宗庆后

基本信息

出生年月:1945年10月
籍贯:浙江杭州
性别：男
中共党员、高级经济师、浙江大学MBA特聘导师
公司总部:浙江杭州
职位:娃哈哈集团董事长
主要行业:饮料、童装　　

基本简历

学习经历
中学毕业 

工作经历（在XX企业任XX职务等）
　　1963—1964年，宗庆后被“安排”到浙江舟山马目农场（盐场、现东海农场）支农。
　　1964—1978年，宗庆后在浙江绍兴茶厂从事生产技术调度工作。
　　1978—1979年，宗庆后顶替母亲到杭州工农校办纸箱厂当业务员。
　　1979—1980年，宗庆后在杭州光明电器仪表厂从事生产销售管理工作。
　　1981—1982年，宗庆后在杭州胜利电器仪表厂从事生产销售管理工作。
　　1982—1986年，宗庆后在杭州工农校办厂当业务员。
　　1986—1987年，宗庆后和两位退休教师组成杭州上城区校办企业经销部，宗庆后任经理。经销部主要业务是给附近的学校送文具、棒冰等。
　　1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。
　　1991年，宗庆后拿出8000万元巨款兼并同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债，而娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。在宗庆后的领导下，娃哈哈迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
　　1992—1993年，宗庆后领导的娃哈哈先后两次因不同原因痛失上市良机。然而，在此后的10年中，宗庆后将娃哈哈打造成了一个“不用上市的企业”：连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿。
　　1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列。同年娃哈哈与达能集团合资兴办了5个企业。
　　1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战。
　　2000年前，娃哈哈100%算是国有的，虽然“国家其实一分钱都没投”（宗庆后语）。在2000年的改制中，宗庆后及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。
　 2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。
　 2002年，在宗庆后的领导下，娃哈哈集团销售收入为88亿元、净利润达到12亿元。娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地。当年娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。其中，“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的分额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。
　　2003年5月，“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，从而使销售实现了16%的年增长，全年销售额近百亿元。
　　2006年，娃哈哈作为中国最大的食品饮料生产企业、全球第五大饮料生产企业，总资产达88亿元。
　　2006年底，达能欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。与达能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗庆后正面临着巨大的危机。一直以来，手握49%的股份却牢牢掌握着合资企业控制权的宗庆后，第一次感受到了那个让他隐隐不安的控股权的力量。达能“有所企图的步步紧逼”，让宗庆后不堪忍受。
　　2007年4月，宗庆后公然挑起了一场旷日持久的商标争夺战。“娃哈哈遭遇达能低价强行并购，宗庆后自称陷入圈套。”这一热点新闻在媒体间争相传播。此后数月，双方的口水战不断升级。矛盾激化之时，宗庆后曾如此回应达能：“中国人民已经站起来了，八国联军侵略中国的时代一去不复返了。”这种民族情绪宣泄式的非商业表达把一场公司内部权力之争推演成备受社会关注的公共事件。
　　根据2009年9月底娃哈哈和达能达成的和解协议，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴娃哈哈。目前，和达能的事基本解决，除还有1家企业正在办理外，达能参与投资的28家合资企业的股权都已经全部转到娃哈哈了。娃哈哈为购买这些股权付给达能1.4亿欧元，大约14亿人民币。

宗庆后的荣誉
　　宗庆后同志以其出色的业绩和人格魅力，先后获得“全国劳动模范”、“五一”劳动奖章、“全国优秀企业家”、 “中国经营大师”、“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“全国对口支援三峡库区移民工作先进个人”、“中国饮料工业突出贡献奖”、“全国优秀经营管理者”、“2002CCTV中国经济年度人物”、“爱国拥军模范”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“西部开发功勋浙商”、“浙江省优秀共产党员”、“袁宝华企业管理金奖”等荣誉称号。并光荣当选十届、十一届全国人大代表，积极参政议政，共提交各类议案和建议近60件，内容涉及国家经济发展、三农问题、法律法规、税收问题、投资环境问题、教育问题等关系国计民生的问题，以关注国家经济发展为己任，为国献计为民代言,充分发挥人大代表的作用。

宗庆后的社会兼职
　　宗庆后是高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。宗庆后曾当选浙江省人大代表，杭州市人大代表；浙江省食品学会第三届理事会副理事长；浙江省饮料工业协会会长；中国保健食品协会副会长；中国工业经济协会常务理事。2002年宗庆后当选第十届全国人大代表，同时，宗庆后也是美国IFT会员。

经典案例（项目/企业）

（做过的项目/产业/企业/关键成败点等，以时间为线索）

1、艰苦创业
1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。宗庆后瞄准市场空白，成功开发出中国第一支儿童营养液，由于产品功效显著，适销对路，一炮打响，走红全国，奠定了娃哈哈的发展基础。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。

2、历史转折
1991年，在杭州市政府的支持下，宗庆后带领娃哈哈以百人小厂但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并负债达4000多万元而资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。三个月将杭罐厂扭亏为盈，企业实现了“从小到大”的突变，使“娃哈哈”步入规模经营轨道，一举跻身全国工业企业利税500强行列。

3、西部之光
1994年以来，宗庆后响应党中央对口支援三峡库区建设和西部大开发、振兴东北老工业基地的号召，先后在西部、贫困地区和东北老工业基地投资建厂。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察，宗庆后多次获国务院“对口支援工作先进个人”称号，同时通过全国布局，实现销地产，使娃哈哈成为中国最大的饮料企业。
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。

4、战略合作
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

5、挑战两乐
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

6、多元发展：
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。

7、农业深加工。
宗庆后带领娃哈哈大力发展副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难。娃哈哈主营产品中茶饮料、果汁饮料、乳及乳饮料、八宝粥、方便面、香瓜子等产品均是以农产品为主要原料经采用现代化工艺深加工而成的健康食品。直接和间接解决了100万农村人口的就业问题。

此外，一直来，宗庆后认为做企业，尤其是作为民族企业，不仅要讲经济效益，还要讲社会责任，因此宗庆后在带领娃哈哈自身获得快速发展的同时，始终弘扬“产业报国、泽被社会”的社会道义，热心公益事业，积极回报社会。21年来，宗庆后各类热心捐助慈善事业费用已达2.45亿元。

解析

（特殊资源/市场渠道/技术创新/商业模式创新/制度创新/资本运作/特定行业/战略与管理）
（1）响应国家号召，对口支援、扶贫投资
上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。双方发生了尖锐的矛盾。
而就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。这让宗庆后隐隐约约感觉到了不安。在意识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
盈利的要参股亏损的甩包袱？
这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。到2006年，这些公司的总资产已达56亿元，当年利润达10.4亿元。
“达能公司一直压低在娃哈哈的投资额，而且员工的工资、福利亦不愿考虑。”宗庆后给记者算了一笔账：10年来，达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元，连买设备建厂房的钱都不够，至今缺口尚达16.04亿元人民币，全靠娃哈哈的资金在周转，而这10年来达能已获分红3.8亿美元，折合人民币31.39亿元，而且合资公司的资产还增值了51%。
达能公司在中国除了收购娃哈哈的39家企业之外，还收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广东乐百氏饮料公司的98%股权。“但它接管后，乐百氏就一直亏损，这让我不由为‘娃哈哈’的品牌担忧。”
娃哈哈一位中层向网易财经表示，在与达能合资期间，达能从未参与过娃哈哈的日常管理，从生产到研发，到市场，达能基本上都是做“甩手股东”。
该人士透露，达能只在娃哈哈派驻了一个财务总监，但是该财务总价也只是每年看一下哇哈哈的财务报表。
正因为如此，在达能娃哈哈合作破裂后，对公司控管的主动权一直都是掌握在中方手里。
当时达能拿了很多文件给我看，说我们违反了合同，比如商标使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我们。不过，后来我回来和员工仔细研究了一下合同，情况并非达能所说的那么严重，我就不同意了。但我当时签订的只是意向，不是合同。

2、参政议政
两会期间，作为人大代表的宗庆后已经提出《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的建议》。有市场人士透露，达能强行收购一说也是宗庆后在两会期间向记者透露的内参消息，此事经媒体公开报道，也引来了宗庆后的不满。但此说法记者并未从宗庆后处得到确认。
根据相关专家的说法，达能集团在中国饮料业的并购已经违背了《关于外国投资者并购境内企业的规定》中有关规定，形成了行业垄断。
而根据记者的了解，去年9月8日起实施的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在“反垄断审查”一章中规定，外国投资者并购境内企业有下列情形之一的，投资者应就所涉情形向商务部和国家工商行政管理总局报告：即并购一方当事人当年在中国市场营业额超过15亿元人民币；1年内并购国内关联行业的企业累计超过10个；并购一方当事人在中国的市场占有率已经达到20%；并购导致并购一方当事人在中国的市场占有率达到25%。
“达能并购最有可能触及的是第一条，但并购一方当事人在当年的营业额是否超过15亿还需要核实。而因为10年前达能与娃哈哈的协议也是经相关部门批准，且具有法律效用，要想推翻并不容易。”一位长期服务于外商投资的法律专家表示。
行为违反国家规定专家呼吁反垄断调查
据记者了解，目前达能公司在中国饮料行业10强企业中，除了已收购娃哈哈的39家企业和乐百氏98%的股权之外，还收购了深圳益力矿泉水公司54.2%的股权、上海梅林正广和饮用水公司50%的股权，以及汇源果汁22.18%的股权。同时，达能还收购了奶业企业蒙牛50%的股权，以及光明乳业20.01%的股权，这些企业都拥有中国驰名商标是行业的排头兵。
对此，中国国际经济贸易仲裁委员会顾问李国光认为，达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过15家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查的规定”。
李国光认为，从娃哈哈与达能的商标使用合同来看，确实娃哈哈因签订了那么一条不公正条款而受到了限制，但这个合同可认为是娃哈哈主观上失误导致的“缔约过失”，显失公正，可请求采取行政协商解决，废除合同。
同时，李国光认为，也可对达能进行反垄断调查，按照国际惯例，采取法律手段强行解除其垄断地位。
在今年全国两会召开期间，与会的多位企业家代表不约而同地递交了关于尽快出台《反垄断法》的议案。全国人大代表、中国最大的低压电器生产商正泰集团董事长南存辉认为，控制外资并购、防止行业垄断，符合国外立法潮流和国际惯例。美国、德国、日本等发达国家以及许多发展中国家很早就开始外资并购审查和反垄断立法，防止外资通过并购控制国内行业、实施垄断进而威胁国家经济安全。如德国法律明确规定，禁止导致收购方产生或强化市场垄断地位的并购行为；加拿大规定，超过两亿美元的并购协议必须经过政府批准后方可生效；美国国会和政府对外国并购更是层层把关，多道设防。
“通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查，既符合国际潮流，也是对外交往中对等原则的体现，更是保障经济安全、扶持国内企业的有效法律手段。”全国人大代表、华东医药股份有限公司董事长李邦良说。

3、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
（1）娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传说的那样，娃哈哈是因为缺资金投靠了强大的达能。双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今天所有的投资人望尘莫及的。

（2）自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的发展。根据2003年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。2006年，娃哈哈实现营业收入187亿元，创造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。

（3）娃哈哈的企业文化有六大特点：
●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是因为宗总本人确有超常的智慧与悟性，又能与企业骨干团队充分地交流沟通，使公司始终能够遵循科学发展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度发展，全体员工对公司充满信赖； 　
●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工凝聚力极强，是因为宗总和企业领导层以人为本，靠平等待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司充满认同；
●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是因为宗总始终倡导效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司充满自自豪；
●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是因为宗总非常崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓励能人，全体员工对公司充满信心；
●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是因为宗总坚持贯彻统筹兼顾的公平分配体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和分配股份，大大提高了企业和谐发展的整体满意度，全体员工对公司充满期待。
●在人品道德文化上，娃哈哈之所以企业忠诚力极强，是因为宗总大力宏扬无私奉献精神，靠他言行一致的个人表率，培养了一代敬业互助的娃哈哈人。全体员工对公司充满敬意；
总之，优秀企业家和经营团队创造企业价值的核心作用，在娃哈哈企业中表现的极为明显，已成为企业成功发展的关键。娃哈哈公司的骨干团队长期稳定，经营团队坚持自我培养为主，全体员工由衷地尊崇公司文化，并敬重宗总的人格魅力。这种中国特色社会主义企业的娃哈哈文化，推动了公司协调持续的高速发展。

4、遭遇达能强行并购，打出了捍卫民族品牌的旗号
（1）1996年，世界五百强之一的达能集团与中国饮料行业龙头娃哈哈集团开始合作。两家公司合作前，娃哈哈有10家公司。合作时，娃哈哈拿出了4家公司，另外有6家公司没有合资。宗庆后拿出盈利最好的5间生产车间，以4500万美元的价格,卖给达能、百富勤51%股份。娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。
在宗庆后提出的“娃哈哈负责经营，产品打娃哈哈品牌，不裁员，对退休工人负责任”四个条件得到对方同意后，双方的合作正式开始。
合资公司成立后，宗庆后被任命为合资公司的董事长兼总经理，由于合资公司被宗庆后经营的很好，在达能陆陆续续的投资得到了很高的回报。顺利的国际合作也就在利益和权利的驱使下开始变味。
由于公司经营的很好，而且宗庆后一直掌握经营权，达能方面便想收回权力。拿不到经营权后，达能不再往合资公司中投资，转向乐百氏。“乐百氏当时是我们最大的竞争对手，他们本想把乐百氏搞好后，再把娃哈哈吞并过去。”
达能拒绝投资后，合资公司大量的生产难以维系。无奈之下，娃哈哈投资非合资公司，将产品通过合资公司的销售部卖。宗庆后表示，即使如此，合资公司的开工率也达到160%以上，根本不存在同业竞争一说。
“实际上，达能真正在搞同业竞争，他们投资乐百氏、光明、正广和、深圳伊利，都是同业竞争的。”宗庆后表示，达能告娃哈哈同业竞争没有任何理由的。所以同业竞争一说，在“达娃之争”后期，达能方面也不再提了。
不说同业竞争，达能后来又有了新说法：合资公司上面有一个框架协议，称娃哈哈股份是卖给达能的，达能占了50%以上，表示娃哈哈是在欺诈达能。
“框架协议是虚构出来的，娃哈哈是拿资产投资成立新的合资公司，达能在娃哈哈没有任何股份的。最终，达能也认同娃哈哈是拿资产投资成立新的合资公司。”宗庆后说，今年1月5日，达能与娃哈哈国际官司的最后战役--“瑞典斯德哥尔摩仲裁之战”上，达能也因这一说法变得很狼狈。
（2）“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后提及当年签署的一份合同追悔莫及，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”
著名品牌不仅涉及民族情感，而且被视为国家战略资源，越是经济强大、产业悠久的发达国家，对著名品牌并购引发的社会冲突越强烈。反之，落后国家的企业没有品牌基础，民族情感很难为此聚焦。
英国人敌意收购美国固特异轮胎公司，美国人收购法国达能公司，都因引起强烈的全社会反弹而失败。美国百事可乐对达能的收购时，还出现了法国总统、总理、部长都站出来公开表态反对的情况。

5、娃哈哈由合资企业与非合资企业共同组成的产业整体，双方共同推进了娃哈哈品牌和娃哈哈产品体系的高速健康发展。

附件

传记（书名，出版社）
（1）《出轨——娃哈哈与达能的"中国式离婚》，李德林、尹锋，经济日报出版社，2009年5月
（2）《商战不倒翁——是是非非宗庆后》，真柏著，浙江人民出版社，2009年1月
（3）《宗庆后与娃哈哈》，罗建幸，机械工业出版社，2008年5月
（4）《宗庆后谈营销》，李野新、周俊宏， 浙江人民出版社，2009年4月
（5）《宗庆后如是说：中国营销大师教父级企业家的营销思想与商道真经》，王立仁，中国经济出版社，2010年10月

参考阅读（标题，网址）
（1）出轨——娃哈哈与达能的"中国式离婚"（全文）
http://book.sina.com.cn/nzt/live/fin/chuguidaneng/index.shtml

（2）商战不倒翁（全文）
http://www.101010.com.cn/lzsj/zj/101266.html

（3）宗庆后的腾迅博客
http://95001221.qzone.qq.com/