陈义红

一、基本信息

性别：男
出生年月：1958年
籍贯：天津
所属行业：服装
职位：北京动向体育用品公司董事长
排行榜：2009胡润中国富豪榜第位46位
财富：145亿

二、基本简历

陈义红，生于1958 年，美国林肯大学工商管理硕士。

陈义红在经商之前，原本有机会成为专业乒乓球运动员，由于体检不符合严格的体测标准而报名参加了解放军，经历过整整5 年的军营生活。自小在军营中长大，前十佳运动鞋的销售员、李宁公司的鞋类经理陈义红现在被称为中国时尚运动品牌的教父，他曾因为非常了解中国的年轻人喜欢穿什么而一手扶植起3 个品牌。事实上，由一名军人到打工仔，然后成为拥有一个国际名牌的企业家，

这二十多年来，陈义红靠的就是出奇制胜。就这样，在不到20 年的时间里，陈义红从一名普通的销售员跻身中国富豪榜第三十六位。

三、经典案例

1.收购日本巨亏企业是没有退路的对赌
http://www.sina.com.cn
2009年09月27日 17:12· 《英才》
“我不是爱冒险的人，不是赌徒，不是闪电创富的高手，也不是时尚教父。”对外界的评价，陈义红一一否定。

　　采访|本刊记者 严睿 陈培婵/ 文|陈培婵

　　1973年8月，首都体育馆为了迎接第一次亚非拉乒乓球友好邀请赛紧张地准备着。比赛临近时，各地的乒乓球运动员们陆续接到观赛的门票。

　　那一年，陈义红15岁，是一名业余运动员，他也收到一张门票。于是，这个家在天津的小运动员没告诉父母，一个人偷着跑到北京去看球赛。

　　在北京，陈义红兴高采烈地看比赛。在天津，母亲已经报警，焦急地等着警察找回“丢失”的儿子。

　　“在我年少时，这算是一件很出格的事。”今年51岁的陈义红是中国动向(5.11,-0.03,-0.58%)(集团)有限公司(以下简称中国动向)董事局主席，他并不认为自己是个爱冒险的人，“我觉得只要对我未来发展有帮助，有机会就一定要抓住。”

　　大胆、果敢、不放过任何一个机会，陈义红小时候的性格至今似乎都没有什么改变。

　　2008年，中国动向(3818.HK)在40天内完成了对日本P h e n i x株式会社的收购，当时Phenix亏损达1500万美元，在外界看来，这无疑是一次极为冒险的收购。

　　事实上，对Phenix收购后的整合工作也的确远没有陈义红想象中顺利——一年多过去了，离预期还有些距离。为什么要收购一家巨亏的日本企业？

　　Phenix有多少可能复制Kappa？面对《英才》记者的发问，陈义红回答：“50%对50%。一件事，如果有50%的机会我肯定会做，甚至40%的时候我就会做。”

　　没有退路的对赌

　　“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

　　在中国动向仅用2日元收购了Phenix91%的股份后，摩根士丹利很快就售出其持有中国动向的3.54亿股。摩根士丹利是中国动向最早的战略投资伙伴，对陈义红本人的领导力一向看好。但是，对于此次收购，他们并不支持。

　　虽然当时中国动向方面曾公开表示，此次摩根士丹利减持与动向成功完成收购无关，但是，按配售最低价3.53港元计算，摩根士丹利仍套现约12.5亿港元。即便是成功的可能性只有一半，即便有摩根士丹利的迅速抛售，陈义红也并不认为这是一次冲动的冒险。

　　“只要清楚地知道并购的游戏规则、与投资者表述清晰就可以了，让他们去判断。”陈义红说理解摩根士丹利的做法，因为实业经营的长期价值与资本投资的短期获利是不同的。

　　曾经备受资本市场推崇的陈义红，这样的解释会不会过于轻松了？还是陈义红低估了摩根士丹利评估到的风险？

　　事实上，收购Phenix有两大风险。一方面，日本公司有特殊的企业文化，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见，而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业，并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。另一方面，Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。

　　对此，陈义红显然已经认识到了。只是，他从来都不会畏惧尝试，因为他更看重风险背后的价值。

　　运动服装属于传统的制造业，而制造业有两大强国，德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前，Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。

　　也就是说，并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源，而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。

　　至于财务风险，中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表：2007年，Phenix销售额约为1亿美元，只是37.5%的毛利率相对较低(较中国动向低23%)，如果能够将毛利率提升10%左右，Phenix就立刻扭亏了。

　　哪怕是做最坏的打算——整合失败，陈义红认为，“从规模上看P h e n i x只占动向百分之十几的份额，风险不是很大。”

　　在正略钧策管理咨询顾问许海平看来，“收购P h e n i x，是基于中国动向发展战略的一次选择，符合其区域市场多品牌的战略。”

　　然而，自去年5月完成收购以来，陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场，中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了，整合效果仍不甚理想。

　　“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司，帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。

　　只是，能不能整合好，对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。

　　普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红：他为自己设定的目标很高，而且设定之后就一定要完成，不惜一切代价。其实，人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。

　　毕竟，陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时，用手中仅有的4000万人民币(2005年，中国动向销售额1.48亿元，盈利4051.7万)对赌摩根士丹利，才有了今天的中国动向。

　　2006年5月，中国动向与摩根士丹利签订对赌协议：如果2006年和2008年，中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，最高比例不得超过I P O前动向总股本的20%。如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1%的股权。

　　尽管陈义红因此被称作“赌徒”，但是2006年，中国动向税后利润3.06亿元，2008年，其纯利润达13.7亿元。根据对赌协议，动向管理层最终获得了摩根士丹利1%的股权。

　　“人什么时候最有驱动力，在没有退路或者是要证明自己的时候。”陈义红说，“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

　　与李宁分道扬镳

　　“在李宁公司，我给自己的定位错了，把自己当老板了。”

　　在过去的3年中，中国动向在销售收入和利润的加权平均增长率上均超过300%，成为运动服饰领域增速最快的公司。陈义红也当之无愧地成为“闪电创富的高手”。

　　然而，在2005年中国动向正式成立之前，他的名字从未出现在公众面前。尽管此前的14年零9个月，他都在为中国体育用品行业的领跑者李宁体育服装用品公司(以下简称李宁公司)效力，最高职位做到了执行董事。

　　财经作家吴晓波将其形容为“李宁背后的男人”。实际上，陈义红曾是李宁公司第一任职业经理人，而动向和旗下的Kappa曾为李宁公司旗下的机构和品牌。

　　在李宁公司供职10年后，陈义红从李宁公司CEO位置上退下来，转任法人代表。由于北京李宁等主要子公司都实行总经理负责制，直接向李宁公司董事会负责，陈义红失去管理实权。

　　据说，出现这一变动原因是董事长李宁曾经给陈义红提出一个目标：4年突破10亿元。结果，陈义红没有做到。而2000年之前中国的体育服装领域，还没有一家企业销售额超过10亿。李宁公司在2000年的销售额是9亿多，在当时的状况下占据行业领军地位，市场占有率最高。

　　不过，硬指标的考核在公司管理中仍然是无可厚非的。从另外一个方面，我们也许还能看出当初的其它一些端倪，2008年8月出版的《李宁：冠军的心》一书中写道：“未来的李宁(29.05,0.15,0.52%)公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人！”

　　“在李宁公司的时候我给自己定位错了，把自己当老板了。”陈义红曾直言在李宁公司的“司令员”角色。

　　在部队大院长大、“缴获”岗哨士兵的枪、和大院孩子们比赛爬30多米的烟囱、担当孩子群里“司令员”，在家中兄弟四个排行老大、父母有意识地培养他作为“长子”的责任心……这些似乎都在暗示他的控制欲和极强的个性。

　　说来也巧，个性的对抗并没有直接导致陈义红的离开。

　　为了与耐克、阿迪达斯抗衡，2002年2月24日，北京李宁与意大利公司BasicNet订立Kappa品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权，期限5年。当年4月，北京动向成立，负责李宁公司的国际品牌代理业务，拥有Kappa的特许经营权。

　　李宁给了陈义红一个发展的空间，将北京动向交由陈义红负责，财务上独立核算。同时，陈义红拥有北京动向20%的初始股权——北京动向成为李宁公司旗下唯一不是全资拥有的子公司。

　　然而，在2004年陈义红为Kappa开辟出“时尚运动”的路线之前，北京动向一直处于亏损状态，甚至在2003年由于“非典”带来的市场萧条，动向曾向母公司借款数千万以渡难关。

　　2004年李宁公司上市之后，罗兰贝格咨询公司建议，定位于中国顶级运动的李宁品牌，从长期价值规划上说，与做时尚体育服装的动向风格并不协调。而Kappa所获增长利润对李宁专业运动品牌形象的塑造并没有帮助，反而会带来资本上的风险。之后不久，李宁公司将拥有的北京动向80%的股份出售给陈义红及其夫人。

　　同年9月1日，陈义红正式辞去李宁体育执行董事一职。此后，北京动向更名为中国动向，陈义红彻底终结与李宁公司长达15年的关系。

　　“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。

　　的确，陈义红与李宁公司和平分手，更重要的是，他可以按照自己的经营思路全权统领这家公司了。

　　转型是被逼出来的

　　“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果。”Kappa也随之迎来重生的机会。

　　2008年，中国动向销售额同比攀升94.2%，至33.22亿元，净利为13.7亿元，增长86.4%。同年，李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元，净利为7.21亿元，增长52%。

　　许海平认为，其差异化市场定位避免了与耐克、李宁等专业运动品牌正面冲突，在此基础上实施的“娱乐+体育”营销，使其远远低于其他同行的体育营销成本。

　　这样的发展模式得到了资本市场的认可。2007年10月10日，中国动向(3818. H K )在香港上市，融资54亿港元；对比2004年6月28日，李宁公司(2331.HK)在香港上市时的融资额5.30亿港元——曾经的子公司与母公司差别以10倍计算。

　　“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果，其他董事会的成员更不知道了。”陈义红否认自己是闪电创富的高手。

　　但是，他认为“很多东西是天生的”，比如判断力、决策力。拿2004年来说，面对上有耐克、阿迪，下有李宁、安踏，Kappa难以突破的境况，陈义红将Kappa由“专业运动”成功转型为“时尚运动”。

　　人们称他为“时尚教父”。而他自己却不同意，“我转型都是被逼出来的。”

　　2009年7月，中国动向遭陈义红等股东减持套现8.5亿元。陈义红说，“持股比例没有标准，但是我会保持控股地位，30%-50%之间都是比较合理的。”

　　许海平则说，“套现资金的具体用途可能用于收购新的体育运动品牌。”手握60多亿现金，即便是放慢速度，陈义红也不会放过机会。

　　“我们相信他、祝福他、然后看着他向前走。到底是一个神话还是谎话我们也不知道。”吴晓波给陈义红的祝福语是，“司令是打出来的”。

陈义红：从销售员到时尚运动品牌教父
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金羊网 2008-02-21 11:17:38
本报记者 王玲

前十佳运动鞋的销售员、李宁公司的鞋类经理陈义红现在被称为“中国时尚运动品牌教父”，他曾因为非常了解中国的年轻人喜欢“穿什么”而一手扶植起3个品牌。

如今，当中国南北大地的年轻人都开始以穿上“Kappa”LOGO的衣服为荣———从而使其成为现今中国最流行的运动品牌的时候，他所领导的中国动向也于2007年10月10日正式在香港联交所挂牌交易。当日16时，首日在香港联交所挂牌交易的中国动向(3818。HK)报收5.43港元。以此价计，中国动向的总市值达到298.7亿元，远远超过了早前在港上市的李宁、安踏。控制中国动向64.7%股份的陈义红家族的财富随之达到193亿港元，个人持股53.32%的陈义红身价则达到159亿元。远远超过了“老东家”李宁的第六十五位(100亿元)。

就这样，在不到20年的时间里，陈义红从一名普通的销售员跻身中国富豪榜第三十六位。

完美转型

事实上，陈义红在经商之前，有机会成为专业乒乓球运动员，由于不符合严格的体测标准而参加了解放军，经历过整整5年的军营生活。“军人的经历深深影响了我一生的价值观。部队是一个锻炼意志，磨练人好品质的地方。”由一名军人到打工仔，然后成为拥有一个国际名牌的企业家，这二十多年来，陈义红靠的就是出奇制胜。在这其中最让业界震惊的，当数2006年3月，陈义红透过中国动向以当时被视为天价的估值，买断了Kappa在中国及澳门的所有权(交易价格大约是对方公司市值的70%)。

要知道，Kappa当时是由李宁集团成立的“北京动向”经营，北京动向由陈义红发起成立，其中李宁集团持有80%的股权，陈义红个人持有20%。当时只签下了Kappa在中国及澳门截至2007年的独家经销权。况且，Kappa当时在中国市场上外受国际品牌Nike、adidas压制，内受内地品牌李宁、安踏挤迫，业务几乎没有发展。由于看不清前景，李宁集团决定调整策略，更多地追求品牌的长期价值，于是将所持有的80%北京动向的股权以4480万元卖给了陈义红。

从此，陈义红全资持有“北京动向”，并将之重组为“中国动向”。“生活总是如此富有戏剧性！”谈到这一过程，陈义红总是这样戏谑，外界却无比艳羡，说陈义红居然以大白菜的价格，买回了一座永远挖不完的金矿。

2005年6月，陈义红正式成为北京动向体育发展有限公司的老板；2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，开始转型。实际上这次“转型”从2002年年初就已经渐露端倪。

2001年，李宁公司进入全面战略调整阶段，快速成长的中国体育用品市场在细分过程中形成了大量的机会，陈义红又一次抓住了机会。2002年2月，李宁公司同意大利KAPPA公司（背靠背品牌）签订合同，并成立北京动向体育发展有限公司，成为KAP鄄PA在中国地区的总代理，陈义红将已日趋成熟的李宁品牌交给了迅速成长起来的管理团队，亲自出任北京动向体育发展有限公司董事长，实现了角色的完美转型。

一战成名

作为全球知名的体育休闲品牌，KAPPA在中国已经有了非常大的品牌影响力。买断Kappa在中国及澳门的所有权后，如何经营？这是陈义红必须要面对的问题。

反观Kappa在中国市场上的打拼过程，陈义红毅然决定实行差异化的发展策略：人家做的东西我不去做，要做就做人家没做过的事，还要做得更好！

实际上，这一思路的灵感来自于2004年陈义红在澳洲出席的一次Kappa的全球会议。他当时注意到Kappa有另一条时尚产品的生产线，但是，内地运动用品却普遍倾向于运动的实用性，欠缺时尚潮流元素。于是，陈义红决定为中国Kappa改弦易辙：一改过去专注运动服的路线，转为在运动元素之中注入时尚潮流的风格。北京动向体育将KAPPA在中国的推广分成两个阶段进行。第一阶段：利用KAPPA在人们心目中已经存在的运动形象，将推广重点放在体育运动项目上，推广工作从体育运动项目这个点突破，由点到面，逐步扩展，从而取得事半功倍的效果。第二阶段：品牌、产品全面推广，逐步从KAPPA的专业体育概念过渡到日常的运动休闲概念。

为了能够彻底地实施这一思路，中国动向开始在全球四处找寻符合要求的设计师，甚至不惜以中国设计界前所未见的价格从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。“最后来看，Kappa产品的生产成本较过去高出了许多，但由于迎合了消费者特别是潮流一族的喜好，新品一出立即全国热卖，所以零售价与过去相比也上升了许多。”

有了良好的策略和强大的执行力，动向体育的业务取得了飞速的发展，陈义红面露喜色地透露：在刚刚结束的秋季订货会上，动向公司的定货额大大超过了预期目标。“今年下半年在原来的基础上又增加了33%，市场拉着我们在往前跑，分销渠道在迅速扩大，这说明动向公司进入了快速发展期。”

一战功成，从此，陈义红被内地冠以“时尚运动品牌教父”的头衔。

再造神话

其实当2006年3月，陈义红组建“中国动向集团”，把握KAPPA转让所有权的时机，一举获得中国大陆及澳门地区的品牌所有权时，陈义红说：“当我签下那纸合同的时候，我就知道它已经升值若干倍了。”这就是一个商人的洞察力和勇气，在手中资金仅够支付有限部分的情况下，却能冷静前瞻到这一行 为的商业价值。

2006年，动向集团出让部分股份引入财务投资者摩根士丹利。获得摩根士丹利的资金和并购经验支持的动向集团，通过其下属新加坡公司，一举将KAPPA中国大陆地区和澳门地区品牌所有权及永久经营权买断。随后，摩根士丹利以“对赌协议”方式入资“中国动向”，大有再造其于中国市场所创造的“蒙牛神话”之势头。

从开启内地体育用品品牌先河的“十佳”，到应“体操王子”的邀请加盟李宁体育，直至做到这家国内最大体育用品企业的CEO，从2002年推动李宁体育建立了“北京动向”，代理国际知名运动品牌KAPPA开始，到进行多品牌经营的尝试，随后不到三年时间里，陈义红率领创业团队捕捉到有别于专业运动的“运动时尚”定位，坚持走产品及传播层面的差异化路线，依靠稳定扩展的营销体系将KAPPA带入到年营业额7亿元人民币，年增幅100％的超高速发展轨道上,陈义红果敢干练，创新务实的经营作风令业界及麾下叹服。

能够取得这样的成绩，自然和李宁公司的大力支持分不开，对此陈义红直言不讳：“动向公司可以说也是李宁公司创办的，在结构上和北京李宁公司是平级公司。在李宁公司我收获了很多资源，包括经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等等，这些都是重要的原因。目前动向公司最大的竞争优势就是渠道，能够让我们的经销商赚钱。”

然而，李宁公司资源、渠道方面的优势为动向公司的发展带来了许多便利的条件，但同时也带来了一些弊端。陈义红举了个例子：“刚开始动向公司生产出来的产品很像李宁品牌的产品，我们要重新定位和规划。加之动向公司的操作模式和李宁公司完全不一样，起初我们对国际品牌的理解还存在着一定的偏差，经历了很艰苦的全面调整，走了一年半的弯路。”

当2007年10月上旬，陈义红控股的“中国动向”于香港联交所正式挂牌交易之后，谁又能说陈义红没有怀揣着一个比创造“蒙牛神话”更大的梦想呢？

■记者手记
在商界，高级职业经理人和老板的关系，一向都是非常敏感的话题。频频见诸于报端的，往往是职业经理人离开企业另立山头，从创业之初的“亲密无间”到后来的“口角相向”甚至“反目成仇”，昔日的搭档摇身一变，成为老板的死对头，但是，陈义红和李宁，这二人可以算得上是一个例外。

从经营者成功蜕变为企业所有者的陈义红坦言，自己最大的优势就是清楚两种角色的心态，知道他们真正需要的是什么。陈义红说：“事实上，所有者和经营者的关系非常微妙，因为所处的位置、考虑问题的角度不一样，矛盾永远都是存在的，化解矛盾的关键是双方能不能相互妥协和让步。我和李宁这14年来有太多的不同，就是本着这样一个原则，才能一直走到今天，而且很好地走过来了，包括今天我买下动向公司，也是我们关系的一种延续，对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”
陈义红：时尚猎手
如何做成一家中国最好的品牌管理公司
文/本刊记者 周一 
2002年，43岁的陈义红面临一个选择：过去11年由他开疆辟土的李宁公司已经由梦想变成了中国最著名的体育用品公司，李宁希望创业元老们能将下一捧交给更有能力的年轻人。于是，CEO陈义红推荐了能够替代自己的接班人张志勇。
陈义红开始思考自己要如何转身？
一个看起来不是机会的机会摆在面前。李宁公司拿到了一个国际二线运动品牌kappa的国内代理权。早已习惯于运作十亿生意的他，决定放下身段，接盘这个几千万的小生意。
“我喜欢创新，我要做的肯定是跟别人不一样的东西，当时面临的选择并不多：再创立一个品牌并不现实，时间没有了。做一个简单的代理公司非我所愿，那还有什么呢？”
陈义红只是隐约地感觉到，前方有一些可以帮助他冲破瓶颈、彻底转型的载体或者力量。6年后的今天，他终于可以清晰地总结说：中国动向（3818.HK）要成为一家优秀的品牌管理公司。事实上，动向的出发点已经决定了此后的道路以及命运。
在接下来的6年里，对陈义红来说最重要的事情就是：你要判断你遇到的是否是一个重要资源，你要清楚手里的牌和可以交换的牌，你要想拥有它之后能干什么，你能达到什么目的，你怎么去取舍利益对冲风险，“这是很痛苦的一件事”，陈义红说。
美国前总统老布什的那句话令他印象深刻，人一生中面临的机会也就两到三次，每个人都是一样的，关键是你是不是去抓，你敢不敢去抓。他对那些机会有着天生的嗅觉，他绝不容忍它们在他手上有丝毫闪失。
典型的赌徒？可能你已经脱口而出了。但内心酷爱冒险的陈义红深知应该跟谁一起工作。他的第一个搭挡、老板李宁是一个保守主义者，李宁公司对财务的重视非同寻常，在五人决策层中一度有三位出身于财务，张志勇和秦大中就是其中的两位。陈义红选择张志勇成为自己在李宁的继任者，并带领秦大中创建动向。
审计师出身的秦大中对于自己在动向的角色是这样解释的：我是一个翻译，同时也是一个补位者。前者是指如何把陈的梦想变成数据、目标转交给团队，后者则是指要了解老板之长，补足他的缺位之处。在回答绷在他们头上的最紧的那根弦分别是什么时，陈义红说“决策”，秦大中答“决策风险”。
动向诞生并成长于中国内需市场快速增长的6年。陈义红说，“我很幸运，在这6年里，我几乎抓住了中国所能有的最好的资源——团队资源、品牌资源、资本资源、市场资源等。”
结果，他趟出了一条中国企业运营品牌的新路，不用从零起步，直接收购国外的成熟品牌，通过重新包装定位，用本土化团队再杀入中国市场。在其身后，李宁、百丽等也开始仿效其做法。资本市场给予这种模式充分认可。

　　2008年5月，他再一次将他和动向置于风险之中：动向出手收购了一家亏损达1500万美元的日本公司——全世界几乎罕有外国人整合日本公司成功的案例，为此动向的第二大股东摩根斯坦利迅速套现了其所持股份的50％。
但这些反对的声音对陈义红是无效的，他说，“在国内我能用的最好的资源已经到头了，我代表了国内最好的水平，5-10年内我们努力试图冲破的瓶颈还会在那里。”
动向CEO秦大中说，“对那些看起来根本不可能的目标他（陈义红）总是信心十足”，这一点最令秦爱恨交加。李宁早期的一位咨询顾问对陈的印象是，平和、坚定，话不多但总是咄咄逼人。
做一个中国最好的品牌管理公司，陈义红就必须寻找新的力量，他认为那个力量就在最危险的日本公司里。他能够再次涉险过关吗？
Phenix 突围之门
“现在技术对任何一个工业产品国已经不成为壁垒了，不论是服装还是汽车产业，最后大家比拼的就是文化、流程和工艺水平。这个瓶颈5年、10年中国公司都很难跨过。”
2008年2月，结束在新加坡的动向公司年会后，陈义红转道日本参加一个会议。在日本他接到了一个陌生人打来的电话——日本ORIX集团资本运作部门的负责人邀请陈一起吃饭。
上市后，陈频繁接到这类邀请。日本人显然有备而来，对动向的成功上市表示祝贺后立即切入了主题：ORIX集团想要出手旗下体育用品公司Phenix，陈义红是否有接手的意向。与收购Kappa几乎完全相似，Phenix的大股东ORIX保险公司因为金融危机的缘故调整旗下业务，决定出手2007年亏损达1500万美元的Phenix。
陈义红本能地回应说，“好啊”，其实他心里并没有底。谁都知道收购日本公司有风险。ORIX显然非常急迫，在饭桌上已经拿出了两个收购方案：第一个方案是收购方支付几百万美元，公司宣布破产；第二个方案是零费用收购，但要保证公司的运营。
陈义红意识到ORIX的目的十分明确，“这其实是一个买品牌还是买公司的问题，要品牌就要花钱，对方拿这些钱赔偿员工。要公司的话，品牌送你，但要把这些人养起来。”
在很短时间内，陈决定“要公司”。他认为Phenix正是其一直模糊期待的机会窗。自从2007年底动向上市后，陈义红越来越强烈地感觉到动向面临的巨大瓶颈。“我们大家（同业）基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样，我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度来看，基本上是无效的，那就是我们的瓶颈。”
这种不安的躁动催促他快点去寻找新的解决办法。“在中国我所能用的资源、最好的资源，我全都用上了，我们已经到了最高水平，不能再依靠原来的方式再往前走，否则我们面对的就是天花板。”
Phenix拥有52年历史，是一家著名的运动服装企业，主要业务为设计、开发及销售，旗下拥有日本市场占有率最高的国际滑雪及户外运动用品品牌Phenix。同时，它也是Kappa全球三个品牌持有人之一，拥有Kappa品牌在日本的所有权。
陈义红更看重的是，Phenix拥有一个有30多年历史的研发中心，储存了20年来所有的技术数据。“这就是我们所说的历史的沉淀，这不是钱能解决的问题，这些沉淀下来的软商业最值钱。”
接下来在跟动向董事会的沟通中，陈遭到了第二大股东摩根斯坦利的强烈反对。“大摩不是一般的反对，反对的非常厉害。”后者更倾向于动向去收购中国本土品牌，理由是Kappa作为国际品牌收购国内品牌，市场可以变得很完整，而且可以迅速获得增长。
摩根的态度早在陈义红意料之中，一家日本基金“不惜一切（陈义红语）”希望出货的公司，大摩当然不希望自己成为买单的人。陈义红对双方分歧的根本看得很清晰，“资本上认为有风险的东西，未必在经营当中是风险。”
当陈义红认为Phenix将帮助他超越同业5-10年时，摩根看到的是这个亏损1500万美元的公司将会吞噬掉动向的部分利润，如此必然会影响动向的股价，那摩根的退出时机岂不更为被动？陈义红说，“这太正常了，你要理解资本市场的方式，但更要懂得从经营者的角度去思考。” 多年的经验告诉陈义红，投资人必然看短期，但作为经营者一定要考虑长远。
陈再次得到了动向管理团队的支持。在仔细研究了Phenix的财务报表后，秦大中发现动向完全有能力在接手后改变它的亏损状态。2007年，Phenix创造了大约1亿美元的十分可观的销售收入，但毛利率为37.5％，比动向低大约23％，如果毛利率能够提升10％左右，Phenix立刻就扭亏了。秦大中认为，Phenix的采购成本很高，除了关税、物流等原因之外，另外一个重要原因是他们把生产组织交给了日本的第三方公司来做，尽管同是由中国工厂代工。“那问题就变得很简单了，我们每年要组织生产1600万件衣服，再加这几百万件进来有什么难做的呢，这样控制成本，把毛利率提升到10个点不是不亏了吗。”
不论是从多品牌战略的角度还是从提升研发实力的角度来看，这项收购对动向都有长远的，陈称之为“里程碑式”的意义。最终陈义红说服董事会同意了收购方案。2008年4月30日，中国动向以1日元（相当于约0.0769港元）全盘收购Phenix。
在中国动向与ORIX签约时，另一家中国公司正在为错失Phenix而懊悔不已。ORIX同时向其与动向发布出售的想法，当对方还在犹豫不决时，陈义红已经在一个星期后确认了收购意向。“7天确认，40天完成收购”，陈义红对自己快速决断颇为得意，“我很幸运，在日本拥有类似Phenix研发中心的企业不过三家，另外两家都在非常强势的大公司手上，外界很难有收购的机会。”
收购完成后不久，5月7日，摩根抛售其所持中国动向（3818.HK）股权约50％，套现逾11亿港元，动向股价因此大受影响。
但陈义红从来不是一个被别人左右的人， 20年的商战经验和独立的思考习惯造就了他激进的商业手法，也使动向成为同行关注的变革风向标。以2008年上半年为例，中国动向销售收入达13.994亿人民币，其经营利润达到6.121亿人民币。毛利率高达61.1％，远远高于李宁体育48.4％，以及同期耐克的47.2％，安踏体育的38.9％。
动向的表现何以超越同行？秦大中解释说，其一Kappa为国际品牌，定价高于国内品牌约20％，同时，作为中国本土的公司，在供应链的高效和低成本方面也优于其它国际品牌；此外动向仅拥有400多名工作人员，其费用率远低于同行；第三，动向利用其差异化的品牌定位，调整市场营销模式，大幅度降低运营费用，极少选择一线明星做代言，这使他的市场费用较同行低10％左右。
但陈义红一直渴望动向能用非常规方式在体育时尚领域建立更高的壁垒。2008年6月，当这位来自中国的新主人陈义红正式进入Phenix，深入了解他的这家公司时，眼前所见还是令他激动。“如果说决定收购时Phenix对我来说只是一个概念，当我真正看到日本模型时，我非常非常兴奋，我发现我简直做得太对了。”
Kappa中国重生
得益于过去10多年运作品牌的经验，动向在设立之初就确定了其管理品牌的“高投入、高产出、高风险”的商业模型，“关键是如何用最好的模型——需要不断调整，用最好的资源——你所能抓住的，打造品牌”，陈义红说
2002年，李宁公司一拆为三：一块是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作。
陈义红负责国际品牌代理业务，在财务上独立核算。对于依靠自有品牌已经取得巨大成功的李宁来说，代理的前途并不被看好。但这或许正是渴望用另一条不同路径挑战并再次证明自己商业驾驭能力的陈义红内心所期待的。
其时，李宁仍然是国内体育用品市场的本土老大，但已经在国际一线品牌耐克、阿迪达斯的双重夹击面前，显得有些力不从心。从其他国家的经验来看，在体育用品行业，当经济发展到一定程度时，一定是国际一线品牌最终占据上风。为了抗衡这两大对手对李宁形成的挑战，李宁公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。
接手国际品牌代理业务后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一定要与李宁有差异化，二是Kappa要做成国际大牌，竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪。“我要做的是最优秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次彻底的转型。”
为此，陈义红第一刀切下去的就是放弃李宁原有的代工体系，重新寻找国际上一流品牌的代工厂商。对这家新成立的独立核算的子公司来讲，代工体系的转换，不仅意味着一家家筛选、重新谈判，更重要的是成本将大幅提高。陈义红回忆说，仅在加工环节，每件衣服至少要贵20到30块钱，而在材料环节投入更高。他的团队开始抱怨说，“这个价格太贵了，根本就接受不了，这样我们风险太大了”。
陈的态度很坚决，甚至给他的团队形成了一种错觉，动向很多人开始说，陈总说成本并不重要，最重要的是质量。“的确那时候我想要做彻底的转型，我承担着极大的风险，但这些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方设法的做到，我能不能做到极致。”
但这些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失败。2003年，在经过精密的测算后，秦大中不得不预警说只有当销售额达到6000万元人民币时，动向才可能实现盈利。但这一年SARS危机爆发，市场整体转冷，动向销售大受打击，几乎入不敷出。为此，陈不得不向李宁公司申请了数千万用以应急。
这笔钱只能应付到2004年年初。转机在哪里？抛却利益不谈，陈十几年积累的商业声望也面临巨大挑战。其时，有一个合作多年的经销商甚至对陈义红的团队成员说：如果是为了赚钱，我可以给你一百万，你们干脆别做了。
“那是一段难熬的时间。”陈义红意识到必须尽快为Kappa找到一个颠覆性的东西，如何寻找到这种东西，这是考验他商业驾驭能力的关键时刻。
2004年在澳大利亚的Kappa全球会议上，面对韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩，陈义红大受震动。陈义红立刻意识到动向的转折将由此开始。随后，陈飞往韩国做市场考察，并力邀Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟动向。陈希望Steve Hong能带领Kappa在中国走一条与耐克、阿迪、李宁截然不同的路，它区别于体育用品的专业路线，追求时尚但又不同于单纯的时尚品牌。
对于这一转型策略，包括秦大中在内的多数管理层均持反对意见，在李宁公司多年的经验使他们坚信如果缺乏运动功能元素，这些大胆的时尚设计将毫无生命力。但陈义红决心已定。
Steve Hong开出了30万美元的年薪，几乎是当时陈义红与秦大中年薪之和的两倍。秦大中不得不如实地告诉陈义红，公司最多只能承受15万美元的年薪。陈决定另外15万美元由他个人来支付。Steve Hong带着他的部分团队成员来到了北京动向。
动向的设计师们在北京亦庄一座造型考究的独立建筑里办公。陈希望从自己做起，改变一些在李宁养成的思维逻辑。“他喜欢找一个设计很特别的餐厅或者酒吧，跟设计师们一起聊天。其实是想用这样的方式帮助设计师了解中国市场，让他们过往的设计风格能结合中国市场并有所扬弃。”秦大中半开玩笑地说，“老板的大量时间都跟设计师一起，有时候我甚至感觉到妒忌。”
陈义红将另一部分精力放在了团队改造上，他要大家学会放弃李宁经验，并尝试如何塑造时尚体育品牌。为此，陈希望他的团队先理解时尚是什么，先变得时尚起来。大家开始放弃正装，改穿休闲装。CEO秦大中大概是被“修理得最惨”的一个，审计师出身的秦大中开始留起了长长的波浪式卷发，这个自称“骨子里算不上时尚的人”也开始尝试大变造型，“刚开始很不习惯，家里人都看不惯。”
在总结打造一个时尚品牌的要点时，陈义红提到了两点:“一是一定要做不一样的东西，要自己创造并做到极致，二是一定要上下统一，要让你的团队理解你想做的事，任何一件事并不是一个人可以达成的，你想要什么，品牌要做到什么，生产要做到什么，消费者在哪里……团队所有的人都要向这一点靠拢，都做到这一点，你才可能到达目的地。”
秦大中则致力于让他的团队迅速理解陈的想法，“他要把时尚的方向贯彻到决策层，这点很重要。而我所担任的角色就是他的翻译，我把他的梦想、他的感性的想法翻译成我们团队能够理解的方式、数据、目标。我们所有人就要先理解什么是时尚，我们自己要先变得时尚起来，我们才能明白我们要做什么。”
确立走时尚路线之后，动向内部又陷入了另一个讨论：动向由此可以避开与耐克、阿迪等的竞争，但是否会掉入“Esprit”等时尚品牌的“虎口”？秦大中认为，关键在于Kappa是体育的时尚，所以Kappa的经销商必须仍旧是体育品牌经销商，他们必须仍旧出现在商场的五层体育用品区，绝非二、三层时尚服饰区。
第一批时尚款式出来后，经销商们几乎全部持否定意见，“很漂亮，可以买两件，但订货肯定不行”，他们几乎异口同声。做惯了功能性体育用品的经销商认为这些过于花哨的的产品根本不是消费者想要的。
陈义红深知这是他的最后一次机会，如果这次仍旧是失败的，“那大家只好收队了”。他决定再赌一次：经销商不用预付款即可拿货试销——这种寄售方式意味着动向本已捉襟见肘的现金流很可能全数变为存货。为此陈义红和秦大中发生了激烈的争吵。但他们都知道动向没有更多选择。
试销的结果很快出来了，形势好得让人难以置信，经销商们从各地发来订单要求迅速补货。经历了这个尝试、摸索、怀疑和渴望交织的一年之后，动向终于翻过了入不敷出的那一页。Steve Hong主导的时尚Kappa迅速征服了中国的年轻一代消费者。2005年，动向销售收入达1.48亿元，盈利4051万元。
“我们现在还不到讲经验的时候，我们同样是在一个快速增长的环境里快速成长起来的企业，在这个增长中，还面临很多自己摸索不到的东西。但生意是相通的，做任何事，这两点都很重要，一是做到极致，二是保持团队的一致性。”
反向收购
“对我来讲无论多贵都是值得的，在签下永久使用权的那一刻，我知道我买下的是一个具有巨大增值空间的资产。”
鲜有人知道，2005年初，李宁公司人员曾专门飞往意大利Kappa母公司Basicnet，去商谈有无可能收购Kappa永久性经营权的问题。Basicnet方面几乎一口回绝了。
其时李宁体育（2331.HK）刚刚上市。2004年Kappa的销售额已经占到李宁体育销售额的5％，李宁的投资人和顾问都认为这将是李宁体育的极大风险，当Kappa的销售额占据的份额越高，风险性越强，Basicnet的任何要求，李宁体育都将别无选择要接受。Basicnet无意出售，李宁遂决定正好借此支持陈义红的创业梦想。
2005年6月，陈义红正式以861.4万人民币价格从李宁体育收购北京动向80％股权，随后当年9月正式从李宁公司辞职。
对于当时投资人认为的风险，陈义红说，“我是做生意的，当我成为重要客户的时候，反过来我就没有风险了，李宁公司的第一大、第二大、第三大合作伙伴基本没有风险，当他处于这种位置时，你怎么可能放弃他，你会很好的维护他。”秦大中回忆说，收购完成后，北京动向成了非上市公司，那种经营风险其实是零，“关键是你可以迅速去代理别的品牌，生产组织、市场、渠道还都在你这儿。”
但当动向在中国市场获得成功后，他们都迅速意识到了这个问题，作为一家品牌管理公司，动向需要资本市场对他价值的评估、认可、放大，动向如果选择上市，如何说服投资人相信kappa不存在持续经营的风险呢？
谁料到机会如此垂爱陈义红，当年年底，也就是陈义红刚刚收购完北京动向7个月，李宁被拒绝一年后，Basicnet专门派人找到动向并告知他们将要出售Kappa，动向是否有意收购？
2006年春节前，陈义红和秦大中秘密飞往意大利，与Basicnet展开谈判。Basicnet最初的报价为1亿美元。陈请摩根斯坦利担任收购顾问，摩根斯坦利对收购价的测算是2700万-4500万美元。在谈判桌上，当陈义红小心地开出最低价2700万美元时，他发现Basicnet的谈判代表并没有愤然离席，反而是将谈判重点始终放在能否一次性付清问题上，这是一个信号，“我马上意识到意大利人非常缺钱。”
2006年3月26日，陈义红最终以3500万美元的价格签署了收购协议。终于签完了自己的名字，陈义红几乎按捺不住内心的狂喜。就在早上展开谈判前，他还在想，如果能谈到6000万美元，自己都可以签约的。
根据收购协议，自2006年5月30日起，在中国大陆及澳门地区市场，中国动向公司在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，不受BasicNet集团控制。
此外，如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关Kappa品牌的全部权益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股权，中国动向公司享有优先购买权。
这纸协议不仅为动向反向收购Kappa全球品牌埋下伏笔，也打消了外界资本进入动向的最后一点顾虑，他们再也不用担心未来动向会受制于Basicnet，商业前景面临变数，无法上市融资的问题了。
当他们离开意大利Basicnet公司前往机场时，秦大中终于忍不住问道，“我们的钱在哪里？”在出租车，秦看见他的老板抽出那张合同，用手指轻轻弹点着那页他刚刚签过字的纸，狡黠地笑道，“你看，这就是钱”。
坐在出租车里的秦大中很快就明白了陈的想法，“要找钱其实并不难，我们身后早已坐满了一排基金。”但秦仍然感觉到千钧在肩。当时动向账上一共有1000多万人民币，还要给员工发工资，从他的角度看根本不可能拿那个钱去做Kappa的收购。
　对赌摩根
“如果在对赌条件上更冒险的话，我们可以拿到更高的价格，更多的钱。事实上我们的销售额、利润远远超出对赌的要求，一方面说明我们测算不够准确，一方面也说明我们财务上很保守。”
但陈义红似乎对此并不担心，“我知道钱不是问题，那时候正是各种资本追捧国内消费品企业的时候，我知道他们肯定很看重这个。” 2006年春节后，陈义红刚刚从意大利回来没几天，摩根斯坦利已经不请自来了。早在陈义红从李宁公司独立时，他已经引起了摩根斯坦利、3i、高盛等投资人的注意，但此前陈义红融资的欲望并不强。
秦大中与三家公司同时展开了谈判，心思细腻的陈义红不讳言他甚至设想到第四种融资方案，“我预备了最坏的可能”。但对于方案的具体内容，陈义红一笑带过，并无意详解。
在签下永久性经营权的那一刻，激动的不只是陈义红一个人，已经盘恒许久的摩根斯坦利也意识到自己的机会来了。
收购谈判的过程使双方都有机会彼此看得更清楚。陈义红原本试图直接整体收购Kappa全球品牌，但摩根斯坦利劝说陈义红先专注于国内市场的运营，因为欧洲市场的债务和员工问题非常复杂。陈义红的激情、经验和直觉同样是摩根看重的。
双方很快就融资价格展开谈判。谈判中途，陈义红回到北京参加了动向的秋季订货会，会上，Kappa的订货量远远超出预期的5亿人民币，秋季订货会使秦大中预计2006年动向销售额将超过8亿人民币。陈义红意识到他们已经触到了时尚行业的爆发性增长点。
摩根不仅全程参与了订货会，而且在会上不分昼夜地跟经销商客户讨论、了解、搜集Kappa的各种信息。当双方再次回到谈判桌上，陈义红直接将融资价格提高60％时，摩根非但没有拒绝反而更加积极。2006年5月，双方签署最终融资协议，摩根以3800万美元获得动向20％股权，相当于以40倍市盈率入股，相较10个月前陈义红收购北京动向的价格更高达200倍。这正是陈义红早先设想的四个方案中的上策。
“我们之后交流时，我也问过他们怎么会以200倍价格投资动向，他们说主要赌人，他们要看人的背景，你做过什么，过去有没有相应的经验，提出的计划的可行性，至于说公司制度、治理结构反而在其次。他们之前投了牛根生（蒙牛集团），我们的经历很象，都是从大公司出来的第一批民营企业家，当时他们可选择的目标也很少。”陈义红告诉《创业家》。
但在这个昂贵的价格背后，摩根对投资的安全性其实做了诸多防范，3800万美元是以可转换债的形式出现，有充分的回旋余地：如果“动向系”业务发展良好，可以直接转换为股权；如果反之，则保留债权人的优先清偿权。此外，摩根要求以Kappa中国内地及澳门永久性使用权为抵押品，一旦出现偿债困难，大摩仍能全身而退。
与此同时，摩根更与陈义红签署了股权对赌协议：如果2006年和2008年，最终上市主体动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，具体比例根据实际净利润与目标值之间的差额确定，但最高比例不得超过IPO前动向总股本的20％。此外，如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1％股权以示奖励。

　　最高比例20％实际上意味着即便出现最坏的情形，陈义红依旧可以保持控股权。酷爱冒险的陈义红在这个重大问题上，显示出了他的谨慎。而2006年要求的2240万净利润，对比2005年动向取得的综合利润，增长率为54％，对于身处快速增长期的动向来说，陈义红认为这根本是“零风险”。2006年，动向集团销售额增至8.59亿元，年比增长了480％，税后利润增至3.06亿元，年比增长了705％。
2007年10月10日，中国动向在香港联交所上市，较原计划提前约一年。凭借高增长、高利润两大优势，其公开发售的13.75亿股获得超额认购123倍，创出了内地消费品企业境外IPO新纪录，融资约50亿港元。而摩根士丹利在配售过程中回笼资金约8.88亿港元，一年之间一举赚到了6.44亿港元，其投资获利已相当可观。
“融资的目的很明确，就是为了支付收购的3500万美元，所以我们选择了比较保守的策略。”秦大中说。
不过如你所知，他们之间的博弈还远没有结束。在评价摩根在动向发展过程中所扮演的角色时，秦大中说“锦上添花”，陈义红否定了这一说法，“应该说，那一时点他很重要，但买下Kappa后，他的使命就结束了。他们存在的根源在于如何为我所用，我指的是我说的资源，但他们不会影响我。”
整合挑战
“做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、 最简单的方法，减法很重要。”
如今，陈义红几乎将全部精力都放在整合Phenix上。
最初，他设想整合可以先从生产组织着手，因为市场可能完全不一样，设计和技术研发也可能不一样，但生产应该是接近的，但事实证明他的想法还是错了。在将双方的生产管理人员对调，经过短暂接触后，动向团队无法理解日本企业为什么这样生产，为什么这么慢，Phenix也在问，为什么中国会是这个样子，为什么那么快。
随着进一步了解Phenix，陈义红发现，即使是生产管理，日本与中国也完全不一样，很难通过简单整合形成合力。
原来的整合想法不得不就此推倒。在经过对Phenix的进一步研究后，陈义红决定先从设计源头开始，顺着设计、研发、打样到生产组织这个流程往下走，一些管理层互调，先相互熟悉对方的逻辑、方式。整合遵循的主要原则就是“他们各自管理自已”。
令陈义红高兴的是，此前Phenix在中国上海拥有两家合资公司，双方已经合作13年了，以前这两家公司主要用于生产。陈义红认为13年来，他们已经相互结合得非常好了，那些老师傅们很成熟，又熟悉日本公司的运作，“过去这块资源他们没用好，我想把上海变成我们的打样中心，这块不用我现在的团队来完成，我们现在的团队跟他们的模式不一样，经营思想、流程也不同。”
陈义红还剥离了Phenix一些与动向无关的业务，裁减了一百多名员工。他计划等到2009年对Phenix研究得更清晰时，“再把日本团队放大一些”。与此同时，动向也会陆续派一些员工去日本学习，他们的身份是“研修生”，最主要的目的是学习。此外，陈计划在日本新宿建立动向集团日本设计中心，将原来十几个人的设计中心扩展到四、五十名。“日本设计总体比较含蓄，对目前中国动向的张扬风格正好形成补充。”秦大中说。
虽然这样一来，人员成本上会增加一些压力，但这将使陈义红距离“创造中国最优秀的品牌管理公司”又近一步。“整合有很多技巧，一定要用最好的最简单的方法，做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、最简单的方法，减法很重要。对于我来说，我的任务就是先把取舍定下来，后面的事可以交给他们。”
陈义红对整合前景十分乐观，他认为通过2-3年的磨合，动向在管理和整体资源上将比同业超前5-10年。
但他也意识到，整合存在的最大障碍是，“真正赚钱的是动向这个团队，Phenix工艺流程令人惊叹，但他不赚钱，当这两个团队在一块融合时，他们能相互理解并接受彼此吗？”
为了跳上新台阶，年近50的陈义红又一次率先开始转变。他甚至主动将过去六年积累的经验重新清零。“我们仍然在拼命抓设计师，认为请来一个设计师就能解决一切问题，这完全不对。”
进入Phenix后，他发现“在日本，设计师其实就只是一个工作环节，跟财务、工艺、材料等工作岗位一样。但是它最厉害的是什么呢？它的流程和每个位置对接相加起来都是大师级的”。陈义红看到，即使是一个扣子放在哪里，都会有精确的电脑工艺做出来，后面的环节严格去执行。“他在每一个细节，每一个看起来不重要的地方下了多少功夫，那才是一个工业大国里做出来的东西。”

对赌KAPPA的闪电创富者陈义红

或许是因为他把太多的目光和关注都投向了自己的公司运营、产品设计，作为中国动向公司董事长的陈义红绝非媒体眼中红人，但如果说起他所代理的KAPPA品牌，那就几乎人尽皆知了。
陈义红一向低调，一如他在中国动向发布的2008年报媒体见面会上，轻描淡写地告诉大家，中国动向已经取得了三年前与摩根斯坦利(大摩)对赌协议的完胜。
动向的成功让这份对赌协议曾经危险的一面不那么引人注目：若业绩达不到标准，大股东要向大摩转让20%的股份；业绩如果超过预期，大股东将获得大摩无偿转让的1%股份。
或许因为被金融风暴席卷以后的日子里，有太多的公司、富豪在对赌中落败，损失惨重，在外人看来，这样的对赌总是那么的惊心动魄。如同此前公布年报业绩的碧桂园，被看成了“对赌协议”的受害者，该公司与美林国际签署的股价掉期合约，导致的浮亏一度超过12亿元。
而在与大摩的对赌中，中国动向更是须以20倍风险，博1倍收益。在很多业内人士眼中这样的条款是难以接受的。但陈义红的对赌取胜，却似乎毫无任何奇险之处，甚至在两年就已经提前胜出。
而值得关注的还在于，4年的时间里，陈义红用敏锐的判断力和强势的领导力，带领中国动向以极低的试错成本，完成了品牌代理——这一非常初级的商业模式，在中国谋求高额回报与惊人增长速率的精彩演绎。同时，他自己则只用了两年，身家就从4000万元暴增到186亿，俨然一位绝世“闪电创富”高手。
提前胜出的赌局
实际上，随着中国动向集团2007年10月10日于香港成功上市，这场对赌的胜负早已提前揭晓，性质是皆大欢喜。悬念仅在于：低调的陈义红会不会去纪念它？
“从如今的业绩看，当时与大摩的对赌，赌注下得确实有些保守。”这是陈义红在见面会上说出的最不保守的话。但却言如其实。
2009年3月25日，中国动向发布2008年全年业绩：全年销售额较2007年增长94.2%，达到33.2亿人民币；盈利达到13.1亿，纯利率40.1%；毛利率更是惊人地达到58.5%。
而中国动向为了获得大摩资金支持而对赌了两个数据，一个是2006年的公司纯利润不得低于1.8亿元，一个是2008年的纯利润不得低于3.5亿元。最终，中国动向在2006年实现了3.3亿元的纯利润，2008年时的纯利润就是惊人的13.1亿元。
正如陈所言，如今的成绩超出了包括他在内的所有人的预计。而在中国市场竞争饱和的今天，仅靠KAPPA一个品牌的代理，就能取得市场前三甲的地位，在零售行业内确是孤例。
从李宁公司的CEO，到代理Kappa业务——动向公司的职业经理人，再到这家分拆后的代理公司的董事长，陈义红如坐过山车般，经历了大公司方向制定者——小公司产品经理——小公司老板的角色转换。
“如果李宁预料到动向的今天，还会将它出售吗？”这样的问题显然过于无聊，但必须承认，陈义红接手时的动向，并没有行业优势。随着中国逐渐成为“世界工厂”和胃口最大的消费品市场，世界知名的公司已经纷纷登陆中国，代理这一模式已经由改革开放中前期的遍地开花，步入它的黄昏。
而本土精明商人们的一般想法是：找到一位国产体育明星(比如姚明)，创立一个民族品牌，利用人们间歇爆发的爱国思潮获利；或者起一个“国际化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陈义红却并未做此选择。实际上，中国动向崛起的每一步，都刻有鲜明的陈义红个性印记。
首先，军人出身的陈并非喜好抱朴守静之人，所以他瞧准机会(自然也有李宁对“元老”的刻意特惠安排)收购了动向，自己开始掌舵。
之后，被昔日老板李宁评价为“不适合做职业经理人”，喜欢“越位”的陈义红，拒绝按照意大利总公司的经营套路和设计理念循规蹈矩，拾阶而上(而这几乎是所有代理公司的本分做法)。他吸取在李宁工作时期的正反两方面教训，产品战略上大胆设想，经营战术上小心拓展，使得动向慢慢挤进了中国体育运动品市场中，十分隐蔽的一片蓝海——时尚体育用品市场。
从2005年9月掌舵动向起，仅经历了不到1年的试错期，在付出了并非可观的代价后，陈义红带领动向从群强环伺的体育运动产品市场中突围而出，并在2007年成功上市，利润甚至超过了李宁集团。
“我了解市场，了解品牌，了解消费者，了解这个行业，我熟悉这个行业的规则。刚好有很多机会放在我面前，我又抓住了它们。”已过知天命年岁的陈义红如此总结自己的成功。
陈义红的李宁时代
1989年，原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立，有着八年多鞋产品营销经验，时任北京前门鞋厂销售科长的陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工。而此时，李宁刚刚接过李经纬的聘书，成为健力宝集团总经理助理。当年年末，“李宁”品牌在健力宝诞生。
李宁公司创业之初，面临着专业人才匮乏的困局，而陈义红丰富的体育用品销售经验，特别是他的运动员背景，立刻进入了李宁的视野。在李宁的力邀之下，1991年1月，陈义红率部加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
据李宁传记《冠军的心》记载，当时陈义红向李宁提出“投资50万，全年销售额500万”的目标，集团上下对此也都充满期待。
于是，陈义红负责并且亲自参与生产第一款李宁牌运动鞋的全过程。由于这双鞋的特殊意义和大家对于“李宁”的期望，这双跑鞋尚未面世就已被命名为“李宁001”号鞋。陈亲自做消费者调查，拿来耐克的鞋参照，之后与设计师切磋，又亲自下基层选料。陈义红倾注了自己的全部热情于这“第一炮”上。
但他的第一次创新就付出了不菲的代价——由于过于求新，鞋的材料强度与鞋形设计不匹配，受力时就会开裂，价值20万元的新鞋根本无法上市。
虽然，彼时年仅28岁的李宁并没有追究陈义红团队的责任，而是给与鼓励，而做过军人的陈义红自然不会让自己的失误重现。他总结教训，重整旗鼓。到了1991年底，陈义红所领导的鞋业部仅用了8个月时间就实现销售收入680万元，超过了当初500万的承诺。
在陈义红的助力下，李宁服装公司在1993年实现了盈利。带着年收入6.7亿元的经营业绩，陈义红于1997年被擢升为李宁集团总经理。然而，商海总有波峰和波谷，陈义红从成为李宁集团CEO的那一刻起，命运的天平已经朝着另一方开始倾斜。
1997年，亚洲金融危机的到来，国家宏观调控对团购量的削减，李宁集团盲目的多元化，内外不利因素加在一起，使得李宁集团在此后4年的时间里裹足不前。陈义红上任后许诺的10亿元年收入目标，也就成了镜花水月。
事后证明，陈习惯将资源尽数投入到品牌宣传的做法，显然是过于自信了。“他靠悟性做生意。那不是一个品牌公司的做法，”李宁日后评价说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”
进入2001年以后，陈义红已经变成了李宁认为必须根治的一个问题。《背影李宁》一书记录当时李宁的处理方法是：李宁先建议陈义红找一个助手。陈义红明白这一委婉说法后的指责，他虽然不能接受，但还是同意找一个人来做助手。而这个助手就是陈义红后来的接班人张志勇。
张志勇的经营思路与陈义红大相径庭。于是，一段日子以后，陈李两个有着超越一般意义友情的男人，在一次喝酒时，有了下面的对话：
“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”
“好吧。那我走好了。”
陈义红就此终止了他的“李宁时代”，而这或许是他创业之前，陈义红最宝贵的一次试错经验。
老套路与新智慧
从CEO的位子上退下后，大约在半年的时间里面，陈义红选择了赋闲蛰居。若干年以后，陈义红忆及这段蛰居的时光说：“那一年，在外人看来觉得我很苦恼，实际上我那个时候没有那么直接的责任和权力，反而更加轻松，没有包袱。也有时间来总结自己，个人的下一步要做什么，最重要的是已经知道自己未来的路。”
2002年，李宁公司再次进行了组织框架上的调整，一拆为三：一是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售；二是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；三是北京动向体育公司(中国动向前身)，专门负责国际品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中国区的代理。
李宁邀陈义红重新出山，担任动向的负责人。陈义红接受了这个建议。在新的北京动向体育公司里，李宁公司持有80%股份，陈义红则持有其余20%股份。
李宁事后回忆说，对陈义红的安排是“解决元老问题”。当然，陈义红绝不会满足于做一个代理销售商。此时，陈义红已经开始认真酝酿自己的二次创业。
Kappa一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”，再加上出于对意大利先进设计思想的完全依赖，KAPPA将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没能获得中国消费者的认可。
2002年北京动向的销售收入约1500万，2003年达到了4000万，但由于渠道成本急剧攀升，动向事实上已处于亏损状态。
当时由于业绩不佳，作为KAPPA全球80余家代理商之一的动向，在每年KAPPA的全球订货会上，他们的看货时间都被安排在临近深夜、即将散场的时刻。“那是一段难熬的经历。”陈义红回忆说。
但是，陈义红毕竟不同于常人。在新的小天地里面，他再一次开始发挥自己的一把手潜能，他拒绝吃一碗单纯品牌代理的“夹生饭”，开始寻求属于自己的光荣与梦想之路。
在经历了1年半左右时间的探索(其间还向李宁借了几千万元周转)后，陈义红制定了动向(Kappa品牌)的发展策略——运动＋时尚。
战略制定后，陈义红遇到的第一个难题，就是说服团队。毕竟，不是每一个人都有对未知事物的超前嗅觉。
陈义红见办公室不奏效，就把战略会议挪到夜场。“为了让那些沉湎于运动的经理们转型，我们正式的经理会从会议室改到酒吧、KTV这样的地方去开，逐渐演变成头脑风暴式的讨论。我们到底要什么样的产品？当你置身在那样的环境，就会发现原来中国真正需要Kappa这类品牌是哪一种人，哪一种生活方式。比如我们把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做给身材好的那些人去穿。我们要告诉消费者Kappa是美的合体。”中国动向CEO秦大中回忆说。
可以想象到的是，这种不理解不只来自管理层内部，过于大胆前卫的设计，也使得经销商望而却步。陈义红为此再出惊人之举——经销商不用预付款即可拿货试销，而且对业绩出色的店员进行额外奖励。
对此秦大中极力反对——此举不仅存在巨大的库存风险，而且由于是免费试销，还将占用大量的现金流，秦为此与陈有过不少次面红耳赤、不欢而散的争论。而对于战略执行，陈依然是老套路风格——一旦下定决心，便不再更改，并且不允许别人怀疑。军人出身的陈经常用林彪指挥锦州战役作类比：“必须有背水一战的勇气。”
陈沿用的老套路还包括对设计的执着。2004年，陈义红开出了每年30多万美金的高薪，聘请来韩国的Kappa设计师洪宣杓(正是洪的设计给了陈义红创业的方向感)。要知道，这比当时包括陈在内的动向全部高管的年薪加起来还要多。
洪宣杓所领导的设计室坐落于北京亦庄的一幢造型考究的独立建筑中，在员工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年轻设计师，并向他们宣称只需要对意大利人所提供的设计图做必要的参考即可。陈义红和秦大中都保持着对设计师最大程度的宽容，甚至包含了某种敬畏。
《冠军的心》一书写道：“(对设计细节的事必躬亲)后来成了让陈义红离开的原因之一。富有戏剧性的是，再后来，同样的方式帮助陈义红在另一家企业获得了成功，他全程主导和参与产品的开发正是日后他自己的公司发挥优势的先决条件。是的，陈义红始终没有改变过。”
正如秦大中对自己老板的评价：“陈义红喜欢个人英雄式的成功，他是一个不穿铠甲的硬汉。”
机遇接踵到来
但是，动向仍然还处于亏损状态，而且已经被视作李宁集团内的包袱资产。
2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁，要么将仅租用五年的Kappa品牌代理权彻底买断，要么就干脆彻底剥离动向这块“鸡肋”资产。
但持有Kappa品牌在大陆及澳门所有权的意大利BASICNET集团，考虑到李宁日后必是自己强大的竞争对手，拒绝李宁的买断要求。陈义红抓住了这个难得的机会。
陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月底正式买下了李宁公司手中的动向80%股份，当上了自己的老板。为了筹得收购动向的资金，陈义红甚至不惜卖掉自己在李宁集团的所有股份。秦大中也随之离开李宁，在动向集团任首席执行官，拥有4%左右的股份。这是陈义红东山再起的第一个转折点。
不久以后的2006年年中，动向便遇到了第二个关键的转折点——BASICNET集团急需现金，愿意出售KAPPA在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权。
对此，陈义红势在必得。然而，在意大利的谈判桌上，BASICNET集团开出1亿美元的一次性费用。显然，这对于刚刚有起色的动向来说，是不可能独立支付的数字。然而，陈注意到：在谈判桌上，当自己给出2700万美元的还口价时，对方虽未接受，但也并未恼怒，而只是着急地反复要求一次性付清代理费。
当陈义红走出谈判地点时，他发现，摩根斯坦利的投资人正在守候。其中一位正是后来动向集团的执行董事高煜。他是摩根斯坦利亚洲有限公司直接投资部的副总裁，主要专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红先和大摩签定对赌协议，引进大摩3800万美元战略投资。显然，在某种意义上，动向成为了摩根斯坦利眼中的另一个“蒙牛”。
经过1个月的拉锯，陈义红和大摩最后以3500万美元拿下了Kappa在中国和澳门的品牌所有权。至此，动向快速成长的外部环境已经完全具备。
而经历过若干必要的低谷后，此时的陈义红已经具备了新的商业智慧。
首先，他放弃了李宁时期坚持的大成本品牌宣传。动向只是通过赞助的形式，做一些小规模的推广。而这一思路与旁观者不谋而合。
招商证券的研究报告称：“公司产品定位的差异化以及与BASICNET集团(Kappa品牌中国大陆、澳门、日本以外地区的拥有者)的合作关系，令公司可以同时进行体育和娱乐两种营销手法。”
报告表示，中国动向充分利用BASICNET集团的全球品牌资源，借助集团与意大利顶尖球队的合作关系，以较低的营销成本获得全球体育营销的宣传效果。另一方面，公司运用杂志、联合品牌等渠道进行娱乐营销，赞助娱乐明星的运动状态，巧妙地将体育与娱乐整合于一起，明确其运动时尚的市场地位。
其次，陈在铺设渠道上小心翼翼。在2008年中收购日本Phenix之前，仅有不到40家经销商。这使得陈义红和秦大中有精力和时间与每位经销商都保持着极其密切的私人关系，从而降低磨合成本。
长期以来，KAPPA坚持用1500家店面来对抗其他动辄三四千家以上的对手，但却能以1/3的渠道数量来实现几乎相当的销售额。陈义红并不单纯追求店面面积，而是异常关注单店的每平方赢利能力，这时常让百盛、银泰等渠道合作者们大感惊奇。
在这种“轻公司”思想的主导下，动向获得了业界最高的毛利率。其不久前公布的2008年报显示，毛利率竟高达58.5%！
此外，陈义红还吸取了李宁公司发展早起的多元化经营受挫教训，以及后期的过早国际化的教训，使得动向在独立发展后一路顺风。
一个人的动向未来
即使如今的陈义红再足智多谋，即使动向管理团队的执行力再强，也要受到经济环境的限制。金融危机到来，几乎席卷了每一个市场环节。动向将作何打算呢？
对此，陈义红对记者说：“我们定义今年的市场是猴市，很难把握。我并不希望在市场看不清的时候，还去追求速度，我讲究安全。看不清市场，就学‘猪坚强’，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么——利用经济周期对公司进行调整，等市场回暖的时候比别人跑得更快，活得更好。”
保守求生之余，动向也有拓展战略。
“我认为现在是很好的布局阶段，我们的门店会保持20%以上的增速，今年将新开650家店，并首次开出60家KAPPA品牌折扣店。”陈义红对记者透露。
此外，从2009年1月开始，动向分别与六家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京及宁波的主要经销商合租合营企业。在零售行业中，这种模式还是第一次出现。动向将采取资本运作入股的方式参与合营，比例是不超过30%。动向人员不参与日常管理，而只参与董事会。
动向现在有中、日两个团队共700多人。如何进行有效管理，也是摆在陈义红面前的一大挑战。对此，陈义红坦承“难度很大”。他透露，动向目前正在制定一种新的架构模型，把日本团队最优秀的能力发挥到整个集团中，日本团队的综合能力和管理模型优于中国，日本讲的是流程，包括规划、生产工艺，材料、辅料、细节等，这些和中国有很大不同。同时中国优秀的员工也正在影响着日本市场。
摆在陈义红面前的最后一个问题是：已经“奔6”的他，如何选定自己的接班人？如何像当初李宁那样，解决企业危机时的“元老问题”？
对于记者提出的这个问题，陈义红回答得坦然：“说实话，如果我没了，动向也有垮掉的风险。摩根士丹利在投资委员会上曾讲过，陈义红这个人非常非常重要，他们的审批委员就说，既然这么重要，是不是要派几个人保护他，不能出任何问题，万一出问题，这个企业就有风险。”
但无论未来怎样，陈义红已经用他的动向，为中国的商业教科书增添了一个颇有营养价值的案例。

陈义红：闪富高手的赌胆有多大
中国质量新闻网  2008-10-10
    3年前，中国动向还名不见经传；3年后，中国动向代理的Kappa不仅在中国站住了脚，而且成为了运动时尚的风向标。到底是什么样的能量促使中国动向在短时间里造就了如此的商业神话？
    陈义红的大赌注
    中国动向的前身北京动向体育用品公司，是由国内运动用品行业老大李宁公司于2002年发起成立的，其董事长是李宁公司的前CEO陈义红。北京动向的主要身份是意大利著名品牌Kappa在中国大陆和澳门地区的独家代理商，李宁当时的战略是想在发展自身品牌的同时，也要和类似Kappa这样的国际知名运动品牌合作。
    然而，初创的北京动向遇到了前所未有的困难。由于最初的定位是“专业体育用品”，引进的完全是Kappa专业运动款式，根本无法与耐克、阿迪达斯，甚至是母公司李宁的产品竞争。况且，原汁原味的意式设计在很大程度上并不适合中国人。例如相对于欧洲人较高大的体型，Kappa宽松的前襟设计穿在中国人身上就显得邋遢，因此国内消费者对其并不买账。另外，由于李宁公司当时只和Kappa的母公司BASIC NET签了5年的代理权，出于“为他人做嫁衣裳”的顾虑，李宁的资金和精力也集中在主力品牌上。再加上临时组成的管理团队，融合度较差。在内外交困之下，2002年的北京动向全年销售额仅1700多万元，相当于现在单店的最高年销售额。
    正是这种经营状况，使得李宁公司开始考虑北京动向的未来。恰逢2004年6月李宁集团在香港上市，李宁方面担心Kappa对自身业务的干扰，因此在上市一年后集团决定卖掉动向。而时任北京动向董事长的陈义红看好动向的发展潜力，不惜卖掉手上所有的李宁集团股票，联合其夫人控股93%的上海泰坦公司，以4481.4万元的价格收购了动向80%的股权，成为了动向的最大股东。
    对于自己的抉择，陈义红心里颇有些发毛。但在当时，当务之急还在于不能再受那5年“紧箍咒”的困扰。恰在此时，机会来临。2006年初，Kappa的母公司BASIC NET临时出现现金流困难，为了缓解压力，BASIC NET有意出让中国大陆和澳门地区Kappa品牌的永久使用权。陈义红立刻意识到这是一个千载难逢的机会，然而一年之前已经倾其所有购买了动向80%股权的陈义红，单凭个人根本拿不出收购所需要的上千万美元。这个时候，另一个机会出现了，摩根士丹利找到了他们。当时陈义红与大摩的谈判条件是，动向出让20%的股权换取3800万美元的投资，凭借这笔钱他们就可以支付Kappa3500万美元的品牌购买费。随后北京动向正式更名为中国动向。
    不过大摩同时还提出了另一个附加条件，即签订对赌协议：中国动向2006年和2008年的净利一定要达到2240万美元及4970万美元以上。如果没有达到上述目标，集团主要股东要以1美元的象征性代价，向大摩转让不多于20%的已发行股本。而如果中国动向2008年盈利较目标低15%，主要股东则要转让截至6月29日的17.6%股权给大摩；相反，集团期内盈利如超出5590万美元，大摩会向对方转让集团已发行股本的1%。对此，有业内人士分析后表示，这笔交易表面看起来有失公平，动向用20%的股权对赌1%股权。但是，既然签订了对赌协议，表示陈义红对实现既定盈利目标抱有较大的信心。这也是大摩激励持股公司快速发展的方式之一。
    这一次，陈义红和他的动向又赌赢了。2006年，中国动向的净利达到了3.06亿元人民币，大大超过了协议规定的2240万美元，在对赌中已先胜一局。之后，中国动向乘胜追击，于2007年10月10日正式在香港联交所主板挂牌，售出约14亿股股份，每股以5.43港元收市，总市值达到298.7亿港元。这一天，陈义红的财富首次超过了他的前老板李宁，被业界誉为“闪电创富”高手。
    差异化造就市场新宠
    中国动向成功了!然而，成功的秘诀在哪里？对此，陈义红给出的解释是：差异化。差异化路线造就了中国动向如今的巨大成功。
    早在未脱离李宁公司之前，陈义红就在苦苦思索动向的发展策略。直到2004年在澳洲出席的一次Kappa全球会议给了他灵感。他注意到，Kappa有另一条时尚产品的生产线，当时内地运动用品普遍倾向于运动的实用性，欠缺时尚潮流元素。于是，他决定为中国 Kappa 改弦易辙：一改过去专注专业运动的路线，转为在运动元素之中注入时尚潮流的风格。这种转型其实就是陈义红一直提倡的“差异化经营”策略。对于动向来说，在专业运动方面，Kappa在中国根本拼不过耐克、阿迪达斯；而在休闲服饰方面，杰克琼斯、ONLY又做得更专业。因此Kappa的“运动时尚”这一策略，就是找到一个差异化的市场。而在正式脱离李宁公司后，尤其是在彻底买断Kappa中国内地和澳门地区的品牌使用权后，差异化发展路线成为中国动向发展的主要纲领。
    动向转型的另一个重点在于对产品设计的改变。最初几年从意大利Kappa总部引进的几千款时尚产品，在中国遭遇严重的水土不服。为了能够彻底地实施这一思路，中国动向开始在全球四处找寻符合要求的设计师，甚至不惜以中国设计界前所未见的价格从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。目前Kappa在中国的设计中心里面聚集了30多位来自意大利、韩国、日本和中国的设计师。同时，诸如慕尼黑、伦敦等国际顶级的体育用品设计会，动向都会派年轻的设计师参加，捕捉可以影响产品设计方向的东西，并对现有产品进行调整。
    然而，有了出色的设计后，陈义红又发现过去的生产线已经无法适应产品的需要了：因为Kappa的时尚运动路线讲究色泽及剪裁，这恰恰是过去所沿用的生产线所达不到的要求。于是，中国动向又支付更高的价钱寻找更好的生产线。最后来看，Kappa产品的生产成本较过去高出了许多，所以零售价与过去相比也上升了许多。但由于迎合了消费者特别是潮流一族的喜好，结果新品一出，立即在全国热卖。2004年以后，Kappa在中国的销售额迅猛增长，利润率甚至超过了80%。Kappa专卖店也由2003年的150多家提高到现在的2000多家。从某种意义上说，动向为Kappa中国所勾勒的产品形象，就是一种新兴的生活态度——以休闲的名义放松，以运动的名义时尚。
    在顾客的定位上，Kappa品牌的核心客户群是17岁到25岁的年轻人。在陈义红看来，Kappa就是要给爱好运动的人，提供满足他们内心追求运动与时尚感受的产品。几年来，动向对于体育赛事的商业赞助以及涉足娱乐业，都反映出了这一点。Kappa赞助了中国网球公开赛以及被誉为“贵族运动”的帆船赛，而在各种商业赞助和产品发布活动中，更是能够看到Kappa的身影。时尚的运动加上口碑传播，Kappa的品牌力量越来越深入人心。
    多品牌竞争策略
    2008年的北京奥运，进一步刺激着中国体育用品市场的发展。专业体育战略策划机构前锐(上海)商务咨询公司曾有一份报告预测，2008年中国体育用品市场将达到62亿美元的规模。这样一块大蛋糕，无论是耐克、阿迪等国际品牌大鳄，还是李宁、安踏等国内品牌巨星，自然都虎视眈眈。中国动向也不例外。
    在陈义红看来，品牌在销售上的风险永远存在，一旦某次设计没法抓住消费者，百货商场的迅速调整是必然的也是致命的，所以必须先和渠道商建设好关系。为此，中国动向的长远大渠道建设正在进行中。这也是出于多品牌化发展的考虑，方便集团其他品牌更快更好地进入市场。
    就当前来看，中国动向已经意识到了单一品牌可能掣肘公司长远发展。因此，进一步的品牌代理、收购对动向而言是必然的。早在2005年，北京动向已与具有百年历史的欧洲最大运动服装生产商L-Fashion公司成功签署了合作协议，独家代理其Rukka品牌系列产品在中国大陆的生产和销售。2008年5月，中国动向再次宣布，公司将收购拥有Kappa品牌在日本所有权的运动服装企业Phenix公司的全部股权，从而成为Kappa日本的品牌持有人。此举标志着中国动向的国际化战略开始步入具体实施阶段。
    虽然是一家经营品牌的公司，但动向的品牌战略中很重要的一点就是不会自己创立新品牌。“创立品牌不仅是商业行为，更需要历史和文化积淀。Kappa品牌有40多年的历史，有深厚的意大利文化作为支撑。Rukka也一样，创立于1907年，总部在芬兰，而Rukka几个字母则来源于航海时的旗语，背后有深厚的北欧航海文化。”对此，陈义红和他的助手们解释：“知名度不等于品牌，知名度可以靠广告、营销打出去，可品牌不行，需要积淀。所以与其这样，我们还不如走品牌管理的路子，而不是自己创立一个新品牌。”动向的目标是成为多品牌体育服饰代理商，为品牌提供全面的营销管理。
◎ 杨丽媪

解析

1. 时代背景：

崛起的时代背景

提到陈义红的创业，就不得不提另一家体育用品巨头李宁体育。陈义红1980 年就开始
从事运动服饰行业，1991 年加盟李宁体育，先后出任广东李宁鞋部经理、北京李宁副总经
理、总经理及行政总裁，1997 年7 月，陈义红出任李宁体育用品集团公司总经理，达到其
职业生涯的顶峰。1997 年8 月，李宁体育第一轮改制，陈义红夫妇持有“李宁系”主体公
司上海李宁2.45%的股权，这一股权比例仅次于李宁家族，成为持股最多的高管。1998 年，
李宁体育二次改制时，陈义红拥有公司3.53%的股份，同样仅次于持有股份超过2/3 的李宁
家族。

不过陈义红与李宁的“蜜月期”并没有维持多久，2001 年陈义红忽然从总裁的位置下
来，转任法人代表，因为北京李宁等主要子公司都实行总经理负责制，直接向李宁体育董事
会负责，这对一位43 岁的总裁来说，意味着变相的失业。此时的陈义红，处于流年不利的
低谷，他当时甚至有离开李宁体育的想法。而回忆这段往事，对陈义红的不满仍然溢于言表：
“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手。”“通常来讲，一个职业经理的
收入是有限的，如果你心中期望着无限，你怎么可能去钻研和训练职业经理所必需的技术和
素质呢？”不过陈义红也有自己的观点：“不想当老板的经理人，成不了好的职业经理人。”
“作为老板，必须把职业经理人当成自己的合作伙伴，为他提供足够的发展空间，并从一开
始就帮助职业经理人考虑他的职业发展问题，为他们的未来着想，帮助他们平稳地实现转
型。”两人之间的分歧昭然若揭。

就在此时，Kappa 品牌的出现，使形势有了新的变化。2002 年2 月24 日，北京李宁与
意大利公司BasicNet 订立国际著名专业运动品牌Kappa 在中国大陆及澳门的独家使用和经
营权。

1. 家族基础和个人信念

陈义红相当喜欢熬夜，经常凌晨一两点钟睡觉，有时候是三四点钟。除非极其特殊的事
情，上午10 点钟之前陈义红通常不接受任何工作上的安排，因为那时候陈义红还在梦乡。
午饭对陈义红而言其实就是早饭，有时是在公司食堂，有时是见客户谈生意.

总有一些企业家羡慕陈义红，原因无他，因为陈义红每天工作的时间通常只有四个半小
时，多数人对这个数字表示惊讶。陈义红通常下午一点半才到公司，没有特殊事情六点钟会
准时离开。陈义红喜欢特别短时间的工作。

陈义红其实很少批阅文件，多数时候一天也批不上一个。动向上市后融了50 多个亿，
下面的人问他怎么花，陈义红说，“你们想怎么花就怎么花，我只是在最后的结果上签个字。”
签字是最简单的事情，最难的事情是计划。做计划的时候，陈义红往往比较在乎和仔细。
一般陈义红下午会打开电脑看看公司IT 系统内的每天销售额，每天一次，财务汇总数据一
个月看一次。作为管理者，陈义红更喜欢电话和当面沟通，EMAIL 他不喜欢。

陈义红的办公室多数时候只有他自己一个人。陈义红也不喜欢找员工谈话，甚至很少主
动找哪个总监谈工作。他相信直接管理的好处，甚至很少找总监以上的高层直接谈话，往往
是他们有问题了找过CEO 之后才来找陈义红。越级管理是不好的，会把中间的人折磨得很
难受，所以陈义红几乎从不越级，即使他是这个公司权力最大的人。

陈义红喜欢CEO 全权负责。陈义红是一个极度放权的人，从1990 年代在李宁公司做常
务副总起他就开始放权，当上李宁公司总经理之后就学会了更多的放权，这个好习惯一直保
持到现在。陈义红的感触是“当你坐上总经理的位置，往往逼得你不得不放权。营销、市场、
财务、品牌和生产组织，你不可能每一面都很强，所以你要找很强的人、能够和你配合的人、
懂得团队合作的人，这是陈义红用人的一个标准。”

在陈义红的公司里你看不到“空降兵”。陈义红比较排斥空降兵，并且坚持总监以上均
内部提拔，部门一级的管理者才可以接收空降兵。总监级的领导在他看来涉及到巨大的团队
磨合难题。陈义红比较悲观地认为，空降兵磨合成功是一件不容易的事情。这种态度对公司
可能是好处也可能是坏处——但即使是错误的声音，也只要“一个”声音。

其实，陈义红非常乐于从公司内部发掘有潜力的领导者，尽管现实中这类机会还是比较
少，但一旦有机会，陈义红就会抓住。

一般而言，他不喜欢对自己说“不”的人，尤其是那种没有深刻理由和解决问题的方法
就随口说不的人。陈义红其实欢迎能够把“为什么不”说清楚的人，如果还能把“怎么办”
说得头头是道，那就更好了。

例如曾经陈义红就在公司内部头脑风暴会议中发掘了一个有潜力的新人，他能够把“不”
说得非常清楚，相当深刻地反驳陈义红。于是陈义红找他的上级了解他的情况，最后把他派
到日本去锻炼。陈义红相信所有的老板都喜欢这样的人：坚决执行的人；碰到问题，拿出来
灵活解决方案的人；会说不，但也能提出更好解决方法的人。__

1. 其它解析

成功之道
【颠覆性的向上收购】

长期以来，大家耳闻目睹的都是咱们中国的品牌被国外的大鳄吞掉。而在引入国外品牌上面，我们的企业不是通过许可销售，就是进行独家经销。但动向的操作方式是有着颠覆性的，动向是直接收购该品牌或品牌所属公司的方法，搞的是向上收购。利用国际资本市场对中国的关注，动向撬动了摩根史丹利这样的金融大鳄完成了对目前

所经营的核心业务——Kappa 品牌的收购。3500 万美元的代价，不算小手笔。投入是很大，但好处同样也很多：动向不仅完全规避了品牌发展成熟后被品牌主收回的风险，在市场运作和品牌经营上又有着足够的自主权和灵活性，Kappa 这种国际知名的大牌还使动向大大降低品牌失败的风险，真正的一举多得。

【不做专业体育，专攻运动时尚】

动向虽然买下了Kappa，但动向的实力和资源与阿迪达斯、耐克这种一线品牌相比还是有比较大的差距，正面去和他们硬拼，那结果肯定是头破血流。因此，找准市场中的蓝海，并将品牌准确定位，就成为了动向的当务之急。在中国市场上我们并没有沿用Kappa 在欧洲的诉求，而是将其定位为一个时尚运动品牌。这样一来，不仅避开了和跨国巨头短兵相接的专业体育用品市场，而且在市场上切出了新的蛋糕，开创了运动装时尚化的先河。

至于Kappa 的时尚运动路线是否受到市场的认同，一组简单的数据就能说明一切：到2007年底，动向的销售收入在过去的5 年里增长了100 倍，如今在中国是仅次于耐克和阿迪达斯的国际体育品牌。

【体育时尚化的推广】

如同在品牌定位上的独辟蹊径一般，动向在品牌建设方面也走的是差异化的路子。为了真正传达出Kappa“时尚+运动”的品牌内涵，动向在保持体育赞助投入的同时也在大力推行娱乐营销。比如动向就参与到了影视剧、电视娱乐节目、音乐会等这些此前体育品牌很少涉及的时尚娱乐活动中，将Kappa 时尚、动感的特点通过这些活动传递给消费者。 比如赞助由中国的演艺明星们组成的梦舟明星队，就赢得了广泛的支持，获得了很好的品牌宣传效果。

另外值得一提的是动向在品牌联合上做的工作。这种方式并不新鲜，但做成功的企业却并不多，而动向与百事可乐和东风雪铁龙的品牌联合就都取得了很好的效果。像2007年Kappa 和百事联合推出的“影舞”系列，还有最近的Kappa 版雪铁龙C2，就都受到了双方目标群体的热烈追捧。

【轻资产运作，轻装上阵】
动向将Kappa 品牌定位于运动时尚，而时尚的特点之一就是消费者的需求变化和波动都远远大于和快于传统体育用品行业，这就注定了在生产上动向不可能去沿用体育用品那一套。

如果夏季的流行动向到了冬天才能在产品上得到体现，那还谈什么时尚？为了解决这个问题，动向在生产上采取的是“滚动生产”的模式，这有点像JIT。举个例子，比如动向即将上市的某款T 恤，就不是以成品衣服的形式进行储存，而是以原料和产能的形式随时待命。这样一方面使动向能根据市场变化及时地修改订单，达到市场需求满足的最大化和库存的最优化；另一方面又能使动向准确地把握住市场信息，紧紧抓住时尚的脉搏而不是在时尚背后疲于奔命。

这个环节的独到之处，主要在于轻资产运作以及轻资产运作中一些问题的解决方案。还有将一个区域独家分配给一个有能力的大客户的单一大客户制，在供应管理和分销管理上开创了业内先河，成为了动向轻装上阵的重要助力。这个助力大到什么程度呢？在同行业中，动向运营类的财务指标远远领先于竞争对手，而动向的渠道管理成本，又相对很低。

【多品牌竞争策略】

2008 年的北京奥运，进一步刺激着中国体育用品市场的发展。专业体育战略策划机构前锐（上海）商务咨询公司曾有一份报告预测，2008 年中国体育用品市场将达到62 亿美元的规模。这样一块大蛋糕，无论是耐克、阿迪等国际品牌大鳄，还是李宁、安踏等国内品牌巨星，自然都虎视眈眈。中国动向也不例外。

在陈义红看来，品牌在销售上的风险永远存在，一旦某次设计没法抓住消费者，百货商场的迅速调整是必然的也是致命的，所以必须先和渠道商建设好关系。为此，中国动向的长远大渠道建设正在进行中。这也是出于多品牌化发展的考虑，方便集团其他品牌更快更好地进入市场。

就当前来看，中国动向已经意识到了单一品牌可能掣肘公司长远发展。因此，进一步的品牌代理、收购对动向而言是必然的。早在2005 年，北京动向已与具有百年历史的欧洲最大运动服装生产商L-Fashion 公司成功签署了合作协议，独家代理其Rukka 品牌系列产品在中国大陆的生产和销售。2008 年5 月，中国动向再次宣布，公司将收购拥有Kappa品牌在日本所有权的运动服装企业Phenix 公司的全部股权，从而成为Kappa 日本的品牌持有人。此举标志着中国动向的国际化战略开始步入具体实施阶段。

虽然是一家经营品牌的公司，但动向的品牌战略中很重要的一点就是不会自己创立新品牌。“创立品牌不仅是商业行为，更需要历史和文化积淀。Kappa 品牌有40 多年的历史，有深厚的意大利文化作为支撑。Rukka 也一样，创立于1907 年，总部在芬兰，而Rukka 几个字母则来源于航海时的旗语，背后有深厚的北欧航海文化。”对此，陈义红和他的助手们解释：“知名度不等于品牌，知名度可以靠广告、营销打出去，可品牌不行，需要积淀。所以与其这样，我们还不如走品牌管理的路子，而不是自己创立一个新品牌。”动向的目标是成为多品牌体育服饰代理商，为品牌提供全面的营销管理

五、附件

1.陈义红---------百科
http://baike.baidu.com/view/1802715.htm?fr=ala0_1

2.收购日本巨亏企业是没有退路的对赌
http://finance.sina.com.cn/leadership/jygl/20090927/17126798406.shtml

3.陈义红：从销售员到时尚运动品牌教父
http://elab.icxo.com/htmlnews/2007/11/23/1217810.htm

4.富豪陈义红：时尚猎手
http://china.toocle.com/cbna/item/2009-09-07/4775647.html

5.对赌KAPPA的闪电创富者陈义红
http://msn.fashion.ynet.com/AP10/2009-06-11/LAP10109_498652.html

6.陈义红：闪富高手的赌胆有多大
http://www.cqn.com.cn/news/zgzlwlx/238934.html