李如成

一、基本信息

性别：男
出生年月：1951年
籍贯：浙江
所属行业：纺织
职位：雅戈尔集团
排行榜：2007胡润百富榜（第140名）
2007胡润服装富豪榜（第25名）
2007胡润金融富豪榜: 第23名

二、基本简历

李如成简介
李如成，高级经济师，中共党员，第九、第十届全国人大代表；雅戈尔集团股份有限公司董事长、雅戈尔集团总裁。
1981 年至1990 年，从宁波青春服装厂工人，到厂长、书记。1991 年至1993 年7 月，任宁波雅戈尔制衣有限公司董事长兼总经理。1993 年7 月至今，任雅戈尔集团股份有限公司董事长、雅戈尔集团总裁。1991 年、1994 年连续两届被评为全国优秀乡镇企业家，“七五”农业部劳模，浙江省优秀党员。2001 年全国优秀乡镇企业家。2003 年4 月，被评为浙江省第二届创业企业家。
李如成和雅戈尔的成长本身就是一个传奇。30 年前，李如成仅以2 万元的知识青年安置费起家，如今，雅戈尔每年向国家交纳的税款就将近2 亿元。雅戈尔已从一个靠自带尺子、剪刀、小板凳拼凑起来的戏台地下室的原始手工作坊，发展成为拥有两万员工的亚洲最大、最先进的衬衫、西服生产基地和上市企业。

三、集团介绍

雅戈尔集团介绍

雅戈尔集团创建于1979 年，经过29 年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。集团现拥有净资产50 多亿元，员工20000 余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500 强第144 位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2001 年10 月，占地350 亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地，形成了年产衬衫1000万件、西服200 万套、休闲服、西裤等其他服饰共3000 万件的生产能力。2003 年占地500亩的雅戈尔纺织城全面竣工投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。2004 年集团完成销售139.45 亿元，利润8.99 亿元，出口创汇6.5 亿美元。
作为中国最大的服装生产企业，雅戈尔不断用高新技术和先进设备提升产业基础，完善产品品质。九十年代初雅戈尔率先在国内采用了“无浆工艺”，1996 年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”，填补了国内空白，成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品；1999 年成功开发出新一代免熨产品“VP 棉免熨衬衫”，并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。2004 年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国家技术中心；2004 年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标杆企业”、“中国信息化
百强企业”，雅戈尔品牌被评为最受消费者喜爱的品牌之一。

产业结构
雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化发展的格局。1995 年，雅戈尔成立了专事创品牌，抢市场，争效益的营销公司，一直致力于构建营销网络体系，提升品牌形象。初具规模的营销网络体系已初步形成，已在全国设立了100 多家分公司，开设了300 余家自营专卖店，共2000 多个商业网点，形成了强大的销售能力。2004年成立西部公司和北方公司，进行营销体制的改革和探索。
在构筑零售终端的同时，雅戈尔开始进入上游产业，投资1 亿美元兴建纺织城，涉足高档面料的开发、生产，色织、针织、毛纺等项目相继投产，标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成，为雅戈尔的未来发展营造了新的平台。
雅戈尔置业经过多年的发展，已成功开发住宅、别墅、商务楼等150 万平方米，开发楼盘多个获得“中国区域地产成功开发典范及精品楼盘”、“小康型城乡住宅示范小区”等奖项，在酒店经营、旅游开发等方面也取得了不俗的业绩。
雅戈尔国际贸易发展迅速，1999 年雅戈尔品牌被外经贸部确定为第一批重点支持和发展的出口品牌商品，同年，雅戈尔控股的中基宁波对外贸易股份有限公司改制成功，实行工贸一体化，纺织服装出口快速增长，2004 年集团完成进出口额12 亿美元，“雅戈尔”品牌服饰被商务部确定为十大名牌出口商品。
经营状况从一业为主，到多轮驱动，每一步都很稳健为了少走弯路，雅戈尔奉行拿来主义：创雅戈尔品牌，借鉴了皮尔·卡丹等外国企业的思路；搞股份制改造，既有杭州、绍兴一带企业的经验，又有温州企业的特点；品牌延伸、营销战略等一系列重大决策，几乎都有别人创新成果的影子。
靠服装打下天下后，雅戈尔又广泛涉猎商贸、金融、印刷、广告、房地产、建筑装潢领域，逐渐形成以服装业为主、以国际贸易和房地产业为辅的“一体两翼”产业格局。发展国际贸易，建立国际化的营销体系，带动相关产业的发展，是雅戈尔的着力点之一。雅戈尔先后在宁波、上海、香港和日本设立国际贸易机构，在扩大自身进出口业务的同时，通过控股和工贸联营等途径，与其他外贸企业强强联合。1999 年，雅戈尔集团向外经贸部直属的中国出口商品基地宁波公司注入巨资。改制后的中基宁波对外贸易股份有限公司，成为全国首家跨行业、跨地区、跨所有制的新型股份制外贸企业。凭借雅戈尔的资金实力和名厂效应，加上自身的国际商路，中基宁波公司与112个国家和地区有贸易往来，2007 年进出口额7.78 亿美元，位居宁波第一，为改制前的1999年的8.3 倍。公司注册资本增加到1.2 亿元，为改制前的20 倍。房地产是雅戈尔升级换代的产业。1992 年，雅戈尔与澳门南光公司合资创办房地产公司。10 年来，雅戈尔以其良好的信誉，开发的莱茵堡别墅区、海怡花园、东海花园、东湖花园等无一不是宁波的明星楼盘。
雅戈尔还投入巨资，涉足基础设施产业、社会公益事业乃至传媒业。如参与投资杭州湾大桥建设。2007 年一期总投资2.5 亿元，在东钱湖畔建成占地1900 亩的雅戈尔动物园，相当于原宁波动物园的23 倍。2008 年5 月，雅戈尔参与投资宁波日报报业集团下属的东南商报的经营业务，这是自中央作出深化文化体制改革决策以来，全国率先引入社会资本参股的媒体试点之一。

新技术推动产业升级换代
1990 年，中外合资雅戈尔制衣有限公司成立伊始，便一次投入数百万美元，从德、日、美等国引进300 余套国际先进水平技术设备，品质优良的雅戈尔品牌衬衫迅速获得市场青睐，在中高档服装领域创出了新天地。
1994 年，雅戈尔从日本引进HP 衬衫免熨工艺。该产品面市后，在国内衬衫消费市场掀起一股免熨热潮。当年10 月，雅戈尔棉免熨衬衫被国家科委等五部委联合评定为我国衬衫行业历史上第一个国家级新产品。此后，国内几十家衬衫厂相继引进HP 工艺，并使中国HP 棉免熨衬衫的市场普及率超过日本。4 年后，雅戈尔又独家引进美国专利技术——国际上最先进的VP 免熨衬衫工艺技术。该产品投放市场后以其环保、免熨、舒适等多种功能走俏市场，再次被国家五部委评定为国家级新产品。2008 年，雅戈尔又从美国引进世界前沿的纳米技术，独家开发出纳米VP 免熨，产品即将面市。
继衬衫之后，西服是雅戈尔的第二个主攻目标。1994 年，已摘取中国十大名牌衬衫桂冠的雅戈尔，从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。一年后，具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场，成为国内西服领域的一匹黑马。此后，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，雅戈尔又相继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD 系统，建立了当时世界上最先进的西服版样中心。这些设备和技术既确保了西服的精度质量，更使新产品的开发周期从1 个月缩短至1 周，大大提高了西服在市场的竞争力。经过几年努力，雅戈尔西服已走红大江南北，登上国内西服市场占有率的头把交椅。多年来，雅戈尔每年用于科技投入的资金几乎都在5000 万元以上，几乎荟萃了世界上最先进的服装制造设备。
新变革催生营销新网络过去，雅戈尔产品的销售主渠道基本上是国有和集体商业企业。由于这些企业经营机制的滞后，销售方式和服务越来越不适应市场需求，也无法满足雅戈尔的发展需求。
1995 年，雅戈尔集团公司抽调300 多名精兵强将，组建雅戈尔服饰有限公司，构建自己的销售网络体系，当年就在一些经济发达的大中城市设立了30 多家市场部，并以中心城市为依托，向地区、县（市）乃至乡镇辐射。
1999 年，雅戈尔投入3 亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100 余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流。此后逐渐增至400 余家。2000 年9 月，营业面积达1600 平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业，成为当时中国最大的服装专卖店。
2002 年，雅戈尔的自营渠道销售比例已占据总销售额的一半，主打产品衬衫和西服的市场占有率双双位居第一，同被中国名牌战略推进委员会授予“中国名牌产品”称号。2003 年7 月，在雅戈尔每年一度的营销会议上，出现了经济学家魏杰、营销专家李光斗、屈云波等人的身影。以几位专家集中授课的形式召开营销会议，在雅戈尔历史上还是第一次，显示出雅戈尔对营销战略的重视。
变革后，雅戈尔呈现出新营销体制的轮廓：在中心城市建起1—2 家大型中心旗舰店，再向周边的销售终端提供服务。在这一体系中，旗舰店处于物流配送信息采集、整理的中心位置，同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头，成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心，在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的营销渠道。
到2007 年，雅戈尔服饰公司在全国各地建起100 多家分公司，拥有2000 家营销网点。2008 年，雅戈尔再次改革营销体制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。随着市场网络的迅速膨胀扩大，雅戈尔服装产品在国内的销量每年以20％以上速度递增。雅戈尔服装产品60%以上的销售由雅戈尔的各个专卖店完成。
拓展国际大市场
让国内消费者家喻户晓，不是雅戈尔的终极目标。为了得到国际市场的认可，雅戈尔提出了二次创业的新目标：创国际品牌，建百年企业。为了这个目标，早在1997 年，当雅戈尔衬衫、西服在国内市场供不应求时，雅戈尔公司就果断决定扩大外销，拓展国际商路。他们在日本和香港与商界建立紧密联系，聘请当地精干人员负责商路的开拓和经营。当日本经济在亚洲金融风暴冲击下处于低迷状态时，雅戈尔集团日本公司却取得了奇迹般的发展，2001 年销售额超过5000 万美元，创利80 万美元。
为了打造国际品牌，雅戈尔聘请来自世界服装之都“巴黎时尚工作室”的创建人，曾任美国“巴黎服装设计学院”艺术总监的马蒂先生为雅戈尔作品牌顾问，投资5000 万元建立中国最大的设计中心，邀请了一批中外服装设计大师加盟。同时，投资5000 万元，与中科院合作实施数字化工程，用现代化管理手段统一管理中外市场，加快新品开发，增强市场竞争力。
为增强创建国际品牌的后劲，快速实现成衣质量和风格的国际化，雅戈尔与日本和香港地区的公司合资，兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城，以解决纺织面料严重滞后于成衣生产的问题，适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的新需求。
几番努力，雅戈尔在日本和欧美地区知名度逐渐提高。日本一家权威杂志在预测日本未来10 年最有发展前景的1250 家企业时，雅戈尔日本公司名列第268 位。2008 年10 月，雅戈尔将在美国设立分公司，聘请美国人做营销总监，建立自己的海外营销渠道，为创建世界级企业奠定基础。
25 年的新厂，毕竟无法赶上西方200 年历史的老厂。但25 年的努力，却比了200 年老厂的成长历程大大缩短了。进入雅戈尔，你会为它的庞大而吃惊：上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，仿佛是
一艘航空母舰。上游、中游、下游，构建起完整的服装产业链。有意思的是，这个产业链每个环节创建之初，都曾遭到业内行家反对，即使今天，仍有不少人持有异议。但是，即使反对者也不得不承认，雅戈尔决策中的逆水行舟式思维，已成为企业的活力之源。

服装城：世界级的制造工厂
1994 年，雅戈尔开始涉足新领域：收购一家小厂生产西服。当时，与雅戈尔近在咫尺的杉杉西服已是国内第一品牌，许多人都劝李如成不要鸡蛋碰石头。李如成素有“三不做”：看不清的事不做，鞭长莫及的事不做，力所不及的事不做。但这次他说：“我看得很清楚，这个市场大得很！”
迅速扩张的市场果然给了雅戈尔高回报。从1994 年到1997 年，雅戈尔每年的销售收入平均增长88％，利润平均增长95％，雅戈尔西服很快成为中国第一。
1996 年，已是国内最大服装生产企业的雅戈尔制定新的5 年规划时，仍把服装作为主导产业大力发展。这个产业定位立即遭到一些专家的质疑。他们认为，雅戈尔通过服装完成了原始积累，要想继续健康发展，最好调整主业方向，从服装产业中跳出来。
李如成有不同的理由：世界上多数品牌都历经工业、营销再到品牌的发展过程，经过一两百年的积累后，才随着劳动力成本的不断提高而逐渐淘汰制造业，成为单一的品牌。同时，世界服装中心一直在转移，欧美服装企业都在把制造业转移到发展中国家，中国今后的出口机会还会增加。
他还认为，随着经济的发展，国内服装市场的需求会大幅增长，不能脱离国情而过早地放弃服装制造业。雅戈尔的服装制造业利润在15％以上，没有道理放弃它而去做不可预测的东西。
2001 年，总投资1 亿美元、占地近500 亩的雅戈尔国际服装城竣工，拥有年产衬衫1000万件、西服200 万套、休闲服和西裤2000 万件的生产能力，成为迄今世界上规模最大、设备最优、功能最齐全的综合性服装生产基地。世界服装大师皮尔·卡丹在参观雅戈尔之后连声赞叹：“我走遍了各大知名服装企业，你们的规模在世界上绝无仅有。”
雅戈尔巨无霸式的服装城，不但在国内竞争者面前立起了高高的产业门槛，也引来了大批来自世界各地的合作伙伴。如今，别的企业纷纷走出去招商引资，但外国企业纷纷找上门来要与雅戈尔合作。
纺织城：产业低谷中的产物
就在国际服装城的对面，是雅戈尔规模更大的纺织工业城。占地500 亩，总投资达1亿美元，一期工程已经投产。而这个纺织城，当初也是不被行家看好的项目。
上世纪90 年代，中国的纺织业陷入低谷，1993 年至1998 年，国有纺织企业连年亏损，最为严重的1996 年亏损额高达106 亿元，成为国有工业中困难最大、亏损最严重的行业。1997 年，中央提出：“压锭、减员、扭亏”三大任务，要求3 年压缩1000 万锭落后棉纺锭。就在一片“压锭改造”声中，雅戈尔却决定投巨资建纺织城。面对行家的质疑，李如成回答：“纺织企业的老化只是本身机制的老化，并不代表纺织产业老化。”李如成认为，服装的模仿很快，但面料的模仿要有一个阶段。中国服装行业的加工没什么问题，卡就卡在面料上。解决了这个问题，就会促进产业的发展。雅戈尔自己解决这个问题，目的不是为了赚钱，而是为了确保成衣用料质量和风格上的国际化。
对雅戈尔来说，上纺织城项目也是形势所逼。我国面料的自给率仅为40％，国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔每年面料采购五六亿元，其中10％来自国外。随着面料成本的提高，加上国内很多面料企业纷纷进入成衣制造，雅戈尔面料“瓶颈”日显突出，服装制造空间受到压缩。
让雅戈尔动心的还有市场。国内服装业需进口面料51 亿米，用汇30 亿美元。如果服装面料自给率提高10％，可应用国产面料16 亿米，整个纺织行业可增加利润54 亿元，为国家节省进口面料用汇10 亿美元。建纺织城既可以在内部形成产业链，还能向其他厂家提供产品，成为公司的另一个赢利点。
纺织工业城是与日本伊藤忠株式会社和日清纺等几家综合商社合建的，其中日清纺的纺织技术在国际上名列前茅。合资比例是雅戈尔占70％，日方占30％。纺织城的建成，使得雅戈尔成为中国三大面料基地之一。2002 年，纺织城投产，当年盈利超过5000 万元，2007年超过1 亿元。整个纺织城建成后，销售额估计达10 亿元。
旗舰店：掌控自己的命运
上世纪90 年代中期，国内服装产业生产能力迅速扩张，掀开活力不足的国营百货公司，自行开拓销售渠道。由于精力有限，加之对销售行业不熟悉，导致管理不善、效益不佳。一些企业又纷纷把销售剥离出去，有的还代之以全新的特许加盟模式，把目标转向产品设计和品牌推广。
营销专家也提出警示：厂家只有淡出营销环节，才能精干主体，集中人、财、物力，加快培育核心竞争优势。一时间，制造企业把产品交给市场，轻装上阵主攻生产，成为制造企业的一条经营经验而被广泛传播。
雅戈尔却唱起反调：连锁店是整条产业链的龙头，大生产是以大销售为前提的，如果工业企业不能有效控制销售过程，生产线就得不到有效利用，它的产能威力就无法发挥。如果没有畅通的商路，雅戈尔巨大的生产能力只能导致一堆堆积压的产品。在国内商业发展不成熟的今天，掌握销售终端，就是把自己的命运掌控在自己的手中。当然，雅戈尔深知，工业与商业的分离是一个必然的结果，但不在今天，而在明天。在当前的情况下，国内工业企业关键是壮大自己的渠道，谁与市场最接近，谁就掌握主动权。基于这样的认识，当其他服装企业纷纷从销售前沿撤军时，雅戈尔却从1995 年起，大刀阔斧地建设营销网络，从宁波，浙江，到华东，全国。雅戈尔在全国有100 多家分公司，营销网点达2000 多个，包括专卖店、商场专柜和特许加盟店三种形式。
近年来，雅戈尔集团的总利润中，服装板块贡献了一半以上。许多国际厂商也把雅戈尔店作为自己进入中国市场的一条渠道。
企业目标
雅戈尔在股权投资和房地产方面动作频频。尤其是股权投资，只用5 年时间就以3 亿元狂赚180 亿元。其2007 年半年报显示，该集团服装营收13.8 亿元，房地产业营收则达10.8亿元。早在成名之初，雅戈尔就广泛涉猎商贸、传媒、印刷、房地产、建筑装潢等领域。1992年，雅戈尔与澳门南光公司合资创办房地产公司，其旗下的房地产公司已增至4 家。2007 年7 月以来，雅戈尔置业有限公司累计以36 亿多元竞得杭州四块住宅用地。至2007年11 月，雅戈尔置业公司总资产逾70 亿元，开发面积达300 万平米，销售率在85%以上，土地储备量达225 万平米。2008 年1 月4 日，雅戈尔8.72 亿增资雅戈尔置业公司，使其注册资本从1.28 亿元增至10 亿元。增资完成后，雅戈尔的持股比例增至95.47%，宁波雅戈尔进出口有限公司持股比例降为4.53%。截至2007 年9 月末，雅戈尔可供出售金融资产超过145 亿元，比年初增长327%。“但这并不表明雅戈尔放弃服装主业。”李如成说，2007 年其在国内销售1080 万件衣服，销售增长19.56%，利润增长70%，资本回报率达18%。雅戈尔已在全国（除台湾、澳门外）各地设立150 余家分公司，开设了300 余家自营专卖店，2000 多个商业网点，构建起较为完善的销售网络体系。细心人发现，上世纪90 年代初，雅戈尔提出的目标是“创世界品牌，建跨国集团”。后来，悄悄地变为“创国际品牌，建百年企业”。这不是玩文字游戏，这是一个企业战略目标的重大调整，也是一个企业经营理念走向成熟的标志。为什么要作这样的调整？“当初是初生牛犊不怕虎。”李如成说，“尽管从上世纪90 年代以来，我们朝着这个目标作了很大努力，但与国外跨国企业集团相比，无论是文化内涵、技术创新，还是品牌、管理，都不具备跨国集团所需的核心竞争力，仍是属于一种追随型的企业。”
李如成表示，未来三年内，雅戈尔将实现“全面转型”。2007 年，雅戈尔集团董事会修订了未来五年的战略规划，其战略目标由1990 年代提出的“创世界品牌，建跨国集团”，悄悄地改变为“创国际品牌，建百年企业”。同时，雅戈尔将产业布局从服装、地产、外贸、纺织、旅游、投资调整为服装、地产、股权投资三大产业，强调利用资本杠杆，以实现产业、资本及虚拟经济的结合。
雅戈尔的三步棋是：一完善国内市场的营销网络体系；二拓展日本和香港等国际市场，并着手在美国设立分公司；三参加国际著名博览会，扩大品牌知名度。
2008 年1 月22 日，雅戈尔宣布以1.2 亿美元净资产购并美国KELLWOOD 公司旗下男装核心业务部门——新马集团。KELLWOOD 公司是美国五大服装巨头之一，旗下男装业务以香港新马集团为主体。合并后，雅戈尔得到的是分布在斯里兰卡、菲律宾，以及中国的广东、吉林、深圳等地的14 家生产基地，包括 POLO、Calvin Klein 在内的20 多个知名品牌的ODM（代加工）业务，拥有Nautica、Perry Ellis 等五个授权许可品牌，以及具有数十年经验的国际品牌管理和设计经验的顶尖团队、通达美国数百家百货公司销售网点在内的销售渠道以及保证产品顺畅流入百货公司的强大物流系统。
作为中国纺织服装行业巨子，雅戈尔品牌国际化进程迈出了实质性的一步。据李如成介绍，合并后雅戈尔的服装生产能力将达到8000 万件，成为世界最大的男装企业。李如成说，并购是一个新的尝试，收购新马集团，掌握它的营销渠道，雅戈尔可以很快地进入美国主流市场，打出民族品牌，符合雅戈尔的长远目标。“但新马多年的销售、生产管理体系和雅戈尔体系的整合还需要一个过程，双方需要慢慢地融合。”李如成表示，“我们要做出中国企业走向海外的探索，现在国内成功的案例还不是很多，我想做出一个成功的。”

经典案例

砥砺磨练:“丑小鸭”到“白天鹅”
雅戈尔的故事是中国“丑小鸭”变“白天鹅”的神话，而她的领头人李如成的人生之路也并非一帆风顺。少年时代、青年时代屡历坎坷，砥砺磨练，但他的信念始终未曾丧失。1958 年，李如成父亲被打成右派，全家人从繁华的大上海下放到宁波南郊段塘镇，品尝中国最底层社会的艰辛。为生活所迫，刚满7 岁的李如成和村里小伙伴们一起编织过一顶仅挣几分钱的草帽，当过每天只赚两分钱的放牛娃。十岁时，李如成父母相继病故，他和一个姐姐两个弟弟相依为命。15 岁那年，初中尚未毕业，李如成便主动报名到灯塔大队雅渡村“插队”务农，在“广阔天地”里一呆就是15 年。党的三中全会后，数千万知青开始陆续返城，1980 年岁末，已近而立之年的李如成来到了镇办的“青春服装厂”。
说是工厂，其实那只是用两万元安置费勉强建起来的。车间就在村边戏台的地下室，缝纫机什么的都是职工从自己家搬来的，主要业务是为别的工厂代加工一些短裤、短袖之类的低档产品。生产条件虽然简陋、艰苦，但李如成却十分珍惜这难得的工作机会，凭着勤奋努力，进厂不久便被任命为裁剪组长。然而，这条“汪洋中的小船”，不久便受到市场大潮的冲击，业务断档，快要沉没了，100 多名知青面临失业的危险。这时李如成偶然听人讲起东北有一厂家需要找合作伙伴，便主动请缨前去联系。几经周折，终于拿到了这笔令企业绝处逢生的业务。12 吨面料发来，令李如成潜在的经营管理才能展露了出来，他既当设计师又当调度员，把各个环节安排得妥妥贴贴。当年结算下来，厂子的利润从几万元猛增至20 万元，工人月工资从二十多元涨到七八十元。李如成也由此得到了大伙的信任和拥戴，在职工的一致提议下，李如成担任了青春服装厂的厂长。
当时，横向联营是乡企生存和发展的一条有效通道。李如成上任不久，捕捉到这样一条信息：百年老厂上海开开衬衫厂正在寻找联营加工点。他当即赶赴上海。李如成的真诚、执着打动了开开决策层，双方联营一拍即合。李如成对上海来的师傅待以上宾，虚心求艺，生产上兢兢业业，不敢有任何差错。天道酬勤，短短两三年间，李如成获得数百万元的利润，掘得了宝贵的第一桶金。
通过横向联营，青春厂学到了先进的管理经验，培育了队伍，还完成了一部分资本和技术的积累，有了一定的业务通道。但横向联营受制于人，发展空间较窄，企业要再上台阶，就需要创造自身独立的品牌。就市场而言，当时处在短缺经济大背景下，好产品是“皇帝女儿不愁嫁”。1986 年，李如成刚刚把自己的第一个品牌——北仑港衬衫推向市场，便受到各地商家的追捧。山城重庆发来一份紧急电报，“山城人民盼北仑港，火速发货”。第二年北仑港被国家商业部通报为全国畅销产品。
当众人还沉浸在“北仑港”旗开得胜的喜悦中时，李如成却意识到北仑港品牌的局限性：品牌地域色彩太浓，文化含量不够，缺乏提升的空间。1990 年8 月，在李如成的精心运作下，一个全新的中外合资企业雅戈尔制衣有限公司宣告成立。YOUNGOR（雅戈尔）是“青春”两个字的英文名称，李如成认为“雅戈尔”既有着“青春”厂的历史延续，又寄托着对未来的期待，且无论是英文还是中文，均书写流畅，音节朗朗上口，是一个近乎完美的创意。
自那以后，雅戈尔公司连上台阶：1993 年，改制为股份制公司，明晰产权；1998 年，公司上市，涉足资本市场。如今，雅戈尔集团已拥有40 多亿元净资产、40 多家经济实体、2 万多名员工，年产衬衫1000 万件、西服200 万套、其它服饰2000 万件，成为中国服装行业的龙头企业和亚洲最大、最先进的衬衫和西服生产基地，综合实力列全国大企业集团500强第144 位。29 年的创业历程，雅戈尔创造了一个神话。
产权改制
谈到雅戈尔的发展，李如成认为：“1993 年雅戈尔的产权改制是企业发展过程中最重要的一次转折。”而这次转折的机遇完全是因为李如成的明白。
1978 年，知青大返城，李如成等80 多个知青没法返城，于是，用返城补助款开起了一家乡镇企业：青春服装厂。李如成说：“那时镇里有十几家小企业，青春服装厂算是最差的之一。我当时想，服装厂一定是女工多，我是大男人，比女人有力气，一定能干的更好。另外，这里还可以学手艺，将来不至于饿死。”就这样，李如成进厂做了小工。
正如李如成所愿，他从小工到裁剪组长，再到厂长。就这样开始了他的成功之路。李如成的勤奋和精明让服装厂越来越红火，而矛盾也就此产生。当时的镇领导认为李如成不太听话，几次想换掉他的厂长位置。虽然最后都因职工们抵制而作罢，但产权问题不解决，服装厂就总是有婆婆管。而就在当时，宁波市动员企业搞股份制试点，李如成当时就决定让青春服装厂搞这个试点。
按照现在的法律解释，这是一家纯粹个人出资的民营企业。而在当时，产权问题还是禁区。乡政府认为，企业是乡里的；而服装厂认为企业是职工出资的，政府没有拿过一分钱。
那时候，体制问题已经成为制约雅戈尔发展的最大障碍。于是，李如成决定，不做过多纠缠，让利给乡政府。
谈判就在乡政府的一间办公室进行。李如成当时盘算的底线是给政府20%-25%，而后来他了解到政府的底线是25%-30%。于是，25%的股份比例给政府，十分钟成交。纵观中国乃至世界的企业改制，用十分钟时间完成企业产权改制，雅戈尔可能创造了一项世界纪录。
而这十分钟换来的是超过600 亿的企业总资产。产权问题的顺利解决是雅戈尔发展的最大机遇。李如成说：“这次改制成功让雅戈尔真正走上了腾飞的道路，那时想的是赶紧低头做事，在利益分配上，不做过多纠缠，市场的机遇和时间不等人。改制之后，我们干起来就没有后顾之忧了。”
现在回头看，李如成是舍小利换来了大利。省略了无休止的股权争夺，避免了因为小利而与政府产生龃龉的风险，他用委曲求全换来了最宝贵的发展时机。而这个识时务的“明白”缘自他能深刻地剖析自己所处的社会环境。李如成说：“我从《鲁迅全集》里学到了深刻认识社会的能力。”从鲁迅那里“拿来”的明白让他从来不和客观现实硬斗。

经商哲学:踏实地谋发展
已获得巨大成功的李如成为人处事非常低调，现今一些企业家、名星，如果没有张扬的个性似乎不成为“人物”，李如成却是个例外。有人说，李如成处事低调，外圆内方，不狂不妄，不发“热烧症”，能善听各方意见，故决策较少失误。宁波是中国服装之乡，有3000家规模以上服装企业。当时与李如成处在同一起跑线上的并非雅戈尔一个企业，但20 多年下来，有的企业已无声无息了，还有些企业老“长不大”，而雅戈尔却始终处于领跑者之列，并且后劲十足。
有人向李如成讨教成功之道。他说，雅戈尔没有经验，因为任何企业的发展都必须将自身条件与市场实际相结合，套用某个模式是不行的。如果说雅戈尔真的有什么经验的话，他以为，就是企业决策者要经得起外界的诱惑，不要好高骛远，像熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个。他说：“1998 年雅戈尔上市成功，当时手里资金比较宽裕，有人来出主意，说去搞金融，搞高科技产品等，我们都回绝了。因为我们再三研究，企业搞多元化不仅仅是钱多钱少的问题，而是要有人才、市场的支撑，要有多种要素的配套。从雅戈尔来看，我们擅长的是做服装行业，把服装行业做大做强，企业同样有广阔的发展前景。”李如成有句名言：企业成功的关键不是跑得快，而是少走弯路，不犯或少犯错误。
谨慎探索、平稳发展并不等于碌碌无为。李如成对于如何发展中国服装产业有他自己独特的见解和主张。上个世纪80 年代初，中国服装业“风乍起，吹皱一池春水”，有人认为，服装是低成本低技术、劳动密集型产业，主张“遍地开花”办服装厂。李如成持有异议，他说，服装是传统产业，但不是落后产业，发展中国服装的出路在于提升其科技含量，以科技之手“后来居上”。
他把有限的资金用在技术改造上，从上世纪90 年代初开始，李如成多方筹资，从德、意、日等世界服装王国引进现代化的生产线，包括国际一流的全自动预缩定型设备、CAD系统、自动吊挂系统及智能化整烫设备等。当时中国服装协会的专家来到厂里参观后感叹道，中国引进服装技术不用出国考察，雅戈尔就是最佳“博览会”和实验基地。世界服装大师皮尔。卡丹在参观占地500 亩的雅戈尔国际服装城之后赞道：“我走遍了各国知名服装企业，你们的设施、规模在世界上首屈一指。”
李如成认为，现代西服不仅要求工艺精湛、制作精细，更需要造型设计的完美，体现服装的人性化理念。雅戈尔建立的当时世界上最先进的西服样板中心，其推出的薄型、超薄型西装，不仅拥有欧美时尚风格，亦兼具东方民族的着装特点，产品一问世，即成为业界的黑马，销量连年以两位数增长。“只有占据终端才能掌握自己的命运。”李如成这样说。
雅戈尔最初走的也是产销分离的传统模式，但是在实际操作中深感原来的商业体制束缚太多，常常“叫不应”。李如成说，开枪要越接近敌人才越打得准，企业要贴近消费者才会摸得准市场的脉搏，雅戈尔的核心竞争力应从构建自己的营销网络着手。
从上世纪90 年代中期起，李如成调集精兵强将，下决心打造自己的销售网络体系。经过十年努力，雅戈尔耗资15 亿元，在全国建起了100 多家分公司、2100 家营销网点，其中营业面积300 平方米以上的自营店有300 多家。投资1.5 亿即将亮相的上海“雅戈尔自营旗舰店”，位于中国商业第一街的南京路上，店铺面积达5000 平方米，是国内最大的服装专卖店。据悉，在未来的四五年中，雅戈尔还将每年投入二至三个亿开设大型专卖店，实现全国大型连锁店超500 家的目标。调整提升营销网点，发展超大型自营专卖店和窗口商场等建设，成为雅戈尔营销模式的一大特色。李如成说，大型自营专卖店投入不菲，但其功能是全方位的，不仅是雅戈尔的顾客服务中心、销售中心、信息中心和决策中心，同时也是宣传雅戈尔
品牌和实力的形象中心，是雅戈尔自身广告宣传的最佳载体。
李如成斥巨资建设全国营销网点和大卖场，也引来一些争议。反对者最集中的一个观点就是，这样做会造成调度不灵、大量过季过时产品积压。1999 年初，李如成访问了美国最大的销售企业Jcpenney，他了解到Jcpenney 年经销各类服装数千万件，销售额超过250 亿美元，但如此巨大的业务通过计算机网络管理，仅有四个仓储地，基本实现零库存管理。借鉴国际同行的先进经验，李如成推出的“大营销”有这样几个特点：
一是占领市场制高点，以大城市、省会城市的自营大卖场为龙头，展示自身实力品牌，从中心城市向周边地区拓展渗透，加快专卖系统的形成；
二是设立配送中心，连接生产与销售，集营销、物流和资金于一体。2003 年起，雅戈尔投资5000 万元与中科院合作实施数字化工程，通过现代化网络平台将海内外、全国各地的生产、经营、科研等各种数据汇总到一个平台，整个运作体系如臂使指，反应灵敏。李如成说，沃尔玛的信息库超过美国国防部，雅戈尔凭藉自身独特的运行机制和高科技手段，也可以使企业既能稳步发展又能充满活力。如通过信息化技术，雅戈尔开发成功异地量体裁衣，在北京、上海甚至国外，只要将顾客数据输入电脑，经过技术合成，总部基地即可制板生产。
雅戈尔的工程师说，此项技术原来是从日本引进的，但经本土化改造后，比日本还先进；三是围绕销售密集地区，建设新的生产基地。服装产品的运输仓储费用要占总成本的约15％。前不久，雅戈尔与重庆市南岸区正式签约，准备在重庆征地118 亩投资两个亿，建设雅戈尔西部服装城，把生产与销售资源整合起来，使广大中西部地区成为雅戈尔未来发展的新增长点。

“两条腿”走国际路
李如成悟性极好，在雅戈尔每一个成长的关头，其谋略、决断、行动几乎都恰到好处。前些年，国内纺织业“压绽、减员、扭亏”陷于低谷，李如成却反弹琵琶，投资20 亿元人民币向服装产业上游延伸，进军纺织面料。众人颇为疑惑。
李如成说，纺织企业“压绽改造”原因是技术工艺的老化，而不是产业的衰落。我们国家服装面料的自给率仅为40％，每年要进口近50 亿美元，倘若国产面料自给率能提高10％，不但可为国家节省外汇十亿美元，整个纺织行业亦可增加几十亿的利润。雅戈尔纺织城新型面料问世后，以其高密度、精细编织及免烫、抗菌等多种功能而备受中外厂家青睐，不但填补了国内空白，国外一些大公司也纷纷下单。李如成说，他有一个梦想，就是要在全球经济一体化的浪潮中，让中国普通消费者也能享受国际一流的高科技产品。早在1994 年，李如成就从日本引进HP 衬衫免熨工艺，此项产品面市后，在国内衬衫行业掀起了一股免熨热潮，同年雅戈尔棉免熨衬衫被国家科委等部委联合评定为我国衬衫行业第一个国家级新产品。此后，李如成在提高自主开发能力的同时，不断从国外引进新工艺新产品，奉行“拿来主义”为我所用。2007 年初，李如成提出从美国引进世界领先的面料纳米技术，开发出拥有自身知识产权的纳米VP 免熨衬衫，最近被授予国家级重点新产品称号。在产品演示会上，雅戈尔公司的技术人员将食油、墨水等倒在纳米衬衫上面，轻轻抖动立即滑落，不留丝毫痕迹，赢得了满堂彩。
进入21 世纪，面对世界产业结构调整，扩大国际贸易、加快推进企业外向转型，是李如成又一个着力点。近年来他带领手下干将与意大利、日本、法国等国家的服装业巨头频频接触，在香港及美国、日本等国家和地区联手兴建合资贸易机构，借船出海，开发自己的海外销售渠道。2008 年以来，正当中国纺织品出口争端硝烟四起之际，雅戈尔集团的主力产品西服和衬衫向海外的销售数量却比2007 年同期分别递增了120％和70％，并且运用多种策略，巧妙地避开了“设限”特保的狙击。在斗智斗勇的国际贸易战中，李如成的精明和深谋远虑，又让众多业内人士击节赞叹。
李如成说，我们做外贸出口坚持“两条腿走路”，既有自主品牌出口，也有贴牌（OEM）加工。但是我们开发国际市场绝不打价格战，与国内同行自相残杀。这些年来，中国企业竞争最常用的就是低价手段，从国内打到国外，以至中国产品成了低价劣质的代名词，这种现象不能在雅戈尔身上重演。雅戈尔接待外商，先让他们参观工人宿舍、食堂、厕所，再考察厂房、生产设备，让国外同行亲眼看到雅戈尔的实力与国际上最好的企业相比也毫不逊色，接着才进入实质性生意谈判。
李如成说，雅戈尔开价比国内同行要高出30％至50％，我们说雅戈尔既然是最优秀的，就值这个价。有一外商嫌雅戈尔价格高，最初生意未谈成，把订单给了国内另一家企业，两个月后却再次主动上门，说就按雅戈尔的价格做，因为雅戈尔产品确实是“最棒”的。如今要求与雅戈尔合作的外商络绎不绝，但李如成还要好中选优。他说做生意要把眼光放长远些，不能把“所有鸡蛋都往一个篮子里放”。如近年来雅戈尔有意拿出一部分外贸加工能力，留给东南亚、中东地区的客商，因为欧美服装行业反倾销贸易壁垒官司较多。雅戈尔出口渠道广了，就可以在国际市场上游刃有余。
其实早在10 年前，当雅戈尔衬衫、西服在国内市场供不应求时，李如成已未雨绸缪地在策划拓展国际商路。上世纪90 年代末，日本经济在亚洲金融风暴冲击下处于低迷之中，李如成借机进军日本市场，第二年便取得了销售额超过5000 万美元的不俗业绩。日本某权威机构在预测日本未来10 年最具发展前景的1250 家企业时，日本雅戈尔公司名列第268位。
今天的雅戈尔，从纺织、服装到销售终端，编织成了一条长长的产业链，其庞大是外人难以想象的。作为一个产业，纺织服装部门齐全、品类丰富，有棉纺、毛纺、化纤、针织、印染等，每一项都有自己复杂的工艺技术、人才、原辅材料等一系列具体要求。至于遍布全国和海外的销售网络，不仅仅是产业内部的细化，更是第二产业与第三产业的打通整合。雅戈尔拥有2 万名员工、20 余家独立法人公司、130 余家分支机构，其体系囊括众多的产业和生产要素，环环紧扣，并且又都是可以独立开放的。据称，这样庞大的服装企业王国，在全世界也是绝无仅有的。
有人说，雅戈尔的可贵之处在于稳居潮头引领时尚但又不自我满足固步自封。李如成使雅戈尔在品牌经营、规模化生产这两个方面获得了比一般厂家高得多的超额利润，又将这些利润进一步转化为超规模的生产、更先进的技术和更细化的市场网络，从而在原来低门槛的服装行业中，给潜在的竞争者设立了一道几十亿元高的市场门槛，也为雅戈尔壮大自身实力、接轨国际构筑了一个高起点平台。
但李如成仍未敢自大，他说，从中国本土来看，雅戈尔服装的多项指标已多年稳居榜首，但放在全球大背景下就不同了。2004 年雅戈尔完成销售额139.4 亿元，实现利润8.99 亿元，相当于欧美发达国家的中小企业。要“创国际品牌，建百年企业”，我们还有很长的路要走。

管理制度:战现代企业制度
通过近30 年的企业经营管理实践，李如成似乎摸到了企业管理的一些窍门，形成了他的土路子。这个董事长并不忌讳别人说他是农民，他也干脆用一种朴素简单的方式来思考。
从管理到经营，黑黑脸的李如成骨子里其实藏着一个“孙悟空”，三十六变不够，还要七十二变。对于现代企业制度，李如成并非夜郎自大般的抵制，也不是鼠目寸光式的排斥。他既思考家族企业好在哪里，也积极了解现代管理制度到底是什么。李如成十分热衷出国考察，足迹遍及东南亚、日韩、欧美。他最关注这些地方特别是东南亚地区的家族企业，在现代企业制度大行其道的情况下，依然有很多家族企业发展得不错，这让李如成在思考雅戈尔的发展大计时，走上了一条与众不同的路。
李如成的女儿正在香港地区给雅戈尔集团打理那边的公司。他希望在美国读过商科的女儿能够在香港科技大学读读MBA，另外，他又委托陈家强研究家族企业的管理问题。这是一种矛盾又是开放的心态。多年的实战和成功经验使李如成很自信能把握这家企业，也花过很多时间思考企业的未来，但又希望能受到质疑以便随后反击，以进一步增强说服力。毕竟，对一家不到30 年的企业而言，历史不长，要经历的波折还会很多，可能最大的挑战，就是如何把接力棒从创业层往下传。
李如成挑战现代企业制度的说法，可能包括很多内容，但他总是那么隐秘地思考，并且羞于拿出来公之于众，所以流传出来的，只有一点点而已。谁知道他现在思考的，不会将雅戈尔带到又一个让人意外的未来呢？对李如成来说，交接班不是“传人”，而是“传道”。他确立的企业管理框架，是既不能学美国，也不能学欧洲，因为在他看来，美国人都愿意当经营者而不是所有者，欧洲企业是“福利企业”。而李如成在雅戈尔内部强调三种角色的统一：所有者、经营者和劳动者三者合一。
在聘用职业经理人的实践中，李如成感受颇多。在雅戈尔，很多高层都是和李如成一起打拼上来的，他们一起在车间一线劳动过。现在，这些元老都成了千万富翁，李如成毫不担心这些人会作出什么对企业不利的事情来。相反，他倒是对职业经理人心存担忧。
不拘一格用人才，只求有能力，李如成对于人才几乎是渴求的。稚气未脱的山里娃，到雅戈尔努力几年后，就会成了一名技术骨干、管理者；刚刚走出校门的毛头小伙，用不了几年，就会走上了雅戈尔管理岗位。在雅戈尔，只要有能力的人，就会有适合自己能力的舞台。在雅戈尔，李如成努力给员工搭建“合体“的成才舞台，员工可以在自己的舞台上淋漓尽致地发挥自己的才能。这也是雅戈尔能在短短25 年的时间里从一爿作坊式的小型加工厂发展到纺织服装、房地产、国际贸易为主体多元并进、专业化发展的大型企业集团的原因之一。
对于新进公司的大学生，李如成还特别组织他们进行培训，促使他们尽快将所学知识转化为工作技能的同时，循序渐进地给他们加担子，让他们在实际工作中锻炼、提高、成长。在雅戈尔内部，李如成有意培养几个博士成为骨干。但是他对这些博士，首先用的是当年农民对待知青的思路：首先要批判，博士就是“不是”，然后再让你成长。在挑选人才方面，李如成最看重经历。经历比学历重要，因为经历是唯一的，但如果没有学历，又将难以提升。这就是李如成自身不断在克服的局限。当然，除能力之外，李如
成认为德行也十分重要，他强调要为社会做事，而不是为自己赚钱，我听很多人说过这句话，但今天，从李如成嘴里说出来，却给人一种信服感。企业要实现可持续发展，人才是关键。李如成在谈及雅戈尔的人才观时说：不管什么人，不管你进雅戈尔集团的动机是什么，首先需要劳动，需要奉献，需要与企业的文化融为一体，才有可能完善自己，在企业中确立自己的位置，才能够称得上“人才”。
“有的人之所以能称为人才，就是他融入了企业，在企业找到了可以淋漓尽致发挥自己才能的舞台，在为社会、企业创造价值的同时实现自我价值。”李如成特别表示，他希望自己能为更多人才搭起一个平台。

对决杉杉
对于雅戈尔老总李如成，业内人士总爱拿他来跟同样在宁波成名的“杉杉”集团老总郑永刚比较。虽然他们从性格上到经营手段上差异很多，不过，今天，同样以奉帮裁缝起家的他们不约而同走上了多元化路子，而且各有各的成功。
对于将来，李如成说：“服装、地产、股权投资这三大主业会让雅戈尔成为世界级企业”；而郑永刚则在服装、资源、网络游戏、上市公司上角力。尽管二人从来都以朋友相称，绝口不提把对方当作对手。而事实上，各领风骚的行业排名，同处一座城市、同一行业的敏感，使他们暗中的较劲从来都没有中止过。尽管已经将总部迁往上海，但在宁波市民的口中，依旧习惯地以杉杉和雅戈尔的次序来介绍这两家服装巨人。事实上，郑永刚远走上海寻找新机会，留给了雅戈尔最好的机会。“我走了之后他自然就是老大了，我在的时候我是老大”。郑永刚总是自信满满；而李如成说：“我们就是低头做事，老大是靠干出来的。”如今在宁波，你会无处不在地感受雅戈尔的存在，位于宁波三江口黄金地段，紧挨宁波商业中心区雅戈尔开发的“海景花园”，是三座地标性建筑，也是宁波市最贵的楼盘。而知名的雅戈尔大道两侧，随处可见雅戈尔的工厂、商城和专卖店。雅戈尔已经处处显示出自己是宁波的主人。
雅戈尔地产发力 杉杉高科技寻路，在企业多元化上，郑永刚采取的是非关联性多元化，用他的话说：“两拨人，相互都不认识。”郑永刚用高科技为股价打气，再用股市融到的钱来反哺高科技。郑永刚的算盘很精。2008 年借助久游网上市这个题材，中科英华着实当了一把科技股的龙头。而李如成更加注重在产业链上下游做相关多元化。他的房地产俨然已经是长三角地区的区域性龙头。
看到老对手在地产上豪取利润，郑永刚说：“我不做房地产，这是我的个性。”有人把郑永刚进军高科技的理由归结为：他从宁波搬到上海，失去了在政府照顾之下拿到土地的机会。但郑永刚很不满意这个说法：“我出了宁波，雅戈尔拿了很多地。不是我拿不了，我想拿多少拿多少。”
原因也很简单：“我1999 年到上海来，作为外地的企业家做上海市决策咨询专家，当时是绝无仅有的；当时在浦东，我是商会的副会长，要土地这一点问题没有，比宁波的机会多得多，浦东新区的很多地产都可以给我。”
但郑永刚就是没有涉足房地产：“房地产里面很黑的，要请客吃饭、送礼送钱，我的个性做不了这种事。”不过，郑永刚还是回宁波圈了8000 亩的一块地，创办杉杉科技创业园，2002 年12 月，科创园开始打桩。
在郑永刚的表述里，这是一件非常巧合，且没有其他想法的事情。当时，宁波市委书记、市长到上海拜访宁波商人。吃饭的时候，郑永刚发言：宁波的经济是中国的标杆，因为宁波改制比较早。宁波最值钱的有两样，第一是有一批企业家，第二是有一批资本。宁波的产业结构比较单一，下一轮产业升级需要高科技。杉杉在不放弃服装主业的前提下把高科技做起来了，上海不可能成为我们的高科技基地，我们在选择高科技生产基地是放在宁波还是昆山。
当然，昆山比较好，因为离上海近；但我是宁波人，还要考虑宁波。郑永刚讲完之后，时任宁波市代市长的金德水就盯着他，要他一定把高科技基地放在宁波，“我可以给你优惠政策。”科创园早已建成，这是郑永刚的模式，和政府合作做商业地产。“至于雅戈尔，他在房地产上赚多少钱，我一点也不遗憾。”而李如成却把地产当成雅戈尔未来的主业。“地产是民生大事，是我们的三大主业。现在我们已经有了300 多万平米的土地储备。”
郑永刚的思路总是难以琢磨。从服装跳到千里之外的高科技，他仍宣称“我们的主业还是服装”。6 月15 日，杉杉股份发布公告，称董事会同意郑永刚辞去董事长职务，并由郑学明接替；同时同意汪建明辞去总经理，由代明华接任。
郑永刚所处的地位如他所言：“我在上海，在杉杉投资控股公司，控股了宁波，也控股了上海。”从当年移师上海进军高科技，到现在辞去杉杉股份董事长一职，很多人认为郑永刚把服装甩了，至少是放弃了让杉杉服装重回上世纪90 年代的辉煌。他对此的解释是：“其实不是，杉杉开始做这个事，因为品牌的培育要很长时间。”
其实，从当年郑永刚的布局，就能看出他想要兼顾服装的心思。“我们从宁波到上海没有遇到阻力，是自然的。因为离开宁波以后，宁波那些人的利益受到了保护，他们的一亩三分地没人抢他们的。我把总部迁到上海，开辟了一个新的战场。”
杉杉服装和杉杉高科技是泾渭分明的：“他们不认识，他们不同行业，他们不交流。”在郑永刚的规划里，服装品牌还是核心，无论高科技还是投资都要依附着它发展。他对于杉杉服装品牌的期望是：“中国绝大部分人已经记得杉杉了，以后在东南亚地区、整个亚洲地区成为一个国际性品牌，把品牌做到国际化这是一个必然的事情，现在先把中国市场做好。杉杉品牌将来肯定是一个符号，人们记忆当中的东西。”
至于旗下服装、高科技、投资如何发展，郑永刚的规划是：“杉杉服装，300 亿；高科技多一点，500 来亿；投资300 亿。杉杉发展成为一个1100 亿的世界级中型企业，这是我的努力方向。”
农民李如成埋头苦干 军人郑永刚大胆放权，李如成老家是在上海，8 岁流放到宁波；郑永刚是宁波人，41 岁迁居上海，成了上海人。
两个人似乎事事都要结缘。
在品牌上，他们不相上下，棋逢对手；在多元化上，他们各走一径，难分高下；在资本化运作方面，他们各有自己的旗舰上市公司，都成了股市上的明星股。
在服装第一级平台上，二人堪称平手；在服装领域半斤八两。雅戈尔注重内功，强力整合上下游产业链，为将来的服装百年帝国打下了伏笔。而杉杉则是剑走轻灵，点到即止，服装品牌更像是郑永刚的跳板，高科技才是他的终极目的。
在多元化第二级平台上，二人未见分晓；一个未来前景看好但有巨大的风险，一个坐收渔利但可持续性不强。雅戈尔进军房地产，参股金融，整合国际贸易，全国拓展营销网络，这些都为他带来了不菲的收益。而李如成的思路是形散而神不散，一切的多元化都暗含着建立一个服装品牌帝国的夙愿。杉杉进军高科技、新能源、互联网显得有些不伦不类，但正如他们之间各自所描绘的自己：李如成是农民，只穿雅戈尔西服，注重厚积薄发；郑永刚是军人，不穿杉杉，只穿国际名牌，总是要寻找新的战场，体验战斗的激情。
在未来的第三级平台上，就要看谁的公司治理整合的最好。雅戈尔是典型的家族企业，李如成不断探讨的是在现代企业制度上加入中国文化，植入家族企业的基因，杂交出一种全新的雅戈尔企业文化；杉杉是一家时髦的企业，郑永刚从不拒绝尝试任何新鲜事务，在企业管理上，更加注重拿来主义，聘请职业经理人来管理企业，并且大胆放权。李如成是个爱怀旧的人，在雅戈尔的名字里，他也能找到怀旧的味道：雅这个字与我有缘，我在上海的老家巷子有个“雅”字，我在宁波的家也有“雅”，而我爱人的名字也有一个雅字。雅戈尔是李如成灵机一动想出来的名字。
郑永刚是个喜欢创新的人，他率先改制，率先上市，率先开始品牌营销，在服装界他有太多的第一。
李如成是个埋头苦干的人。“做里子，不做面子”，姥姥的这句教诲时常挂在他的嘴边。“这是让我一生都享用不尽的一句话，我也总是告诉身边的人。而郑永刚是难以捉摸的人，说到内心的力量，他用了两个字：正直。我的名字里有个正字，我父亲是支书，母亲是妇女主任，我曾经是军人，正。有正气则刚勇，郑永刚在说正直的时候，用手在自己的胸前做了一个有力的握拳。李如成能忍人所不能忍之忍；郑永刚敢做人所不敢之为。在服装业不景气的时候，李如成会把库存以十分之一的价格甩卖；而郑永刚率先斥资10 几亿，构建全国分销网络。根据规律，同处一个矛盾体内的双方是会相互影响、相互转化的。李如成将人生总结为两套书：高尔基的三部曲和《鲁迅全集》；郑永刚将生活比作一场战争，狭路相逢，必须亮剑。一书、一剑，一守成、一永刚。这两个企业家的性格和个人经历不尽相同却殊途同归，不断地竞争、相互追逐，成为命中注定的对手。
并购美国KELL WOOD 公司
尽管依然沉默，尽管外界纷纷揣测雅戈尔在主业上将如何进退，但从“创国际品牌，铸百年企业”这句刚刚改动的口号中，还是让世人窥见了李如成新的战略图谋。的确，李如成这个在中国服装业中带有神秘色彩的领袖人物，早已将目光投向世界。如果说，与澳门南光公司的合作，让雅戈尔的前身青春服装厂掘到了第二桶金，加速了企业的发展；以后的一系列对外合作，也是为了提高企业技术和管理素质，完善产业链；近年以来的跨国合作和并购举动，则预示着雅戈尔崭新的国际化战略的实质启动。2007 年春天，雅戈尔公司携手美国百年老牌“浩狮迈”亮相CHIC2007。创立于1887年的浩狮迈品牌，是美国历史最为悠久的服装品牌之一，凭借极具现代感的设计风格，成为美国主流男装时尚的引领者。主要消费群是活跃在都市的专业人士和商务精英，并逐渐赢得了美国上流社会和知名人士的喜爱，客户遍及政界、体育界乃至盛产国际巨星的好莱坞。浩狮迈的引入，将使雅戈尔获得成熟的市场运作手段、精细化的品牌管理规则，甚至是丰富的资产管理经验，双方合作迈出了雅戈尔国际化战略的第一步。
与此同时，又一个国际并购的惊世之举也在一波三折中悄然进行。在一番讨价还价之后，面对要价高出1 倍的谈判对手，李如成压抑住了并购美国KELL WOOD 公司的男装大牌的强烈冲动。几个月后，雅戈尔如愿以偿——2008 年1 月7 日，一个振奋人心的重大并购交易，曙光乍现；一个将对中国未来纺织业发生深远影响的跨国壮举，完成了交割程序。
由此，雅戈尔集团将以1.2 亿美元净资产的收购价格，拿到美国KELLWOOD 公司的男装核心业务，同时得到分布在世界各地的14 家生产基地，包括20 多个品牌的ODM 加工业务，一举拥有了5 个授权国际品牌，以及一个国际品牌管理和设计的顶尖团队；一个通达美国数百家百货公司的销售渠道；一个强大的多级物流系统。从加快企业发展进程，构筑营销巨网，完善产业链条，缔造品牌帝国，到迈向国际化、跨越式发展，雅戈尔的确一贯稳健扎实，又总是青春活力无限！

解析

一、产业层面
产业结构
靠服装打下天下后，雅戈尔又广泛涉猎商贸、金融、印刷、广告、房地产、建筑装潢领域，逐渐形成以服装业为主、以国际贸易和房地产业为辅的“一体两翼”产业格局。发展国际贸易，建立国际化的营销体系，带动相关产业的发展，是雅戈尔的着力点之一。

新技术推动产业升级换代
1990 年，中外合资雅戈尔制衣有限公司成立伊始，便一次投入数百万美元，从德、日、美等国引进300 余套国际先进水平技术设备，品质优良的雅戈尔品牌衬衫迅速获得市场青睐，在中高档服装领域创出了新天地。
1994 年，雅戈尔从日本引进HP 衬衫免熨工艺。该产品面市后，在国内衬衫消费市场掀起一股免熨热潮。当年10 月，雅戈尔棉免熨衬衫被国家科委等五部委联合评定为我国衬衫行业历史上第一个国家级新产品。此后，国内几十家衬衫厂相继引进HP 工艺，并使中国HP 棉免熨衬衫的市场普及率超过日本。4 年后，雅戈尔又独家引进美国专利技术——国际上最先进的VP 免熨衬衫工艺技术。该产品投放市场后以其环保、免熨、舒适等多种功能走俏市场，再次被国家五部委评定为国家级新产品。2008 年，雅戈尔又从美国引进世界前沿的纳米技术，独家开发出纳米VP 免熨，产品即将面市。
拓展国际大市场
让国内消费者家喻户晓，不是雅戈尔的终极目标。为了得到国际市场的认可，雅戈尔提出了二次创业的新目标：创国际品牌，建百年企业。为了打造国际品牌，雅戈尔聘请来自世界服装之都“巴黎时尚工作室”的创建人，曾任美国“巴黎服装设计学院”艺术总监的马蒂先生为雅戈尔作品牌顾问，投资5000 万元建立中国最大的设计中心，邀请了一批中外服装设计大师加盟。同时，投资5000 万元，与中科院合作实施数字化工程，用现代化管理手段统一管理中外市场，加快新品开发，增强市场竞争力。
为增强创建国际品牌的后劲，快速实现成衣质量和风格的国际化，雅戈尔与日本和香港地区的公司合资，兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城，以解决纺织面料严重滞后于成衣生产的问题，适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的新需求。
几番努力，雅戈尔在日本和欧美地区知名度逐渐提高。日本一家权威杂志在预测日本未来10 年最有发展前景的1250 家企业时，雅戈尔日本公司名列第268 位。2008 年10 月，雅戈尔将在美国设立分公司，聘请美国人做营销总监，建立自己的海外营销渠道，为创建世界级企业奠定基础。

二、企业层面
企业文化
著名经济学家于光远曾说过：国家的强盛在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于经营管理，而经营管理在于文化。雅戈尔在29 年的发展历程中，根据邓小平建设有中国特色的社会主义理论，根据社会需要和企业发展需要对传统文化、现代文化、民族文化、区域文化、外来文化的不断认知、求索和创新，逐步形成富有本企业特色的价值观念、行为准则、经营理念和管理方略。

双本文化
“人际关系家庭化、组织纪律军事化、工作秩序签约化、工作环境园林化”，即是团队精神的整合，是雅戈尔文化的固本之道。作为中国传统文化的核心内容之一，血缘、亲缘和乡缘及其演绎的千丝万缕的人际关系，其积极作用正表现在构筑相对稳定的社会结构。雅戈尔将所有员工视作亲人，为员工营造了世界一流的作业环境，先后投资5000 万建造雅戈尔新村，又投资1200 万建造雅戈尔职工宿舍，让员工安居乐业，改善外来员工的居住、生活条件。对犯有错误的干部员工从不搞急风暴雨式地批评，而是悄悄地将其调离另一个职位，令其去“悟”，曾有一错误较严重的副总被撤职后，从基层做起，因业绩较好，依旧给他升迁的机会。雅戈尔一贯提倡宽松、和畅的人际环境，为每个员工创造自省、改正、提高的氛围。但一味地“情治”也有明显的负面作用，要确保法律法规的严肃性、震慑力，必须有严明的组织纪律，情治与法治合则齐美，离则两伤。
“组织纪律军事化”，“工作秩序签约化”正是基于寻找一个突破口：以理性模式与非理性模式的结合，培育企业精神，建立现代企业制度。理性模式以“事”为中心，注重工作绩效,建立在把员工看作“经济人”的基础上，雅戈尔企业精神有四个层面：1、深厚的民族文化根基，即中华民族文化的基本精神,如慎权、慎欲、慎独、慎微等；2、浓郁的本土文化气息，勤廉节俭，艰苦奋斗，服贾而仁义存，行贾诚信不欺人；3、淳朴的思想道德风貌，即真诚、谦让、爱国济民等；4、现代企业精神则是在前三者基础上以理性模式，以规章制度及标准和规范来约束员工。
作为宁波市乡镇企业首家规范化的股份制企业，雅戈尔参照国际先进企业模式，调整组织机构，建立生产中心、营销中心、投资中心三位一体的经营模式。以营销公司为例，公司与各区域副总要签订责任状，然后层层签约，明确各自职责，权责分明。“组织纪律军事化，工作秩序签约化”，逐步完善了企业自主经营的决策机制，自负盈亏的风险机制，市场导向的营销机制，酬效挂钩的分配机制，外引内育的人才机制,优胜劣汰的竞争机制，多元投入的融资机制，自我积累的发展机制。
企业以人为本的方针促成了人以企业为本的局面，员工焕发出前所未有的创业热情，并开始以优良的经营品质、守法的经营形象、市场竞争的公德，形成比较健全的市场人格。双本文化是企业人格化的基础，而企业人格化是社会主义市场经济良性发展的必然态势。

双赢文化
社会主义市场经济的发展，必然引起全社会利益格局，利益关系的调整，由此带来价值观念的变化，比如企业与社会、经济利益与社会效益，利润与道义，物质文化与精神文明等等。
雅戈尔的经营宗旨“让消费者满意，使合作者盈利”及企业理念“装点人生，服务社会”十分清楚地表述了企业与消费者、合作者以及企业与社会的关系。
从企业来说，参与市场竞争，离不开形象力、知名度和美誉度，一个形象力好的企业，才能内有凝聚力，外有吸引力和竞争力，才能促进物质文明和精神文明的协调发展。1997年山东服装市场上流行着这样一句话：掀起“虎豹”风，吹起“海螺”号，扬起“富绅”派，奉献“雅戈尔”情，这个“情”字体现了顾客对雅戈尔情感服务的认同，是雅戈尔的经营特色突出地表现在以下三个方面：
与经销商：与商场共同改善销售阵地，营造良好的购物环境；支持配合商场的各种促销活动及商业文化活动；与商场共同挖掘潜力，改善经营服务，降低销售费用，提高赢利能力；与商场共同研究营销对策，加强售后服务，引导消费；与商场共同提高营销管理水平，向管理要效益。与消费者：一是以情感人。“一针一线总关情”是雅戈尔人的基本作业精神。一些或胖或瘦、或高或矮的特殊体型消费者常为买不到合身衣服而苦恼,雅戈尔每年要多次推出“心系消费者服务周”和“情钟消费者”活动，专门从宁波调集裁剪大师到各大中城市的专卖店、商场为特体消费者量体裁衣，企业负责人坐堂亲自接受消费者的提问，现场处理雅戈尔产品的质量问题，技术人员接受各类消费者有关衬衫、西服的制作、穿着、选购、洗涤等知识的咨询。
二是以礼悦人。雅戈尔经常在各地报纸、电台、电视台推出大型礼遇消费者活动。配合政府部门、新闻单位开展各种社会公益活动，如举办“雅戈尔”杯十佳教师评选、十佳交警评选，奖励劳动模范和优秀退伍军人等，有效地扩大了知名度、美誉度，也切切实实表达了对先进人物的敬意。雅戈尔在销售中经常给消费者赠送一些有文化含义的礼品，营造服饰文化、塑造品牌形象。
三是以质服人。雅戈尔曾推出衬衫“质量坦白书”，“西服质量坦白”，近于苛刻的质检细则和诚心接受消费者挑剔检验的态度固然体现了名牌企业的自信，但更表现了企业对消费者的诚意，受到舆论者的广泛关注和消费者的普遍欢迎。诚信赚得字号久，谦和赢来顾客常。
显而易见，企业把搞好服务提高到更加突出的地位，到21 世纪，顾客至上，职工幸福，为社会服务这三种价值将成为企业经营的标志，当社会财富获得巨大的增长，人们生活水平不断提高，需求越来越多样化的情况下,社会不仅需要商品本身，同时还需要优质的服务，有时对服务的需求甚至超过对商品本身的需求。
与社会：邓小平同志曾明确指出：“按照马克思说的，社会主义是共产主义第一阶段，这是一个很长的历史阶段，必须实行按劳分配，必须把国家、集体和个人利益结合起来，才能调动积极性，才能发展社会主义的生产。
装点人生，服务社会”是雅戈尔的企业理念。“装点人生”的涵义有两个层次：一是透过劳动和智慧，为社会大众获得美好人生增光添彩，好服装当然对人是一种“装点”，二是在这个过程中永不休止地吸纳新知，提高自我，实现升华，这也是一种“自我装点”，既装点别人，又装点了自我，既给别人装饰美，又使自己实现了升华。

双优文化:拓与稳健并重
97 年雅戈尔品牌获中国驰名商标称号，这项殊荣是对雅戈尔多年来致力于构筑服装品质的最高褒奖。但企业也清醒地看到：在市场竞争中,永无疲软的市场，只有疲软的产品。没有任何一种技术能够保证企业长期处于优势地位，更没有任何一种产品保证企业有永久的优势，使一个企业持久繁荣，这使企业不停地寻求企业制度、组织、技术、产品、人才的创新，企业一次创业时期的横向联营、中外合资、股份制改造三步曲都曾开了当时的风气之先，在产品、市场、机制方面大胆开拓、不懈进取，使企业在强手如林的竞争中脱颖而出。在不断开拓与创新的同时，企业也很注重稳健的经营作风，避免盲动与浮躁。雅戈尔有两不做，不做力不能及的事情，不做鞭长莫及的事情，企业决策者理性、务实的风格使雅戈尔走上了良性扩张，高速成长的道路。从94 年到97 年的四年间，企业每年的销售以88%的速度递增，利润以95%的速度增长。
品质与品牌同步
雅戈尔服饰的品质有四个内涵：1、艺术内涵：设计体现“以人为本”，符合功能时尚并体现文化品味；2、技术内涵：促进劳动密集型企业向技术密集型转变，确保材料、配件性能及品质稳定，制作水平、保型能力达最佳状态；3、时效内涵：密切注视对服装潮流的号召力，流行的寿命，应季时的保证等。4、服务内涵：我们视为产品的“第二次竞争”，为消费者携带、馈赠、穿着、洗涤、保养等提供力所能及的种种便利服务。品牌是消费者与产品之间的关系，这个关系就是对消费者基本需求的主张与满足，对产品购买的保证与口碑，没有品质的保证与同步，品牌将成为无本之木。这四个内涵的品质保证最终依赖于人的品质，依赖于研究开发部门与生产部门、营销部门等其它部门成为一体化经营的实体，与企业整体战略相结合，共同决定企业的命运兴衰，各部门之间的团体协作精神，员工的团队精神得到整合与发扬。

人才与事业共长
市场竞争和产品质量的提高，推动了生产工艺流程的不断优化，企业每年要去欧洲进口500 万—1000 万美元的先进设备，而生产工艺的优化，又对员工的整体素质提出新的更高的要求，促使员工在职业技能和职业理想、职业道德、职业纪律、职业责任方面逐步提升，如企业里的一部分机修工，过去各自为政，不思进取，在企业购进了大量世界一流的先进设备后，感到前所未有的压力，一旦机器出了故障，而他们束手无策,就会影响生产进度，这就促使他们相互学习切磋，赶超比学，钻研新技术，搞技术小革新，促成了人才与事业共长的局面。

物质与精神齐飞
名牌的一半是物质，一半是精神。名牌之所以成为名牌，很重要的就在于它具有丰厚的、独特的精神文化内涵，创名牌本身就体现着物质生产与精神文明的统一，它有力地推动着，带动着精神文明的发展。雅戈尔品牌在创立、培育和发展中，积淀了一笔宝贵的精神财富，它的精神支柱和精神动力对品牌的巩固和发展具有深远的影响。企业的健康发展使员工的物质生活得到极大改善，并带动了员工在精神层面提升。要使员工关心企业，能与企业同心同德，尽职尽责，最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。
“开拓与稳健并重”，“品质与品牌同步”，“人才与事业共长”，“物质与精神齐飞”的双优局面，落脚点是“以人为本”，什么是“以人为本”？至少有一点是肯定的：如果一个企业对于员工的全部激励就是物质的话，那么员工与企业投资购买的设备就几乎等同一致，“以人为本”就是自欺欺人。现代组织理论认为，一种有效的激励机制,应保证组织成员的收益与其对实现组织目标的贡献大致处于均衡状态。建立激励机制，就是在现实经济生活中，通过建立一套制度，创造一种氛围,使组织成员的收益与其对实现组织目标的贡献大致处于均衡状态。
曾有很多企业试图以诱人的条件聘请雅戈尔的几位营销副总，但很少有人为此动心，他们当中的大部分从一个普普通通的农民几经磨砺成为一员骁将，在雅戈尔实现了人生的升值，这种归属感、自豪感、认同感并不是金钱可以买动和改变的。这也是雅戈尔多年来不遗余力地推行双优文化，通过事业目标激励、人格尊重、成就感满足、物质分配与集体主义精神有机结合的成果。企业文化的精髓是提高人的素质，重视人的社会价值，尊重人的独立人格，开发人的文化资源，调动人的积极性，从而促进生产力的发展。双优文化的倡导和推行，也促成了企业的双优局面，二十年来，企业紧拍改革开放的潮头，稳步发展，从一个作坊式的小企业发展成为一个国家级的大型现代化企业集团，培养了一大批德才兼备的企业经营管理人才，在企业发展的几次关口，凭借正确的理念和经营宗旨一步一个脚印，克服重重困难取得了良好的业绩，并树立了健康的企业形象。
三、企业家层面
低头做事
2008 年，中国步入改革开放第30 个年头，雅戈尔29 岁，李如成57 岁。这一年，距离李如成计划的60 岁退休还有三年。改革开放30 年，在农村种过地，在车间扛过麻袋的李如成如今已是一家大型上市公司的掌门人，经过29 年的经营，雅戈尔的前身——从知青补偿款的两万元起家的青春服装厂，已经发展到600 亿元资产。作为雅戈尔的创始人、掌门人，令人难以置信的是，李如成竟是个“小股东”：仅占雅
戈尔股份的5％。李如成说：“我只是小股东。我的身份是雅戈尔的一名高管，一个打工者。”雅戈尔是一家没有大股东的公司，基本上是职工持股。“我们的原始股东的5000 股现在值500 万，20 年来翻了100 倍，这就是最大的回馈社会。”李如成自豪地说。在雅戈尔原始股东里，李如成还是唯一没有卖过雅戈尔股票的人。他说：“我也从未想过卖雅戈尔的股票。我个人不需要那么多钱。”
有一句管理箴言说：明白比智慧重要。这句话对中国现实社会经济状况下的民营企业家来说，更加贴切。
薄熙成在评价李如成时说：“中国这20 多年来，许多智商超凡聪明绝顶的人物，诸如牟其中、周正毅、陈久霖、赵新先、顾雏军、唐氏兄弟、张荣坤、周益明等人物，无不是在他们的事业步入巅峰任意叱咤风云的时候跌落于尘埃的。而雅戈尔却一直屹立不倒，因为李如成从来都明白低头做事，低调做人。”李如成无疑就是一个明白人。如今已经是超过40 亿身家的他最讨厌的两个字就是“富豪”。“我就是想低头做点实事，现在的媒体过于浮躁，社会风气也过于浮躁。稍有不甚就会遭至群起而攻之，所以，我们只是低头做事。”李如成感慨道。
明白人只做显而易见的事情，他们没有幻想，他们眼中的人生是残酷的现实和适者生存的危机意识。你以为你是谁？面对这样的问题，李如成总是从容地回答：“我是农民！”面对自己的财富，李如成说：“那是我的运气好，还要感谢邓小平。”李如成的低调20 几年不变，一身不变的雅戈尔西服和衬衫，一只拎了20 多年的公文包，到哪里都是自己开车。这就是李如成的做派。
自小在最恶劣的环境下求生存，让李如成对客观现实始终存在着敬畏之心。遇强则曲，用包容化解矛盾。自称是“广大（广阔社会）”和“农大（广阔农村）”毕业的小学生李如成，诠释着中国人最精髓的生存智慧，这是最大的明白！
如今，雅戈尔已经成长为一家世界级企业，而李如成大会小会谈的是如何生存的危机意识。李如成总是在关键时刻很明白。
虽然李如成如今身价冲天，但面庞依然黝黑，身板依然健硕，他还是当初身怀2 万元起家的那个李如成，为人朴实脚步稳健。对公众，李如成一直是一个很低调的人，他不愿意张扬，更喜欢安静。晚上基本不出去应酬，经常是和妻子、女儿一起就着一些宁波小菜，喝点稀饭。面对媒体，李如成喜欢谈规模，谈雅戈尔的产能、产值；喜欢谈现在，谈目前的行业地位、谈如何超越对手；喜欢大量引用数据来说明雅戈尔的龙头地位。
面对旁人的羡慕，李如成没有洋洋自得，而是谨小慎微，依然把服装作为自己企业的磐石。很多时候，他都穿着雅戈尔衬衫或西服，他说服装才是他们不断壮大的基础。“雅戈尔的目标是要做国际品牌、铸百年品牌。”李如成说，以往想得太多，现在要开始做了。

附件

一、大麻脱毒成纺织纤维 雅戈尔李如成谈转型升级
http://www.xinhuanet.com/chinanews/2010-03/07/content_19178169.htm
二、李如成：手里有钱随时都可以出击
http://www.china-ef.com/article/2009-03-13/176003.shtml
三、李如成：自主创新企业长青的必由之路
http://news.hexun.com/2007-12-03/101932801.html
四、李如成：服装“大一统”
http://finance.qq.com/a/20090416/002039.htm
五、李如成向左：制造业有利润就要挣
http://www.p5w.net/stock/news/gsxw/200904/t2258942.htm
六、李如成：沉甸甸的社会责任感是企业立身之本
http://news.sohu.com/20080408/n256168973.shtml