，把电气电工、化工材料暂时作为子业同步发展，建立起企业管理、产品质量、市场营销等的梯次管理机制，循序渐进的提高子业经营水平，有效规避扩张带来的产业失控风险，5年内实现销售规模100个亿，实现产业良性扩张和品牌升值。
来源：电磁炉网 http://www.diancilu.com.cn/news/200603/6283.htm

五、附件
东菱凯琴官方网站
http://www.topsun.com/
东菱凯琴从小到大 年销售32亿核心基因
http://www.51hejia.com/xinwen/20061226/328668

东菱凯琴挺身而出重整威力旧山河
http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTOTAL-DQIZ200511028.htm

东菱凯琴重组“混合航母”
http://www.shxb.net/html/20051028/20051028_9560.shtml

东菱凯琴集团“吞”威力为哪般
http://www.cnnb.com.cn/gb/node2/node41290/jd/node42432/userobject7ai1247534.html

东菱凯琴：制造“设计”优势
http://donlim.mellnet.com/mellnet/185/blog/news2009061353335.html

东菱集团发布全国首创第一台家用豆奶机
http://www.morningpost.com.cn/bjcb/html/2010-01/29/content_6459.htm

从小企业到大集团的管理变革
http://www.chnshipping.com/News.Asp?seo=6221

东菱凯琴：世界电热水壶“第一品牌”
http://www.diancilu.com.cn/news/200508/1222.htm

透析小家电行业独特的“东菱版本”
http://www.diancilu.com.cn/news/200603/6283.htm

洗衣机市场上演资本大战，东菱凯琴1.5亿收购威力
http://news.sohu.com/20051017/n227223005.shtml

制度环境、企业能力与OEM企业升级战略——东菱凯琴与佳士科技的比较案例研究
http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-GLSJ200906017.htm

小产品有大市场 东菱凯琴“三力”打造全球第一
http://finance.qq.com/a/20050902/000501.htm
小家电贴牌企业突围 贴牌巨人东菱吞下威力背后
http://finance.sina.com.cn/leadership/jygl/20051123/17532142412.shtml

在质疑中起航 东菱拿什么拯救威力
http://www.sdlib.com.cn/sdjd/ReadNews.asp?NewsID=5623

高层换血打包上市 东菱凯琴强整威力
http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=89798

解析东菱凯琴发展之路
http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-DQIZ200506033.htm