郭家学

一、基本信息

姓名：郭家学
性别：男
出生年月：1966
出生地：陕西旬阳
所属行业：医药
公司：东盛科技
学历：工商管理硕士
个人财富：23亿（2009胡润中国富豪榜统计）
排行榜：2009胡润中国富豪榜第483位（并列）

二、基本简历

简历一（百度百科版）
1985-1987年郭家学在陕西安康师范学校工作，后到一家公司做业务经理。
1991年他辞职创业，“东盛”的前身代理医疗设备，很快转做茶生意，迅速完成原始积累。
1996年“东盛”以零资产收购宝鸡一家制药厂，当年收益数千万。
1999年郭收购了“青海铜仁铝业”，实现买壳上市；后又收购输液公司及合资工厂
2000年收购因“盖天力”、“白加黑”而知名的“启东制药厂” 和青海省一家生产麻醉药的公司。
2002年与“太太药业”争夺“丽珠集团”控制权未果。
中国民主建国会会员，工商管理硕士课程班结业，系政协陕西省委员会委员，中国民主建国会陕西省委员会委员，陕西省青年企业家协会副会长。
曾荣获共青团中央中国青年企业家协会“全国振兴千家中小企业先进个人”称号和陕西省经贸委、共青团陕西省委员会授予的“陕西省杰出青年企业家”称号。

简历二（京华时报版）
1985—1987 年在陕西安康师范学校工作，后到一家公司做业务经理。现任西安东盛集团有限公司董事长兼总裁。
1991 年郭家学辞职创业，东盛集团的前身主要是代理医疗设备，很快又转入茶生意，完成资本积累。1996 年，郭家学零资产收购宝鸡一家制药企业，开始踏上医药制造行业。
1996年12月，收购陕西一家亏损国有药厂，开陕西民企收购国企的先河，当年实现收益数千万。
1999年11月，买壳“同仁铝业”，变为“东盛科技”。
2000年11月，收购江苏启东盖天力制药80%股权。
2001年8月，收购青海制药集团52.90%股权。
2002年4月，收购丽珠集团12.72%的股权，并与朱保国发起丽珠争夺战。
2003年6月，收购潜江制药29.51%的股权，成为实际控制人。
2004年9月，获得云药集团50%股权，后又退出。
2006年10月，将旗下最优质品牌“白加黑”等3个OTC品种转手，以总价12.64亿元卖给德国拜耳。

三、经典案例
郭家学创业历程
郭家学的故事一天一夜也讲不完，而且一个故事比一个故事精彩。成长于西北黄土高坡的他，似乎天生就具备商业头脑，永远能发现价值。
1988 年，22 岁的郭家学放弃了教师职业的铁饭碗，开始创业。其间，屡战屡败，屡败屡战，先后经营过办公自动化产品、汽车租赁、茶叶等生意。直到1991 年底，创办了一家公司经营医疗器械，随后逐渐发展壮大。
1995 年又成立了“西安东盛饮品有限责任公司”，建起近万亩无公害生态茶园。从那时开始，郭家学培养起一支属于自己的销售队伍，他们之中很多人如今依然是东盛的中坚力量。1996 年12 月的第一次收购经历，开启了郭家学日后的“灵感之门”。当时，一家名为陕西卫东制药厂的国有企业由于缺乏资金、销售渠道不畅，负债达1000 多万元，但该厂的主要产品“维奥欣”却具有广阔市场前景。郭家学仅仅经过3 天的谈判，就以零资产收购了这家企业，开创了陕西民营企业兼并国有企业的先河，并且在接手第一年就盈利1000 万，一时传为佳话。1998 年，郭家学成立东盛集团，确立了东盛系的初步框架，并成立了中美合资陕西东盛济生制药有限公司。
第一个十年，是郭家学摸爬滚打从一个懵懂少年到积累丰富经验的十年；而第二个十年，是他开始资本市场征战的十年。
1999 年11 月，东盛集团成功借壳上市公司同仁铝业，顺利实现与资本市场的对接，并舞动资本运营的“魔杖”，顺利将该企业变身为东盛科技――一家以生物制药为主营业务的上市公司。郭家学成为当时中国最年轻的上市公司董事长。
这一切并没有让郭家学停下脚步。2000 年11 月，郭家学得知江苏启东盖天力制药股份公司要转让，当时他连这个企业位置在哪都不知道，就立即派人去谈收购，并由此获得了盖天力、白加黑等著名品牌。
随后短短几年内，郭家学更是如虎添翼，先后收购兼并了潜江制药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药、山西广誉远、河北邢台英华医药、陕西汉中生物研究所等30 多家医药企业。公开资料显示，郭家学在2003 年前并购的所有企业，亏损的都在第一年实现了盈利，而原本盈利的企业，利润更是被数倍放大，这让他赢得了“点石成金“的称号。据了解，他并购陕西卫东第一年就把其销售额从30 万提高到了3000 万；白加黑被并购时是2000 万销售额，并购第一年达到2.9 亿。
也许是并购之路走得太顺，郭家学的胃口也越来越大，甚至敢去“蛇吞象”。2004 年年底，郭家学领导东盛集团做了两件在医药界引起巨大轰动的事。一是与丽珠集团的实际控制人朱保国再度碰面，两者曾在丽珠集团收购战中相遇，东盛耗费2.1 亿收购潜江制药，成为第一大股东；二是出资4.98 亿元联合中国医药集团成立国药工业公司，打败华源、复星等强大对手，成功在云药集团的争夺战中获得50%的股份，并如愿出任新云药集团董事长。在云药收购战中体现的高度智慧和成功，使得郭家学迅速从医药行业二线梯队进入一线梯队。在这一战役中，郭家学对于规则的掌控和出神入化的运用手法令人惊叹。
郭家学进入医药行业就是从并购开始。1996 年12 月，一直做贸易和代理生意的郭家学力排众议，收购了陕西凤翔县的一家叫卫东制药厂的小型国有企业，开始了在医药行业的第一步。这同时开了陕西民企收购国企的先河。此后不久，陕西省就出台了两个关于搞活国企中小型经济和大力发展非公经济的《决定》。平生第一次并购，郭家学体现了他的果敢和前瞻。此次并购为东盛成为陕西知名企业拉开了序幕。
1998 年、1999 年，郭家学先后收购了西安化工医药总公司和中美合资陕西济生制药公司。1999 年，郭家学出资6000 万元成功控股上市公司同仁铝业，并将医药产业注入上市公司，“同仁铝业”更名为“东盛科技”。
短短几年内，东盛集团通过一系列的资产重组，先后收购兼并了江苏启东盖天力、湖北潜江制药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药公司、山西广誉远国药、河北邢台英华医药、陕西汉中生物研究所等30 多家医药企业。
2004 年年底，东盛集团做了两件大事，第一件是耗费1.7 亿元从光大集团收购丽珠集团3891 万股股份（占丽珠集团总股本的12.72%），成为丽珠集团名义第一大股东；第二件是参与云药集团的竞购，并取得其50%的股份，郭家学如愿出任新云药集团董事长。这两件事情在当时医药界都引起轰动，前者是郭家学与太太药业掌门人朱保国的“二龙争珠”，后者，郭家学的收购哲学则被演绎到了顶点。到这里，他已成功拥有3 家医药上市公司：同仁铝业、潜江制药和云南白药。收购云南白药大股东云药集团，对于郭家学还有另一种意义，他似乎一夜之间从医药行业的二线企业领袖突然挺身进入一线企业家行列。在2004 年的最后一个月里，当郭家学从华润集团、华源集团、复星集团等一批声名显赫的大企业手中“浴血奋战”，终于突出重围，坐上云南白药控股股东云药集团董事长位置的时候，他曾经激动得热泪盈眶。在此之前，按照云药集团的“管家”云南省国资委的构想，入主云药的战略合作者除了要有资金实力，有强势的市场开拓能力之外，其首要条件就是要有国资背景。显然，郭家学没有这样的背景。但他找到了自己的竞争方式：出资4.98 亿元牵手中国医药集团总公司共同组建中国医药工业有限公司，获取国资背景，再和医药工业一起支付9.4 亿元的资金收购云药集团。郭家学后来说：“在并购云药的过程当中，我们调动了非常强大的班子，对整个云南医药产业和物质药发展进行了详尽的了解，我们最后出台的报告可以说用推车推到云南省国资委的，非常沉重，这么厚一本，总共我们送了20 本材料，一车材料就有几百公斤。”郭家学对对方的工作的确做得很到位，但他对自己和东盛的实力却大大地高估了。这次让他激动不已的咏叹调之后，他更加捉襟见肘。
来源：中国投资咨询网
http://www.ocn.com.cn/ebook/200812/guojiaxue081438.htm

郭家学：从“大跃进”到深耕细作
在过去几年里，对于“白加黑”、“盖天力”、“云南白药”、“四季三黄软胶囊”等强势医药品牌，人们更加耳熟能详。但对于创造这些业绩的当家人——东盛集团董事长郭家学，人们知之甚少，尤其是业界内外，对他在大举并购之后又将有哪些新动向，怀着浓厚兴趣。
2006年3月4日，郭家学在北京五洲大酒店接受了本刊的专访。
郭家学身材魁梧，言谈简洁，喜欢笑，沉稳中伴有不加掩饰的激情，是一位性格鲜明的民营企业家。
他是那种让人见了一面就印象深刻的人，倒不仅是因为长了一颗颇有识别意味的痣，他的创业历程、并购狂史以及整合之道，无一不牵动人心。

屡败屡战的十年
1966年，郭家学出生于陕西浔阳。1987年，21岁的他从陕西安康师范学校辞职下海，开始了他漫长的创业生涯。
按理说，父母含辛茹苦送他上师范学校，他最后留校任教，脱掉农村户口，成为一个吃“商品粮”的人，在农村人眼里，郭家学已经很有出息了。学校也很器重他，保送他到陕西师范大学深造。然而，眼界打开之后的他，很难再安心于安逸的生活。大城市的繁华让他留连忘返，从西安回到商洛以后，他就不安心了，做出了当时让大家都吓一跳的决定 ：辞职！
连郭家学自己都承认，当时周围人都觉得他是疯子。辞职以后，郭家学开始做生意。中草药在商洛满山都长着，他觉得山里人应该靠遍山的野草发家致富。思路没有错，可刚从学校出来的郭家学一身书生气，分不清楚谁是骗子，谁是好人。结果，第一次做生意，就被人骗了5万元，货财两空。上个世纪八十年代末期的5万元按通货膨胀率计算，比现在的50万元都不止。这5万元是向亲戚朋友借来的，郭家学的父母没办法，把自家的房子卖了才勉强偿还了朋友的债。
郭家学感叹，当时亲戚朋友没有人搭理他，在农村他属于“败家子”那类。要换成一般人，可能从此不再做生意了，赶紧想办法给校长求情、送点礼，重新回学校当老师。但是郭家学有一股楞劲，他没有走回头路。
大概从21岁到25岁，郭家学用曾国藩的话形容自己是“屡战屡败，屡败屡战”。他先后经营过办公自动化产品、汽车租赁等生意，历经千辛万苦。
郭家学没有放弃，他显然属于那种事业心强烈，拥有坚忍不拔的意志，为了理想可以经受任何磨难的人。后来他经营茶叶、医疗器械生意，事业开始越做越大。
现在问郭家学如何看待当初的失败，他说：“创业初期没有任何资源，也没有任何商业经验和财富的积累，一切都要全靠自己。所以这是一个积累商业经验、熟悉社会、熟悉商场的重要过程。经过这些，我就明白了一个问题，那就是我是谁，我能干什么，要往哪里走，要具备什么样的能力才能走到那个地方。”
在这段经历中，郭家学磨炼出了成功必需具备的重要品格之一——坚强，“天塌下来，人们看到我都是笑呵呵的。”郭家学说这是对自己实力的自信。那时候他常常用孟子那句“天将降大任于斯人也”来安慰自己，直到现在他背起这段话来还是非常流利。“任何一个成功的企业和个人都是在跌宕起伏中成长起来的，不可能一帆风顺。”郭家学说。
在第一个十年，郭家学经历了“屡战屡败，屡败屡战”的创业过程，他深知没有方向感是人生最大的苦闷。在第二个十年里，他逐渐找到了感觉。他的视野与心胸更加开阔，他开始思考更深处的问题。
　　并购狂史
郭家学说自己的企业走的是从贸易向工业过渡的路。
“创业之初，我们替柯达、富士等公司代理医疗影像服务器材。那时候，商业形态比较落后，不像现在物流形态这么先进，所以商业利润比较低；另外，医疗器材很长时间才会更换，而药品在持续地消耗，恰恰我们又跟全国很多医院建立了广泛的营销网络。所以就考虑制药，向工业领域进攻。”
但同时，郭家学又存在一个困惑：怎么进攻？自己建工厂，投资过大，而且在上个世纪九十年代，国家不批准民营企业办药厂。
“我们第一次收购，事实上就解决了这两个难题。1996年，陕西凤翔县的一家国有药厂准备向药企转型。这个企业没有销售网络，资源不足，整合能力也很差。建成后两三年，销售额也就几十万。在这种情况下，省政府一个领导找到我说，有这么一个药厂，你们要不要做？我们考察了一天，第二天就签订了协议。兼并这家药厂以后，我们把营销服务网络对他们进行嫁接，结果并购后第一年就赚了1000万。”
如果说这次处女收购为东盛成为陕西知名企业拉开了序幕，那么1999年借壳同仁铝业的上市行动则让郭和他的东盛开始在全国声名鹊起。
之后，有了资本运作平台的郭家学更是挟东盛科技的战车在资本市场东征西讨。
强势收购江苏启东盖天力，将“白加黑”、“盖天力”等老牌名药纳入东盛庞大而专业的销售网络；与太太药业争购丽珠集团，争进后又突然隐退……郭家学在医药界掀起的每一阵风潮都令业界惊叹。
从1996年开始，他的企业几乎是用平均每年收购一家企业的速度进行着。八年收购战，已成功拥有3家医药上市公司。
在2004年的最后一个月里，当他从华润集团、华源集团、复星集团等一批“猛兽”丛中杀出重围，坐上云南白药控股股东云药集团董事长位置的时候，他再也忍不住辛酸与激动的泪水。
之前，在一些分析人士的眼里，收购云药集团这块“肥肉”对东盛这家民营企业来说简直就是癞蛤蟆想吃天鹅肉，因为按照云药集团的“管家”云南省国资委的构想，入主云药的战略合作者除了要有资金实力，有强势的市场开拓能力之外，其首要条件就是要有国资背景。
显然，郭家学没有这样的背景。但他找到了自己的竞争方式：出资4.98亿元牵手中国医药集团总公司共同组建中国医药工业有限公司，获取国资背景，再和医药工业一起支付9.4亿元的资金收购云药集团。
这套绕道而行的“迷幻掌法”，他在此后的多个场合津津乐道。看来，云南白药的收购案应该是他心中最得意的创作了。
　　从“大跃进”到深耕细作
与此同时，郭家学的发展战略和资本运作也受到医药行业和资本市场的质疑，郭家学被一片争议声包围。毕竟，郭家学实力再强，他也没有一座用不完的金矿，而并购后的整合也绝非易事。
2004年6月3日，丽珠集团在举行的第四届董事会第十五次会议上宣布了一项10配6的高额配股方案，健康元随即宣布以现金方式参与配股。如此一来，郭家学如果参与配股，将要拿出近1个亿的资金。
郭家学没有和朱保国继续游戏，半年后，他卖掉丽珠集团股权，退出。
这一举动更使得人们猜测：郭家学囊中羞涩，已经面临资金链危机。
事实上，郭家学也曾经对媒体坦承当时确实缺钱，但在本刊记者的追问之下，现已暂停并购步伐的郭家学似乎不愿意再提起当初之事。采访当日，他正以人大代表的身份参加两会，所以，他更多从宏观调控的角度来说明问题。
“2004年国家开始的宏观调控，我认为对企业和企业家的成长都是非常必要的。中国的企业家过去没有感受到宏观调控，经过这次，我们才意识到宏观调控是多么重要，我们的企业家头脑也会更加成熟。”
郭家学坦言，自己在过去两年也做了很多检讨，“宏观调控给我人生带来了很多好处，克服了‘大跃进’的后遗症，克服了头脑‘发热’，使企业走上了科学的发展道路。”
“大跃进”是郭家学去年在《中国企业家》年会上提到的一个名词。当时他表示，过去5年，中国医药业与其它行业一样一门心思想做大，导致发展速度过快，留下问题。
郭家学说，“任何企业都有自己独特的发展阶段。并购之后，我们企业规模不断地发展壮大，实力不断增强。但是发展到一定程度以后，我们要停下来整合。正如作战，一个山头攻下来后，我们要停下来整理战利品。”
2004年国家宏观调控以后，东盛开始从并购带动企业扩张转向企业内部整合，从做大转向做强。
“2005年，企业的‘二次创业’来临。经过一年多的整合，管理不断强化，企业面貌发生巨大变化，盈利能力也进一步大幅度增加。现在我们的综合实力在医药行业应该排在第三位到第四位，去年业绩超过100亿元。但是，我们不是全国盈利能力最强的，为啥呢？企业在高速发展的过程中，往往牺牲利润来使企业发展。我们想经过三到五年的整合，让我们的公司从规模领先转向效益领先，成为中国盈利能力最强的企业。这是我们 ‘二次创业’的具体目标。”郭家学说。
对于2006年，郭家学说东盛的核心工作就是把调整后的战略贯穿执行下去，融入到日常管理过程中。做好了这些，剩下的事情就是等着它开花结果了。
　　整合之道
并购成功关键在于有效整合。并购后对战略、管理、资产以及人事和文化等方面进行的整合才是最关键的，它直接关系着能否对并购的资源进行重新的规划与配置，使其重新由分散凌乱状态回复整齐有序的格局，实现提高经营效率和竞争力的目的。
并购属于战略层面，而整合则属于战术范畴，糟糕的整合，不仅有可能导致并购的失败，甚至引发资金链条断裂，连带发生更严重的财务信用危机，甚至是破产倒闭。在大风大浪里走过的郭家学对此深有感悟。
至今提起第一次收购后的整合，他还记忆犹新。
“并购陕西凤翔县那家国有药厂后，我们注入600多万的流动资金，把营销服务网络对它进行嫁接，在全国成立了20多个办事处，组建了300多人的销售队伍。我们成熟的销售网络很快使销售业绩攀升。整合十分成功。”
“再说启东制药厂，在被收购前，是一个负资产将近达到2个亿的企业。东盛收购它1年后，“白加黑”销售额将近3个亿，其他产品销售大概1亿多，整个销售收入比上一年增长了将近20倍，税收比上一年增长了大约16倍－17倍。我们在管理、品牌、营销上有自己的优势，“盖天力”有产品优势，这二者有效地嫁接后，就变成现实的生产力了。”郭家学介绍说。
这以后，东盛选择的并购对象主要从自身战略发展出发，要求所并购的企业能够和东盛企业实现优势互补，能够提高整个企业的核心竞争力，提高销售收入，提高市场占有率，使得资源得到合理的配置，优化资源，实现资产效率最大化。有了这个前提，整合起来难度相对要小一些。
在国家实施宏观调控的背景之下，郭家学提出了他的“加减之道”：“很多人在做收购的时候雄心勃勃，在做加法的时候感觉非常有激情，在做减法的时候却感觉非常难受。在我看来，不管是做加法还是做减法，哪种思路有利于企业发展，就应该采用哪一种，不用拘泥于形式。如果被收购企业已经成为企业发展的拖累了，为什么还要它呢？如果不把这些坛坛罐罐扔掉的话，那么就取得不了胜利。在宏观调控中，谁最积极，谁最主动，那么谁就掌握市场决定权。我们在宏观调控以后，把丽珠的股份做了减持，在企业内部，把湖南时代阳光也做了减持，这个瘦身的目的就是为了企业更好地发展。”
郭家学善学习，他喜欢谈论电视连续剧《汉武大帝》。他认为，《汉武大帝》体现出的很多理念其实就是优秀的企业管理理念。“汉武帝问霍去病为什么能够成为常胜将军，霍去病的回答是‘赏罚分明’。对于企业管理来说，也是如此。”
2004年东盛下属原某国有企业由于地方标准与国家标准衔接不畅，产品出现质量问题，按照规定，企业老总被处以罚款，质量副总被记大过一次。“治理一个国家需要法度，治理一个企业也是如此。企业要靠制度管人，凡是人治的企业，肯定会垮台。”郭家学强调，“东盛的发展靠的是流程管人、制度管人，而不是人管人。”
早在2000年，东盛就成立了自己的管理中心，还特邀请品牌管理专家李传屏，花3年时间，打造了东盛强大的品牌管理中心。
另外，严抓管理小环节，也使东盛尝到了甜头。
“在采购环节，过去有些厂家负责采购的个人可能为了拿一点点好处，一次采购的材料可以供公司使用20年以上。为了个人的一点点利益，从而使企业蒙受巨大损失。我们收购了这样的企业以后，加强了采购环节的管理，大部分采购面向全国，进行招标采购，并建立规范的采购程序。民营企业不能人治，我们要靠制度管理；在生产过程管理上，我们严格质量规范。合格产品是生产出来的，不是检验出来的。只要过程是合格的，产品的质量是一定合格的。”郭家学说。
东盛还进行了产业结构调整，调整以后，着力发展主业。“如果生产的产品有上百种，每一种都没有竞争力，那有什么用？”郭家学说，“相信调整以后，明年潜江制药就可以上一个很大的台阶。”和很多企业贪大求全、力求多元化相比，郭家学“每一个企业只生产优势产品，而不是大而全”的理念无疑非常理性。
相信已经认识到了这一点的郭家学，会找到自己商业道路上独特的窄门。
　　重压之下 奋勇前行
郭家学直率地说，做企业家99%的时间是痛苦的，但他愿意，只为追求那1%时间的幸福。
那是中国医药产业并购历史上规模第三的案例（前两位分别是华源集团出资13亿元重组北京医药集团，出资11亿元重组上海医药集团）。在那次战役中，他的3位对手在规模上都超过了他，并且在拥有资源与人脉方面都足以让正在崛起但羽翼尚未丰满的郭家学坐立不安。但最后郭家学却拿出了被外界称为“即使麦肯锡也做不出来”的方案让云南省政府怦然心动。此举，彻底奠定了东盛在中国医药产业第一军团中的地位。
而这背后，是“即使云药重组不成功，我们也要发展云南植物药”的偏执。他已经提前两年在默默经营云南植物的基础研究。不难想象，郭家学这场战役的获胜与他超人的勇气和承担压力的超常锐气是分不开的。
2004年9月，签署了收购云南白药协议的那个晚上，郭家学在云南昆明翠湖宾馆，喝掉了两斤白酒，之后嚎啕大哭。
郭家学说那个夜晚是他永远难忘的一个晚上。据他说，从那时起，东盛的收购阶段已经结束，今后就可以“很好地做人”。将近1年的时间里，郭家学面对的收购竞争对手是实力远比自己雄厚的华源集团。郭家学每天想的是怎么样在这么强大的对手面前展现自己的优势，就像小个子面对一个巨人，心理压力极大。郭的一天基本这样度过：上午去跟包括政府在内的各方面沟通，得到较为满意的结果；下午情况急转直下，只能从头再来。名目繁多的各类财经(相关:理财 证券)媒体关于对手和自己的报道让郭家学目不暇接：“一会儿是这个报道，一会儿是那个报道，你必须耐心认真地分析：这是对手施放的烟幕弹，还是确有其事？它到底想达到什么目的？”尽管郭家学明白掌握的信息越多越痛苦，压力也越大，但是他别无选择。
忆及那段岁月，郭家学说自己成天做梦都在谈判，而梦里出现最多的画面是自己在爬山，还背着很重的行李。“气喘吁吁，最后步子都实在迈不开了……”梦的结果还好，终于登上了山顶。郭说过去10年，自己基本上过的都是这种压力下的生活。收购结束，新的阶段来临，新的压力自然如影随形。
“我的幸福只是漫长的痛苦过程中的一个瞬间，我是为了那个瞬间而活着。我乐意负担这种压力，累死都乐意。”郭家学说。
但压力无处不在，郭家学的家人似乎也被“传染”上了压力。
郭家学说，创业这么多年，父母和兄弟都为他操了很多心，“特别是我母亲，不管我深夜几点回家，她都要等着。她总是在担心，担心我路上是否安全，担心有什么难事解决不好。一直到听到我开门进家的声音，她房里的灯才会熄灭。”
尽管郭家学说压力有时候往往会充分激发人的无穷潜力，激发斗志。但是他并不愿意将来让自己的女儿接班。“我绝对不会让她干企业。我不能让她一辈子处于这种痛苦和压力之下。干企业太痛苦了。”
　　精彩语录
◆需求只有不断创新，社会才能不断进步。从需求来说，它是永恒的，只有不断创新才能促进社会的进步。人类在社会不断地繁衍当中，不断地创新和发展需求。
◆只有合作，没有竞争。简单地把谁作为竞争对手，是企业不成熟的标志。
◆ 一个成功的领导，首先在品行上要成为别人的楷模，如果品行不行，就聚集不了人气，就干不了事业；第二需要坚忍不拔的毅力，成功可能都是一时一事的，但是一个企业要长久成功，需要不断追求；第三，需要具备发现问题、解决问题的能力；第四，企业家必须是一个爱学习的企业家，现在信息爆炸，如果你不去学习，就不太可能走向成功。　
来源：《经营者》 http://business.sohu.com/20060602/n243531985.shtml

东盛系兼并重组案例
一、公司简介
东盛集团是一家位于陕西省西安高新技术产业开发区内的高科技民营企业。自1999 年下半年以来，东盛集团经过一系列成功的收购兼并和资产重组，形成了以东盛科技股份有限公司、陕西东盛医药有限责任公司、东盛科技启东盖天力制药股份有限公司、青海制药集团有限责任公司、陕西济生制药有限公司为企业群体的高科技医药产业集团。
2001 年，东盛集团的控股上市公司东盛科技股份有限公司在我国首次以国际标准评价而产生的上市公司百强榜中名列医药板块第1 位，总排名第21 位；2002 年东盛集团及控股企业的总资产已逾40 亿元，销售额达30 亿元，上交国家税金3 亿元。东盛集团在我国2002 年医药企业排名中名列第25 位，排在一批知名外企的前面。
成功的资本运营和品牌建设，使东盛集团在医药产业领域内迅速建立了“白加黑”、“盖天力”、“维奥欣”、“小白”、“四季三黄软胶囊”、青海牌麻醉药、宝鉴堂国药、济生大输液等不同品类的知名品牌。其中：“维奥欣”被评定为陕西省名牌产品，“白加黑”、“盖天力”连续多年被评为江苏省名牌产品。
二、重要并购事件简述
（一）收购同仁铝业，买壳上市
90 年代末，随着东盛集团业务的迅速发展，资金的缺乏成为东盛集团进一步发展的“瓶颈”，而同时期的民营企业几乎都面临这样的问题，为了满足对发展资金的需求，进入资本市场增加融资的手段成为一个必然的选择。然而作为民营企业的东盛集团直接上市在当时政策环境下是非常困难的，因此买壳上市成为进入资本市场的一条捷径。
在获知“同仁铝业”有意转让控股权的消息后，东盛集团上层领导赶赴青海商谈收购。1999 年11 月，东盛集团受让青海同仁铝业股份有限公司国家股股权，以28.92％的股权成为该公司的第一大股东，翌年3 月18 日，“同仁铝业”更名“东盛科技”，8 月将铝业资产和医药资产成功进行了置换。
此次成功的并购使东盛实现了资本和实业相结合的梦想，并为随后收购一系列的医药产业获得了一个战略性的平台，也为其将来通过资本市场快速发展奠定了基础。同时，集团控制总资产由近5 亿元跃升为11 亿元，在此次收购中迅速壮大了自己。
（二）收购青海制药，控制垄断资源
利用收购“同仁铝业”的机会，使东盛对青藏高原的医药资源有了非常深刻的了解，而东盛此时在医药产业的优势：建立起了遍布全国的完善高效的营销网络和客户群；民营企业灵活的经营方式；做强医药业的战略选择。
作为国家定点的毒药、麻醉药生产基地的青海制药集团，其具有的资源垄断和国家统购的行业优势地位无人可及。东盛认为控制资源意味着控制市场，垄断的市场在给东盛带来垄断利润的同时也会提高东盛已有的医药产业的竞争力。
因此在2000 年8 月，集团旗下的东盛科技出资7000万元认购青海制药集团52.9%的股权，并达成了投资 2.6 亿元人民币，持有其80%股权的协议。
东盛作为民营企业灵活的机制及高效的医药销售网络优势，和青海制药集团的资源与产业垄断经营的优势成功实现了强强联合，为东盛进一步做大做强医药行业获得了又一个制高点。
（三）收购盖天力制药，强强联合
虽然东盛在收购了青海制药后形成了一定的行业优势，但是在此之前，东盛自己的医药产品都是处方药，根据国家规定处方药是不能进行广告宣传，所以其产品的推广和销售受到相当大的限制。而且随着国家医疗改革的不断加快，非处方药也纳入了医疗保险的范筹，老百姓有些常见病：感冒、咳嗽等不需要到医院去看病，直接到药店买药就可以了，但是只有非处方药（OTC）才能进入药店销售，而且OTC 产品还可以做广告宣传，蕴涵着巨大的市场空间。我国1999年OTC 市场销售额达到178 亿元，2000 年为200 亿元，2001 年230 亿元，根据OTC 发展的规律2005 年OTC 市场达将达到600 亿的规模。其发展的潜力非常大。
江苏启东盖天力制药股份有限公司名下的OTC 产品：“白加黑”是国内著名感冒药，“盖天力”是补钙药的先驱，处方药“金克”是建国以来少有的具有自主知识产权的国家一类新药。盖天力公司曾被国务院发展研究中心评为“中国500 家最佳经济效益工业企业”。曾经和著名的三九医药最早在中央电视台做广告，但是由于体制的原因，曾经创造辉煌的盖天力公司在2000 年步入了历史最低点，生产和销售举步维艰。启东市国资局通过互联网向全国的医药企业发布了股权转让的消息，三九医药、东北制药、华北制药、江苏先声、吉林傲东、美国的家庭用品公司等多家国内外著名公司表示了非常强烈的收购意向。
2000 年11 月6 日，东盛科技与盖天力制药成功强强联合，实现了东盛科技与启东盖天力在资本优势和产品品质、网络优势和品牌效应的两大嫁接，为东盛科技进入OTC 市场奠定了坚实的基础。紧接着，2000 年11 月15 日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，即著名的“PPA”事件。国内原来的感冒药第一品牌“康泰克”意外出局，“白加黑”东山再起，重新夺回国内第一市场份额，东盛收购盖天力实现了真正意义的多赢局面。2001 年“白加黑”实现销售2.4 亿元、盖天力实现销售1.08 亿元，是东盛科技2001 年被评为医药行业上市公司第一名的决定因素，目前是上市公司东盛科技的主要利润来源。创造了中国医药企业资产重组的经典案例。
（四）收购丽珠集团，暂时失利
丽珠集团在国内的资本市场先后发行了A 股和B 股，股权结构高度分散，很容易暴发收购战。丽珠集团在国内处方药的开发和销售网络的建设上非常卓越，并且和全国各大医院建立了非常有效销售和科研关系，其拥有大量的药准字产品，特别是丽珠的中成药资源非常丰富。收购丽珠过程中，国内医药业先后有太太药业（600380）、东盛科技（600771）、哈药集团（600664）介入了对丽珠的收购大战。
东盛集团先是将持有的上市公司的股权抵押给银行获得巨额资金，托管了光大集团所持12.72％的股权，在收购中抢占了先机，太太药业则剑走偏锋，利用与丽珠管理层的人缘关系做文章，2002 年3 月太太药业通过协议转让，获得丽珠管理层控制的珠海丽士投资有限公司所持的7.31%丽珠集团股权；2002 年4月，太太药业通过二级市场吸纳A、B 股票合并持有丽珠19.34％股权，超过了第一大股东光大集团12.72％的持股。在这种情况下，受到资金的限制，东盛集团已经回天无力，不得不面对失败。
虽然没有将丽珠纳入东盛旗下，此次收购的暂时失利更没有停止东盛继续在医药产业前进的步伐。
（五）收购潜江制药，争夺战略资源
潜江制药（600568）是1999 年新上市的国内最大最专业的眼科药生产企业，由于大股东国有企业的体制局限，其进入资本市场幕集的3.2 亿元资金并没有给企业带来业务的发展,上市公司虽然控制了大量的优势资源，却没有给企业带来应有的利润。2002 年每股收益为0.15 元,净资产收益率为2.52%，资本市场的压力日益成为企业和大股东头疼的事情，导致原股东渐生退意。
而东盛认为潜江制药的主要问题是销售网络的低效率，对OTC 产品的开发力度不够，这几项恰恰是东盛的优势所在。所以东盛认为通过和潜江制药的优势互补，利用东盛现有的销售网络可以做大潜江制药现有产品的销售，利用东盛的OTC 市场的优势可以做强潜江制药，在东盛面前潜江制药有非常巨大的发展空间和发展潜力，是东盛理想的收购目标。
然而，股权收购却引得太太药业（600380）、丽珠集团（000513）又和东盛来抢潜江制药。但是这一次东盛集团取得了收购的成功，2003 年6 月21 日潜江制药宣布，西安东盛集团将成为公司控股股东，西安风华医药科技投资有限公司将成为第二大股东，股权转让总价款接近2 亿元。就这样东盛科技把一家连首发募集资金都没有花完、没有一分银行借款的上市公司收到旗下。此次收购后为2003 年集团向资产、销售超百亿的目标又前进了一步。
三、东盛系扩张进程图
收购28.92% 的国家股股权 铜仁铝业 更名 东盛科技买壳上市
收购52.9% 及达成投资2.6 亿元人民币持有其80%股权的协议 青海制药控制垄断资源东盛集团 收购 强强联合 盖天力制药托管 12.72％的股权 光大集团 12.72％的股权 丽珠集团收购 股权转让总价款接近2 亿元 潜江制药
来源：深圳市管理咨询行业协会
http://www.szamc.com/CN/ListInfo.aspx?ID=118&Code=00050002

药品营销经典案例之-－东盛集团“白加黑”
许多营销界的学者和专家都研究过白加黑品牌建设的成功案例，大部分人把白加黑的成功归因于分众策略的运用和PPA事件的机会把握以及适当的传播策略与执行，只有少部分人看到了品牌成功背后更深层次的东西，那就是白加黑精益求精的品质和从中折射出的对人性的关爱。
品牌经典——白加黑
在改革开放二十多年来涌现出的一大批本土品牌、尤其是药品品牌中，“白加黑”无疑是一个经典的案例。她从诞生之初的“石破天惊”到后来成长壮大为国内感冒药的领导品牌，无不折射出一个成功品牌的发展轨迹，令人回味无穷……
震撼上市
很久很久以前，在英国女王为哥伦布发现新大陆举办的庆功宴会上，许多王宫大臣对哥伦布的创举嗤之以鼻，甚至屡有挑衅的言辞。哥伦布没有动气，只是拿起餐桌上的一枚鸡蛋，沉稳地说，请问哪位大人可以把这个鸡蛋立在餐桌上？那些平时不可一世的达官贵人和所谓科学家们费尽九牛二虎之力也没能够将鸡蛋立在桌上，最后不得不将疑惑的眼光投向哥伦布。哥伦布默不做声，拿起鸡蛋将略小的一端在桌上轻轻一磕。鸡蛋稳稳地立在桌上，哥伦布随即在一片唏嘘声中拂袖而去……
白加黑的问世与“竖鸡蛋”也有异曲同工之妙。感冒的治疗原则是对症治疗，所以通常的感冒药都需要有四种成分：解热镇痛、止咳、缩血管和抗过敏成分。而抗过敏成分大多都有嗜睡的副作用，这样就使感冒药在缓解症状发挥治疗作用的同时产生了白天打瞌睡、影响患者学习工作的副作用。为了解决这一矛盾，众多厂家经过若干年的努力依然百思不得其解。所以，当“白加黑”作为第一个只在夜用片中保留抗过敏成分、而日用片不再有嗜睡副作用的感冒药问世的时候，其在感冒治疗领域和营销领域引起的震撼就可想而知了……再加上“白加黑”这个极富创意的名称和简洁明快的电视广告，许多消费者对十年前“白加黑的震撼”依旧记忆犹新。
整合发威
可以说，十年前白加黑的成功上市是营销学中分众策略的完美演绎。她在强手如林的激烈竞争环境中独辟蹊径，针对即便感冒也要坚持学习和工作的消费者，以“白天不瞌睡”为卖点，确立了“黑白分明，表现出众”的市场定位而名声鹊起。然而，上市的成功并不能维持品牌持久的辉煌，在品牌建设漫长的过程中只有祭起“整合营销传播”的大旗，才能保持品牌强劲的市场竞争力。
十年来，医药营销领域影响最大的事件莫过于2000年的“PPA事件”：国家药监局一纸公文，使包括当年感冒药市场领头羊——康泰克在内的含有PPA成分的药品一夜之间从医院和药店的货架上撤下！面对感冒药最大的竞争对手突然消失，刚刚接手白加黑的东盛人并没有被“突如其来的幸福”冲昏头脑，而是冷静地实施着周密的行销计划。公关方面，组织医学专家召开座谈会，并通过全国媒体向消费者传达出“不含PPA的感冒药依然可以放心服用”的信息，极大地稳定了人心，维护了感冒药的市场容量；广告方面，明确声明“白加黑不含PPA”，是消费者放心的选择；渠道方面，利用东盛健全的销售网络，将白加黑在最短的时间内铺满城乡药店；终端方面，随处可见白加黑的宣传品和东盛销售代表忙碌的身影……功夫不负有心人，经过一年多整合营销的实践，2001年度，白加黑的销售额比上年同期增加了近3亿元，把康泰克撤出市场留下的市场空间鲸吞了一半，在感冒药“后PPA时代”的竞争中遥遥领先。
历久弥新
世界上从来没有一成不变的真理，变化是唯一不变的规律，品牌建设也是如此。很难想象一种十年如一日的老生常谈能够维持一个品牌在消费者心目中永远鲜活的形象和始终如一的忠诚度。成功的品牌总是与时俱进，在品牌发展的不同阶段，针对不同的市场目标，选择不同的沟通主题和沟通形式，与目标消费者产生的互动，唤起心灵上的共鸣，进而完成品牌的营销目标。
东盛人绝对是深谙此道的！以广告创意为例，白加黑就在不同的市场环境和品牌发展阶段不断推陈出新，推出了一个又一个富有创意而风格隽永的广告片：上市之初，一身黑衣的白领丽人精力充沛的工作场景与身着白色宇航服的男性宇航员在失重环境下安然入睡的画面巧妙地反映出产品“黑白分明”的特点和白天不瞌睡的产品特性，为产品上市后迅速占领高端市场发挥了极大的作用；2000年，东盛又斥巨资在澳大利亚投拍了由外籍演职人员担纲的“赛艇篇”广告，精美的画面和宏大的气势提升了白加黑的品牌形象，帮助白加黑在“后PPA时代”的激烈竞争中脱颖而出；2003年，东盛又起用了风头正劲的网络歌手雪村及其流行一时的歌曲曲调，轻松诙谐的广告风格和片尾那句极富东北风味的广告语“感冒——上白加黑呀！”迅速在消费者中流传，拉近了品牌与年轻、时尚消费者的心理距离；2004年，为了增加品牌对于年龄偏大一些的更广泛的销售人群的好感度，香港凤凰卫视著名主播吴小莉又进入了白加黑的广告片，她沉稳、端庄的气质准确地演绎出白加黑“无论白天和黑夜，表现就是这么好”的品牌诉求，进一步提高了消费者的品牌忠诚度；2005年感冒药的销售旺季，突出白加黑治疗感冒全面功效、集知识性与生活化为一体的新版广告片又将与观众见面……经过十年来一波接一波的广告战役，以及整合营销的步步推进，白加黑的品牌知名度稳居同类产品的榜首，市场占有率与品牌忠诚度也是名列前茅。白加黑已经成为本土品牌中一个历久弥新的典范。
品质与关爱
许多营销界的学者和专家都研究过白加黑品牌建设的成功案例，大部分人把白加黑的成功归因于分众策略的运用和PPA事件的机会把握以及适当的传播策略与执行，只有少部分人看到了品牌成功背后更深层次的东西，那就是白加黑精益求精的品质和从中折射出的对人性的关爱。
一个成功的品牌，不仅需要拥有鲜明的个性，还需要建立和维护自身在消费者心目中良好的声誉和完美的形象；而后者绝非单纯的广告活动可以完成的，它必须从消费者的需要出发，不断完善自身产品的品质。市场上，由于产品质量问题致使著名品牌毁于一旦的事例屡有发生。反观白加黑，十年来，盖天力公司的员工们始终把白加黑的产品质量放在第一位，从严格的生产工艺流程到质量控制与保证体系，从而使白加黑的品质始终如一，在上市后的临床监测中没有发生过严重的不良反应报告。白加黑的品牌建设和高度重视品牌对消费者的人文关怀，例如：进入21世纪，白加黑的包装在过去严肃的黑白搭配基础上增加了更加时尚、明快的蓝黄色快；制剂片型也由过去的正圆形变成了更加易于吞服的椭圆形；就连产品最大的日夜分开的组方和白天不瞌睡的特性不也是满足消费者白天坚持学习和工作的要求、对消费者人文关怀的集中体现吗？
除此之外，白加黑还积极投身公益事业，把“乐观、进取、积极、向上”的人生态度通过各种形式传递给消费者。非典肆虐时，白加黑带着关爱送给首都医务工作者；感冒高发期，白加黑带着慰问陪伴着天安门国旗卫士；无论是雪域高原的喜马拉雅还是神秘广袤的南极大陆都有白加黑爱心的足迹。2004年12月，白加黑荣获中国第21次南极科考队“指定感冒药”称号，2005年初，“白加黑”被《健康报》社等单位联合评为2004年度“百姓放心药”品牌……可以说，十年如一的优秀品质和对人性的关爱正在继续书写着白加黑这个杰出民族品牌的辉煌！
来源：九州通医药网
http://www.jzteyao.com.cn/jzteyao/zixun/2006-04-05/1144206138977337.htm

兼并收购案例——争夺战略资源 东盛集团并购潜江制药
2003 年 6 月 19 日,业界关注已久的潜江制药(600568)股权之争终于有了 结果,东盛集团击退丽珠药业,联手西安风华医科以6.44元/股（2002年12月31日经审计的每股净资产值6.1元/股）的价格"接管"潜江制药所有国有法人股。湖北省潜江市制药厂将其所持有公司国有法人股2150万股、283.75万股分别转让给西安东盛集团有限公司、西安风华医药科技投资有限公司；潜江市医用塑料包装厂、潜江市医药经营开发公司分别将523.77万股、133.68万股转让给西安风华医药科技投资有限公司。转让后，西安东盛持有2150万成为第一大股东，西安风华持有941.2万次之，而潜江制药厂仍持有600万股，退居三席。此次东盛集团以1.3亿元人民币收购了潜江制药29.50%的股份，控股了被业界看好的潜江制药。继2001年收购国家惟一的麻醉药基地的青海制药后，又收购了国内惟一的眼药基地的潜江制药。拥有2个国家药业基地的东盛集团，离打造OTC药品老大地位的战略构想又迈进了一步。
转让前后的股权结构
　　
　　理性的市场化选择
潜江制药（600568）主要从事滴眼剂、针剂、片剂、胶囊剂、冻干针粉针剂等医药产品的生产、销售、进出口业务。作为2001年4月发行上市的次新股，上市第一年就已失去再融资资格；2002年该公司业绩继续下滑近20%。虽然潜江制药的业绩不太理想，但是手中却拿着大量现金。潜江制药上市募集资金为3.2亿元，截止到2003年一季度公告，累计实际投资金额为1.87亿元。按此推算，潜江制药账上现金尚有1.33亿元。而收购该公司29%的相对控股权只需要大约1.3亿元，是一桩很划得来的买卖。而且该公司是国家惟一的眼科用药生产基地，对于有意进入这一领域的投资方而言，也是个难得的资源。为了迅速做大潜江制药，潜江市委市政府决定对其实行改制，减持国有股份，引进有实力的企业。
潜江制药的股权之争一直是业界焦点。2002年年初以来，就陆续有中介机构受企业之托，到潜江制药登门拜访，表达收购部分国有股份的意向。最高峰时，一度达到近60家企业，除了丽珠集团、东盛集团之外，还包括陕西步长集团等诸多医药企业和投资公司。经过多轮谈判和筛选，最后焦点集中在丽珠和东盛两家身上。潜江制药作为当地是效益较好的企业，且资产比较干净，在国有股转让上，当地政府非常慎重，作了三四轮筛选后最终还派人对剩存的竞争者上门实地考察，对争购各方进行综合评估，结果认定东盛对企业未来的发展更有帮助，而没有选择资本实力雄厚的丽珠药业。东盛的民营背景也被潜江所看好，由于"国退民进"是大势所趋，潜江和当地政府希望东盛的"民营效率"可以彻底改善潜江制药在多年国有体制下所存在的积弊。在潜江制药的并购中，确实不乏报价高于东盛的制药企业。潜江市政府钟情于东盛，主要看好东盛对企业的重组能力和在国内具有优势的OTC药品销售渠道，后者恰恰能够弥补目前潜江制药的软肋，使其实现快速发展。而2000年以来，东盛集团及其控股的东盛科技对盖天力、白加黑、双黄胶囊等知名产品的成功并购和运作方式也是潜江市政府考虑到重要指标。更加注重协同效应和并购后的企业发展成长，体现了当地政府理性的市场化选择和作为国资管理人的责任心。从长期来看，企业业绩上升，当地政府留存的8%股权回报、企业对当地税收、就业的贡献远大于高价卖壳的收获。也体现了"国退民进"时双赢得的重组思想。在退出过程中权衡和实现短期和长期的双赢。
有效的产业整合策略的继续
东盛集团独特的产业整合思想使其快速发展。一直奉行低价收购国有制药企业最好是受行业保护和垄断的企业，被收购的企业可以经营不善，但一定要拥有核心产品或者技术。这样的公司进行重组后，可以很快获得高回报。依据这一产业整合思想，1996年底，东盛集团通过收购陕西卫东制药厂进入医药行业；1998年兼并西安化工医药供销总公司万年经营部，并控股中美合资陕西济生制药有限公司；1999年11月成功受让青海同仁铝业股份有限公司国家股股权而成为该上市公司的第一大股东，后更名为"东盛科技"。2000年8月，东盛科技控股青海制药集团有限公司。同年11月，受让盖天力制药厂80%的国有股股权。2002年，参与丽珠股权之争，成为该公司第二大股东，奠定了公司在医药行业的强势地位。青海制药是国家麻醉药基地，潜江制药是国家眼药基地，前者同时还是国家管制领域，两者自然能比其他企业赢得更多的政策优惠。收购青海制药集团，使企业获得了进军管制药品的资格；收购江苏启东制药，又使其获得了较好的利润增长点，此次收购潜江制药后，拥有了两个国家级的生产基地，为未来发展积累了又一优势的战略资源。
从双方拥有的资源来看，协同效应明显，这也是东盛最后胜出的关键。潜江制药主要产品有滴眼剂、针剂、片剂、胶囊剂、冻干针粉针剂等，是国家唯一的眼药基地，"眼药水市场是一座尚未开挖的金矿。"这已经形成制药行业的共识。潜江制药共有30多个眼药产品，此外在抗病毒药物领域，也有一定的市场。潜江制药上市募集资金至今账上现金尚有1.33亿元。对于对资金需求比较迫切的东盛来说，无疑是雪中送炭。而东盛在经营管理、销售渠道、并购整合方面的优势弥补了潜江制药的软肋。特别是东盛收购后的企业产品品牌整合经营经验丰富。作为一家通过资本手段借壳上市的企业，东盛集团近几年资本运作一直都比较成功，收购青海制药集团，使企业获得了进军管制药品的资格；收购江苏启东制药，又使其获得了较好的利润增长点，而且将启东的白加黑和盖天力两个主要产品培育成了公司的拳头产品。短短几年内，东盛集团在医药产业领域内迅速建立起"白加黑"、"盖天力"，"‘东盛牌’四季三黄软胶囊"、"维奥欣"、"小白"、"‘青海牌’麻醉药"、"宝鉴堂国药"、"济生大输液"等知名品牌。通过品牌整合经营，东盛药品的销售毛利率在国内同行中一直居于前列，平均达到了80.5%以上，其中如"白加黑"、"盖天力"和"维奥欣"的市场毛利率分别高达81.97%、85.88%和91.67%。2001年，仅盖天力主推的一个非处方药"白加黑"销售额达到了2.39亿元。实现了企业重组后的多品牌的整合经营和投资的高回报。此次收购潜江制药，在拥有国家眼药基地资源的基础上，其对潜江制药包括眼药在内的产品品牌的整合空间巨大。将为企业的快速增长培养新的利润增长点。
国资集中退出 民资借时发力
在"国退民进"政策指导下，国有资本的集中急促退出，要在国企退出中拔得头筹，资本成为首当其冲的要素。2002年，在"国退民进"政策指导下，中国医药业也掀起了第三次浪潮。而2003年，贵州神奇收购永生数据，西安步长入主红河光明，东盛与太太对决潜江制药……这一次轮到羽翼初丰的民营资本大显身手。整个中国医药行业市场集中度的严重低，意味着中国医药行业蕴藏着无限的并购潜能。近几年，整个世界医药市场形势正在发生着巨大的变化，中国医药企业当然面临着前所未有的压力，洗牌不可避免，以资本为动力的产业整合开始出现，外资由于种种原因暂时还难以大规模进入中国药业，这就为民营资本跃上并购舞台提供了很好的机会。医药行业大部分都属于竞争性行业，国有资本存在很大的退出空间，这无疑给民营资本获得了绝佳的投资机会。中医药、保健品、生物工程、化学制剂、医疗服务等领域近几年相继成为国内民营资本的投资热点。在新一轮医药产业的调整中，民营企业有机会以资本对医药行业优势企业、资源的整合，提升了其在行业竞争中的地位。
并购后企业之间整合、发挥协同效应成为实现有效快速扩张的关键。并购重组向来是东盛集团的擅长之道，并被其称为实现战略目标的"三驾马车"之一。作为国家惟一的麻醉药基地的青海制药，东盛集团总并购成本是7000万人民币。自2001年并购以来，公司2002年的纯利润增加了1000万元。通过一系列的并购重组，目前，整个东盛集团合并总收入达到了30亿人民币。同时在构筑医药产业的发展战略时，公司的产业布局开始转向和集中到：生物工程药物、麻醉精神类药品、中药西制品种、OTC产品和软包装输液及医药电子商务六个方面。在关系到并购成败的后期整合方面，东盛集团几个成功的以产品品牌塑造为突破口整合运作，不仅解决了重组的协同效应，而在国有资源以市场为纽带的越来越理性化的转让中，也为其以较少的资本获得优质的战略资源奠定了良好的基础。
来源：中华证券学习网
http://www.1000zq.com/detail.aspx?id=302356

亲情和责任挽救了郭家学
“他是一个理想主义的人，把事业看得非常崇高的人，而且对家庭成员充满了关爱，虽然他很忙，但在我心目当中他对家庭成员都非常好，特别是对爷爷奶奶。他还是一个非常热爱朋友的人……”
在一篇名为《我的父亲》的作文中，郭家学的女儿这样描绘自己的父亲。
这样的赞美让心存愧疚的郭家学感到不安，“我孩子在幼儿园上大班的时候，就提了一个小小的要求，说爸爸别的小朋友都是爸爸送上学，你能不能送我上一次学，但就连这个愿望到现在她都上初二了还没实现过一次。”
郭家学承认，孩子对自己的评价是中肯的，这在某种程度上也是一种对自己的理解。郭家学说现在家里仍是兄弟、父母一个大家庭住在一起，十几口人在一个锅里吃饭。
在这样的家庭氛围中，东盛科技出事的那几天，也就是郭家学认为“最灰暗的日子”，郭家学碰到了一个难题——怎样瞒住母亲。
按照郭家学对母亲的了解，每天的电视新闻必看，每天的报纸也要看一遍，2006年10月31日，郭家学中午坚持回家吃饭，告诉那些给母亲送报纸的人不要送了。“结果过了两三天她还是知道了，但是她没有问过我，她知道我在瞒她。”
郭家学豪爽好客的性格深受母亲的影响，“我妈妈住的房间是1楼1号，我们公司把1楼1号叫做101俱乐部，无论是公司的人还是我的朋友，只要他们没有吃饭，首先就会跑到我妈那去报到。”
郭家学的弟弟也在东盛上班，两人相差不到10岁，郭家学说自己在儿时弟弟心目中的地位几乎是偶像级别的，“我弟弟从小的时候就理解我的事业，理解我的想法。”这让郭家学感到欣慰，“我弟弟他个人一分钱存款都没有，全都用在公司了，我也没有，我没有存折。”
是亲情和责任挽救了郭家学。
2006年11月5日，正是“黑色公告”后的第一个双休日，郭家学一整天把自己关在公司办公室.那天一大早他来到办公室,打开互联网，除了铺天盖地骂他的文章，一条重要的信息映入他眼帘:安徽某假药制造公司总经理谢罪自杀!郭家学反复在考虑是不是也要用死亡来给投资人一个说法。“我是否用自杀来给投资人一个说法，因为好多人说我不如死了去。”
在这种煎熬中，郭家学给自己提出了几个问题：我死了我弟弟能承担起这个担子吗？我死了我父母能承担起这个打击吗？我死了债务怎么办？如果我都承担不起，我弟弟更承担不起。
晚上7点多，天黑了，第一个出现在郭家学面前的是弟弟，“我弟弟感觉一天都没见到我，所以到我的办公室来找我。”半个小时之后，公司的另外几位高管也来了，从死亡边缘回头的郭家学失声痛哭。“那是我一生唯一的嚎啕大哭，是我自己不慎的决策给管理层、给父母、给家庭、给投资人造成了很多的痛苦，压力很大，他们为什么要寻找我？他们关心着公司的前途和命运，关心着我的痛苦和命运。”
除了亲情，另一个让郭家学感到满足的是他的团队，东盛出事之后，东盛的一高管如此评价郭家学：“不能说出了大股东占款的事就说郭家学是坏分子，我认为郭家学现在还没有完成艰苦创业的历史阶段，在这个过程中遇到了障碍，但未来还是大有可为的。”
郭家学有很多令团队信服的理由，在公司其他高管看来，他对事业的痴迷接近于疯狂，而对于生活没有过多的要求，“郭家学生活真是清贫，在我们东北，请客吃饭很是豪爽，随便招待一个客人那也得摆一大桌，但去郭家学家，就一大碗酱水面，他父母60多岁了，用的还是革命年代的那种小桌子……”东盛一高管说。
东盛陷入低潮之后，郭家学说公司几乎每一个高层都从家里拿过钱给企业，借钱给企业，而且在东盛下属所有生产企业大部分都按时发工资的情形之下，东盛总部部门经理以上的管理层几个月都没有拿过工资，“到现在已经有几个月没发工资，我自己也是,今年初老爷子生病住医院缴费我当时连五万元都拿不出”。在这个特殊的时期，东盛的高层频繁遭遇同行企业的挖角，但郭家学的高管没有一个离他而去。
一财经评论人士认为，郭家学在大股东占款问题上虽然有错，但最主要的是错在技术层面，“郭家学拿了这些钱，一没有转移到海外；二没有生活腐化；三没有收购一些不相干的产业，而是全部用于东盛的发展了。当时整个医药行业都在拼命地抢资源，拼命地收购，行业失去了理性。如果郭家学当时缓一缓，花点时间作一下调整，把收购的资产注入上市公司，以上市公司作为收购主体，就不存在什么大股东占款的问题了，所以说郭家学在技术操作上有误。”
批判的最大意义在于使对方能牢牢地记住自己所犯下的错，郭家学说自己已经知道错在哪里，也知道今后该怎么做，目前唯一想说的话便是感谢。
“这次能挺过来，我首先要感谢投资人，感谢投资人对我们的理解；感谢媒体对我们的理解和支持，感谢证监会对我们最大限度的忍耐和理解，同时也由衷感谢全体东盛员工对东盛的价值对东盛的理想对东盛美好未来的坚守!我们犯的错不是小错，如果说政府要置我们于死地很容易，证监会要置我们于死地很容易，投资人要置我们于死地很容易，媒体要置我们于死地很容易，谁想置我们于死地都很容易，但是社会没有这么做，没有把我们逼死，没有把我们赶上绝路，是给了我们最大的忍耐，创造一个最宽松的环境让我们自己用时间来解决问题……”
（本文郭家学的言论是本刊记者在8个月当中与郭家学多次接触的谈话整理。）
来源：《英才》2007年07期
http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-YCYW200707010.htm

四、解析

1．时代背景
A.个人时代背景
1966年，郭家学出生于陕西旬阳。1987年，21岁的他从陕西安康师范学校辞职下海，开始了他漫长的创业生涯。按理说，父母含辛茹苦送他上师范学校，他最后留校任教，脱掉农村户口，然而，眼界打开之后的他，很难再安心于安逸的生活。大城市的繁华让他留连忘返，从西安回到商洛以后，他就不安心了，做出了当时让大家都吓一跳的决定 ：辞职！
辞职以后，郭家学开始做生意。中草药在商洛满山都长着，他觉得山里人应该靠遍山的野草发家致富。思路没有错，可刚从学校出来的郭家学一身书生气，分不清楚谁是骗子，谁是好人。结果，第一次做生意，就被人骗了5万元，货财两空。这5万元是向亲戚朋友借来的，郭家学的父母没办法，把自家的房子卖了才勉强偿还了朋友的债。郭家学感叹，当时亲戚朋友没有人搭理他，在农村他属于“败家子”那类。要换成一般人，可能从此不再做生意了，赶紧想办法给校长求情、送点礼，重新回学校当老师。但是郭家学有一股楞劲，他没有走回头路。
B. 国有资产背景
郭家学说自己的企业走的是从贸易向工业过渡的路。
创业之初，我们替柯达、富士等公司代理医疗影像服务器材。那时候，商业形态比较落后，不像现在物流形态这么先进，所以商业利润比较低；另外，医疗器材很长时间才会更换，而药品在持续地消耗，恰恰我们又跟全国很多医院建立了广泛的营销网络。所以就考虑制药，向工业领域进攻。
其实，出身偏远陕西旬阳的郭家学并没有多少可资依仗的背景。郭家学甚至在收购宝鸡这家制药厂后，人生的最大追求还是发展成省内有影响的大企业，并没有驰骋全国的梦想。但一个偶然的机会，改变了他的思想、人生轨迹。十几年前，在西安的一个医药产业论坛上，现任国药集团董事长郑鸿在台上侃侃而谈，郭家学坐在台下，淹没在听众之中。
在郭家学眼中郑鸿“十分愿意帮助年轻人实现他们的梦想”，郭家学坦言东盛与国药集团各层面的合作与郑鸿的支持密不可分。正是这个平台，让郭家学得以战胜华源集团、华润集团、复星集团，将云药集团控股权收入囊中。
之前，在一些分析人士的眼里，收购云药集团这块“肥肉”对东盛这家民营企业来说简直就是癞蛤蟆想吃天鹅肉，因为按照云药集团的“管家”云南省国资委的构想，入主云药的战略合作者除了要有资金实力，有强势的市场开拓能力之外，其首要条件就是要有国资背景。
C. 地方投资环境
一个地方投资环境对一个企业是十分的重要，我认为只有在西安高新区这个地方才能培育出东盛。东盛很小的时候它就给我们营造了一个很好的环境，象一个特区一样。当时西安市委书记在多次会议上强调，西安市任何部、办、委、局不允许向高新区伸黑手，誰要伸黑手就要把他的黑手斩断，所以就给高新区的发展营造了一个非常好的外部环境，营造了一心一意发展自己企业的环境，你不需要跟政府来周旋。
主要分两个方面，一个是物质方面的环境，也就是硬环境。比如说要孵化高新技术企业，最起码高新区内的交通、信息、通讯必须政府来营造。另外一个是软环境，也就是服务的意识。 （郭家学语）
2．家族基础或个人信念
A.《京华时报》关于郭家学个人信念的观点
他对事业的痴迷接近于疯狂。他在宣布加入收购云药之前，就已默默研究了两年云南植物药；在准备竞标材料时，几天几夜不睡觉，最后把几十公斤重的标书推到竞争对手面前，令人直呼“专业精神达到恐怖程度”。
他非常懂得脚踩着规则“游走”，曾将《公司法》倒背如流。对规则的娴熟把握使得他在云药收购中巧妙地使出一连串漂亮手法。
他注重声名更甚于金钱。巨资收购国企云药集团只为了挤进中国医药界第一梯队，享受成功后的激动，追求“做成一件大事”所带来的荣誉。
他非常能吃苦，早年在西北山林创业时，头上的汗水曾结成冰裹住他的脑袋。默默耕耘时脚踏实地，成功的刹那对酒当歌———这一创业经历感染着众多热血青年。
来源：http://epaper.jinghua.cn/html/2008-01/21/content_205877.htm
B.《经营者》关于郭家学个人信念的观点
大概从21岁到25岁，郭家学用曾国藩的话形容自己是“屡战屡败，屡败屡战”。他先后经营过办公自动化产品、汽车租赁等生意，历经千辛万苦。
郭家学没有放弃，他显然属于那种事业心强烈，拥有坚忍不拔的意志，为了理想可以经受任何磨难的人。后来他经营茶叶、医疗器械生意，事业开始越做越大。
现在问郭家学如何看待当初的失败，他说：“创业初期没有任何资源，也没有任何商业经验和财富的积累，一切都要全靠自己。所以这是一个积累商业经验、熟悉社会、熟悉商场的重要过程。经过这些，我就明白了一个问题，那就是我是谁，我能干什么，要往哪里走，要具备什么样的能力才能走到那个地方。”
在这段经历中，郭家学磨炼出了成功必需具备的重要品格之一——坚强，“天塌下来，人们看到我都是笑呵呵的。”郭家学说这是对自己实力的自信。那时候他常常用孟子那句“天将降大任于斯人也”来安慰自己，直到现在他背起这段话来还是非常流利。“任何一个成功的企业和个人都是在跌宕起伏中成长起来的，不可能一帆风顺。”郭家学说。
来源：http://business.sohu.com/20060602/n243531985.shtml

3．其它解析
1）中国投资咨询网的分析
东盛靠什么走出困局？
郭家学，东盛集团董事长兼上市公司东盛科技董事长。他以每年并购一家企业的速度扩张，成为名噪一时的资本狂人。他曾表示要把东盛带进世界500 强。
他曾经是一位教师，如今却在东盛集团董事长的位置上如坐针毡；他曾经满怀创业激情，以一年做一个并购的速度快速扩张，如今却不得不为当时的过度膨胀埋单；他曾经想在被千夫所指的时刻以极端的方式结束自己的生命，如今依旧誓言要承担这份责任；他曾经怀揣要做一家世界500 强企业的理想奋斗，如今发出“这个理想不会再有了”的感慨。他是东盛集团董事长郭家学，一个师范学院出身，调侃自己是儒商的西北商人。
2006 年，东盛科技被曝大股东违规占用上市公司资金，郭家学被上交所谴责。2007 年，终于完成了对上市公司的清欠工作，曾现风波的“白加黑”业务2008 年6 月也将以12.64亿元最终转手德国拜耳，就在郭家学选择务实之路时，公司发布业绩预亏公告，称受互保清债拖累预亏达到7.5 亿元，这比2008 年初的预亏3 亿元多出了4.5 亿元。同时，备受其推崇的山西广誉远的发展也再传质疑之声，令一度走出绝境的郭家学再次面临压力。
如果说东盛以前的发展思路陷于“简单追求规模”，如今郭家学更强调“现金流”，强调“利润”。将最值钱的“白加黑”拱手相让，在一定程度上也反映了他从做加法到做减法的战略转型。
从更深远的视角来看，此次交易完成后，东盛将专注于现代中药、传统中成药和麻醉及精神药品这三部分业务领域。充当排头兵的山西广誉远已经从“白加黑”交易中获得了三四千万元的流动资金。在无法与国外公司比拼西药实力的时候，郭家学转型中药，不失为一种战略退守的选择。
郭家学在2003 年收购拥有400 多年历史的老字号药厂山西广誉远，旗下“定坤丹”、“龟龄集”都是口碑较好的中药保健品。据郭家学透露，东盛一位销售副总在市场调查后喜忧参半地表示，目前很多不孕不育医院使用的药品，70%是拆分后的广誉远这两种药。
今后郭家学想干的企业，是“零负债”企业，是能给投资人更稳健回报的企业——这正是“白加黑”交易完成后郭家学最大的转变。而产品和资金问题一旦解决，郭家学“价值提升者”的功力，东盛不离不弃的团队，无不让我们对东盛的未来充满期待——假以时日，东盛能否培育出若干像“白加黑”这样的品牌？
郭家学曾表示“能够发现行业价值，把这个资源重组以后能够进一步提升它的价值，同时提升这个行业的价值，这是东盛最大的优势。”
那么，东盛的发展前景到底有什么优势呢？东盛科技2006 年以95%的股份控制了山西老字号企业广誉远，其旗下产品给公司利润带来保障；东盛拥有青海制药集团52%的股份，涉足麻醉药品，这是在中国医药行业唯一的一个垄断行业；东盛的的管理能力及营销能力依旧强健；在现代中药领域，东盛科技旗下投资2 亿多元的西安工厂设施在全国保持领先，主导产品都是国家社保用药，增长潜力巨大；品牌影响优势依然明显。综上所述，东盛科技现在是中国医药类上市公司拥有战略资源最高的企业。
来源：郭家学的东盛梦想
http://www.ocn.com.cn/ebook/200812/guojiaxue081438.htm

2）东盛系兼并重组案例分析
（一）确立发展战略，利用资本市场铸造核心优势产业
资本运作必须以实业为依托，东盛集团以实业起家，以生物医药为本，确立了非常明确的OTC 战略，通过收购兼并和资本市场使企业业绩稳步增长，市场份额不断扩大的同时，利用自身不断壮大的综合优势整合医药产业，为了实现打造成为中国医药行业航空母舰这一战略目标，东盛充分利用资本市场铸造自己
的核心产业优势。
（二）收购兼并的特点
和其他民营企业不同的是，东盛在收购的过程中也有低成本扩张的考虑，但是为了实现企业高速发展目标，其在收购支付的手段上更多的是真金白银，所以其收购的成功率非常高，时间容易控制，其立足长远而不纠缠于讨价还价的特点应该值得进行战略收购者的学习。其次东盛的收购对象往往是行业内比较优秀和有巨大发展潜力的企业，通过与东盛的销售网络及管理的整合，往往在较短的时间里使被收购企业的效益产生“聚合反应”。
（三）人性化的收购手段
东盛集团在每次收购中均和被收购方当地政府保持了良好的合作关系，其收购的企业往往不迁址，以第二故乡作为东盛发展的新战场，本着为当地政府减轻负担和立足当地，发展当地的策略，所以往往能够得到当地政府的好感，同时为集团下一次的收购提供了很有说服力的证据。而从收购目的来讲，东盛集团先后参与收购了三家上市公司，均不是单纯的财务性并购，始终站在比较高的角度上，以产业发展的目的来进行收购和收购后的整合。从最早的借壳同仁铝业，到后来的丽珠和潜江药业都可以看出这一点。
（四）高效果断的投资作风
作为民营企业家的郭家学做事情的果断与激情的作风也突出的表现出来。东盛从考察到投资决策一般时间都相对较短，而且作为董事长的郭家学经常第一时间出现在收购的主战场上，可以看出，机会的选择固然是一方面，但果敢而迅速的判断也确实是成功抓住机会的前提之一。
来源：深圳市管理咨询行业协会
http://www.szamc.com/CN/ListInfo.aspx?ID=118&Code=00050002

3）《京华时报》的解析
巧妙运用资本魔杖
20年前进入商海，白手起家，巧妙运用资本“魔杖”，在医药界创造了一个又一个奇迹。以民企身份”鲸吞“大型国企云药集团，创造了“以小博大”的漂亮案例。将本土品牌“白加黑”12亿卖给德国巨头拜耳，成为中国医药史上具有标杆意义的跨国交易。
神奇上演“蛇吞象”
在云药收购战中体现的高度智慧和成功，使得郭家学迅速从医药行业二线梯队进入一线梯队。在这一战役中，郭家学对于规则的掌控和出神入化的运用手法令人惊叹。
注册资本1.5亿元的民企东盛集团，想要鲸吞净资产6.4亿的云药集团，听起来像痴人说梦。郭家学却做到了，他说动了医药界最大的国企———中国医药集团，一起合资成立国药工业，给了自己一张根正苗红的面孔，设计了一个于法律合规的收购主体，迅速进入云南国资委的视线。然后他不分昼夜，以近乎偏执的认真态度准备了几十公斤的竞标材料，首先在专业精神上压倒了对手。
他还对云南省国资委给出天价承诺———对2003年销售额仅30亿元的云药集团承诺在2007年做到120亿元，还接受了一切苛刻条件，例如云药集团的核心资产“云南白药”的品牌不作价、不入股，虽然这似乎有些偏离他攫取云药集团的初衷。
让云南省国资委更陶醉的是郭家学拿出的令人无法拒绝的方案：先受让部分云药集团的股权，然后由云南国资对云药集团增资扩股。云药集团净资产为6.4亿元，评估后溢价为9.4亿元，而增资扩股后云南国资在云药集团持股7.5亿股，预计其对应出资额为7.5亿元。对云南省国资委来说，这个方案实际是从云药集团退出了1.9亿元的国有资本，并通过出售股权获得了7.5亿元的现金收入，可以用于推进云南省的国企改革。
郭家学对记者透露，自己背诵过《公司法》。正是这种勤奋，给了郭家学善于利用规则的智慧。这种智慧，在收购云药中被充分体现。
上演经典跨国交易
2006年初，东盛“广撒英雄帖”面向全球招标，随后从应标企业中选择了6家公司来投标，全部为世界500强企业，其中包括拜耳、辉瑞和诺华等来自德国、美国、瑞士、英国和日本五个国家的医药巨头。 2006年10月25日，谈判结出果实，双方签订协议———仅协议的中英文对照本就有300多页，东盛拟将其“白加黑”、“小白”和“信力糖浆”三个品牌相关的西药业务以折合人民币12.64亿元的价格转让给拜耳，创造了中国医药史上迄今交易金额最大的一笔跨国买卖。
业内资深人士评价，跨国企业此前不认为中国的药企能生产出什么好的产品，而“白加黑”首次得到了这样的重视和认同，让他们能为了中国药企来竞争，这已经很了不起。而且，苛刻的德国人最终能签署协议，证明跨国巨头对东盛的品牌管理、市场管控能力的认同。
面对12亿真金白银的诱惑，郭家学更兴奋的却是“白加黑”交易背后的意义：“我们把‘白加黑’收过来，充分提升了它的价值后卖掉，这是我们为社会创造财富的方式。而它也值这个价钱———过去都是按净资产收购，‘白加黑’却开了先河按赢利能力收购，这在行业中史无前例，促进了中国医药行业的价值发现和价值认同，提升了产业价值。东盛在这当中起到了开拓者和奠基人的作用，这是我的自豪所在。”
来源：人财榜 郭家学
http://epaper.jinghua.cn/html/2008-01/21/content_205877.htm

五、附件
东盛科技官方网站
http://www.topsun.com/

东盛12亿交易之后　郭家学：并购黑马将不并购
http://finance.sina.com.cn/roll/20061026/16311004311.shtml

郭家学：从“大跃进”到深耕细作
http://business.sohu.com/20060602/n243531985.shtml

郭家学的东盛梦想
http://www.ocn.com.cn/ebook/200812/guojiaxue081438.htm

制度保证一切——访东盛集团董事长郭家学
http://www.cnpharm.cn/www/yyb/yyb_view.jsp?pp_id=40367

十届全国人大代表、东盛集团董事长郭家学畅谈——民营企业如何提升核心竞争力 挺进世界五百强
http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-YYXK200507014.htm

成功的资本运营和品牌建设——东盛集团董事长郭家学
http://www.ycwb.com/myjjb/2008-12/08/content_2025497.htm

人·财·榜 郭家学
http://epaper.jinghua.cn/html/2008-01/21/content_205877.htm

郭家学：行走在一片嘈杂争议中
http://www.huaxia.com/sw/szjy/2005/00339397.html

郭家学：营造良好环境，做大做强民营企业
http://www.cnr.cn/home/column/2003meeting/talking/200303170154.html

ST东盛欲完成1.5亿元“预购买” 郭家学未曾结束的资产游戏
http://news.hexun.com/2009-06-30/119141877.html

东盛系兼并重组案例
http://www.szamc.com/CN/ListInfo.aspx?ID=118&Code=00050002

东盛：成也并购，败也并购？
http://www.ic37.com/htm_news/2008-1/287_93198.htm

兼并收购案例——争夺战略资源 东盛集团并购潜江制药
http://www.1000zq.com/detail.aspx?id=302356

东盛是如何被拯救的?
http://www.feb2b.com/news-article-198510-1.html