王东星

一、基本信息

性别： 男
出生年月：1954年
籍贯：福建晋江
所属行业： 服装
职位：利郎集团董事长
排 行 榜：2010胡润中国富豪榜第位204位
财富：60亿
排 行 榜： 2010胡润中国富豪榜第位532位
财富：20亿

三、经典案例

利郎服装王冬星：将欧美牛仔服装引入内地
 【第四区女装服装网】 据香港媒体报道，利郎服装主席王冬星表示，集团希望透过合作或合并方式，将欧美牛仔系列服装引入内地，同时利郎也正与数个欧美高档品牌磋商，希望获得有关品牌在内地的永久经营专利权。同时，集团将对旗下针对年青人的品牌-L2，投资约1.5亿元，料L2产品将在明年7月份在内地推出，明年专卖店将逾百家，当中大部分为加盟店。
    王冬星在港表示，集团希望引入欧美高档服装品牌到内地，亦不排除会引入女装品牌。他说，现时利郎品牌在内地商务休闲男装的市占率约3.4％，居同类产品之首位。现时利郎品牌主要收入来自内地二、三线城市，占其收入约60-70％，一线城市占14％，目前在全国专卖店数目逾2600家，并希望未来5年，每年开设300-400家新店，至2014年达到4500家，当中大部分属加盟店。“我希望未来利郎成为中国的ARMANI。”
    谈到L2的定位，他说，主要目标为刚大学毕业的年青人，故产品售价不会过高，一般便装约500-600元人民币，而裤类则约300元人民币。他又表示，由于内地市场发展潜力巨大，暂时未有计划开拓海外市场，最多只会在2-3年后，才考虑开拓海外较多华人聚居的地方。

他们造就了上百个千万富翁
2009-10-29 03:43:00　来源: 海峡都市报(福州)　跟贴 0 条 手机看新闻
N本报记者 欧阳进权 林可 实习生 郑晓燕 吴耀鸣 文/图
核心提示
上个月在港交所正式挂牌上市的利郎(01234.HK)，被喻为一匹真正的“黑马”，素有“香港股神”之称的恒基地产主席李兆基和总部在福建的恒安国际行政总裁许连捷纷纷持股。随着利郎的成功上市，扣除公开发行部分，利郎创始人王冬星、王良星、王聪星三兄弟的身家一夜之间膨胀10倍至20多亿元。与此同时，他们还造就了上百个千万富翁。
创业路 从一天0.8元起步
从电焊工到服装业
在晋江的利郎总部采访时，利郎总裁王良星说：“上市是利郎的一个重要里程碑。”上世纪80年代，晋江、石狮服装个体户十分盛行，许多人都投身于服装生产、贸易。王家兄弟也不例外。大哥王冬星从一天收入0.8元电焊工起家，辛苦积蓄1万多元。1987年，王冬星买来几台缝纫机，雇用了7个工人，在老房子开始进入服装行业。当年他们就赚了18万元，第二年赚了88万元随后几年，三兄弟生产的服装畅销省内。“来厂里拿货的批发商都排队等着，有的甚至还帮忙搬货物。”利郎副总裁胡诚初这样说。
借钱请代言人
然而同质化竞争的加剧，以及香港等外来服装款式的进入，1996年开始，利郎渐渐掉队了。“1998年的利郎年销售额有1200万元，可仓库的积压库存竟有880万元之多。”胡诚初说，那时候利郎的资金链出现了很大的问题，甚至发动亲戚朋友开店卖衣服。
王良星也意识到，一直以来都是经销商到工厂提货，包括利郎在内的很多公司对于产品定位、市场定位都很不清晰，根本不知道是什么样的人在穿他们制造的衣服。
经过一番考证，他们从当时流行的掌上电脑“商务通”获得了灵感，提出了“商务休闲男装”的概念，并且延伸到“简约而不简单”这句经典的广告词。这样的定位让利郎找到了国内商务休闲的空档。经过层层筛选，他们最终选定著名演员陈道明作为品牌代言人。为此，那时根本没钱的利郎专门借钱，这种诚意最终打动了陈道明。
没有钱的王氏兄弟还做过另一件令公司上下都不能理解的事情。雅典奥运会前，王良星提出要在16天内投入1000万元，每天40多次亮相中央一套到六套。这为利郎带来了上亿元的销售额。随后利郎迅速成为当今中国商务休闲男装著名品牌，为利郎在香港上市奠定了坚实的基础。
财富观 分钱放权需要胸怀
今年9月25日，利郎(中国)成功在香港上市。按目前股价，利郎市值达到了40亿港元。创办人王氏三兄弟以及其他股东的财富暴增在很多人的意料之内。记者采访中还了解到，在利郎现有的2000多名员工以及经销商中，已经有了上百名千万富翁，上千名百万富翁。
王氏兄弟仍旧很淡然。
王冬星的座右铭是“感恩、舍得、放下”，他对曾经帮助过他的人都非常念情，舍得和放下则更加明显。王冬星最早介入服装业，目前只负责整个集团的最高决策，但却与两位兄弟均分股份，上市前还给他们的叔叔和婶婶各分了1%的股份。
三兄弟每年还把部分利润分发给员工，包括总设计师计文波在内的近百名中高层员工在这次上市过程中还获得了股票期权，他们今后1至6年可以拿到这些股权，少则有21176股，多则有260多万股，合计持有961.11万股，占0.79%。作为职业经理人的副总裁胡诚初这样形容王氏三兄弟：“对于民营企业家来说，分钱放权需要很大的胸怀。”胡诚初还认为，利郎走到今天仍然可以同心协力，这赖于王氏兄弟独具一格的“财散人聚”原则。
“王良”语录
谈二代继承
经商需要天赋，不是努力就能成功的。
谈创新
不断创造奇迹，让别人睡不着觉。
(业内业外凡熟悉王良星的人，都直呼他“王良”。)
财富生活
养鱼种菜
巨大的鱼缸，三条金龙鱼神气活现，各式装饰玻璃以及眼花缭乱的灯光让人炫目，走进利郎总裁办，你会觉得这里“不简约，也不简单”。据利郎中层员工透露，王冬星以及其他几个高管都喜欢养金龙鱼，购入价不菲。
据称，王良星与丁志忠等几个晋江富豪在泉州西南的紫帽山圈了几十亩地建现代农场，不仅种菜，还养鸡养鸭。
(本文来源：海峡都市报 )

王冬星：分钱与分权是一门艺术
编者按：一个企业的经营者和所有者是不同的两个角色，在一些企业里，经营者和所有者两个角色是合二为一的，而企业发展到一定阶段必然是分离的。利郎的管理模式与企业文化就值得探讨，所以，我们可以从王冬星的身上看见人物折射出的时代光芒。可以说很多的企业发展大了，老板文化就成为了制度的瓶颈，但在“利郎”，这一点却让人颇感欣慰。
      王冬星，利郎公司的董事长。多少年来带着王氏兄弟们一同打“江山”，现在却鼓舞兄弟们把“江山”分了。
      这里要把“江山”分了指的是产权股份化。很多服装企业都在产权股份化改制过程中失去了管理的重心。而王冬星笑笑说，我们有信心，我们一定要改制。
      在王氏兄弟谈起“利郎”还有创业时的激情，更大的激情在于他们已经一同品尝过风险。在现在这个业绩飙升、利润率也逐年升高的时候，而他们并没有陶醉于战果的辉煌，而是在一起讨论着，未来的“利郎”不能是“姓王”的。
     手里要有一招鲜
      走进王冬星董事长的办公室，这里宽敞而明亮。
      晋江冬季的风并不那么干冷，从窗口进来，一个劲地掀动着王冬星老板桌上的数据表格纸。
      最引人注目的是王冬星办公桌前面的一幅书法作品，豪迈的草书，上面写着四个大字：“聚焦放下”。
      王冬星，说这五年来，他就在学会写这四个字。利郎公司快速的发展、高效的前进离不开“聚焦”的理念，而当企业步入高速发展的快车道时，规避风险就需要制定更加科学先进的制度。对于企业高层管理者而言，需要的是“放下”的精神。
      诚然十多年来，“利郎”一直领先于本土男装品牌时尚和占据品质的最前端。因为“利郎”懂得如何将欧洲经典的设计风格、精致的制作工艺与中国的服饰文化、消费特征完美结合。“利郎”聘请了中国十大著名设计师中的佼佼者担纲，他们追求品位，致力创新，并塑造内涵深刻、品位不凡，极具生活智慧的成功男士形象。
      “利郎”率先在中国男装品牌企业中采用系列研发，风格与穿着方式的个性打破了原先以产品种类抢夺市场的同质竞争状态，可谓是有先见之明的。
      说起“利郎”来，王冬星很有自己的心得。他说，“利郎”现在的经营模式有六大特色，这六大特色就是：产权股份化，产业专业化，生产联合化，销售多元化，管理信息化，研发简约化。
      这六大特色概括了“利郎”的经营模式。围绕这六大特色，王冬星还有四大法则需要介绍给记者，这四大法则就是专家法则、哑铃法则、焦点法则、舰队法则。
      王冬星说，这些法则都是用经验买来的，用争执碰撞出来的。他现在的工作，一是听，二是归纳总结。作为一个企业所有者来讲，最重要的工作就是听别人说，然后出来调节，有时候不用调节，只看一遍，听一遍，事情自然明朗了，因为“利郎”的企业文化好。
      什么是聚焦？就是整合所有的资源作用于核心的点上。
      王冬星说，五年前还不太了解什么是“聚焦”的理念。那时候的很多优势此起彼伏，有了好的设计研发人才，生产管理却是滞后的，好不容易把生产管理抓上去了，销售渠道又出现了危机。现在，自己已经渐渐地淡出了这些细节的管理。自己要做的就是提纲挈领地制定规则，把握战略方向，提醒团队坚守企业的宗旨与品牌的发展方向。
      整合优势的技巧
      如今最让王冬星自豪的是“利郎”高品质的产品和别致的研发设计。
      高品质，源自于每个细节的精巧工艺。王冬星说，１９９８年“利郎”就通过了ＩＳＯ９００２国际质量体系认证，进一步体现了制造者的匠心独具。正是这些设计和品质上的优势，使得以“利郎”为商标的西服、夹克、西裤、衬衫、Ｔ恤、领带、皮带等全系列产品都深获每一位追求品质的消费者的认同与赞誉。由此，“利郎”被评为福建省名牌产品，成为中国驰名品牌保护组织成员。
      现在，中国金顶奖获得者计文波为“利郎”的产品研发主持大局。这正是王冬星所说的，让专家去做专家的事情。
      而在经营方面，王冬星也笑笑说：“不用我操太多的心。”
      在市场推广方面，“利郎”率先引进了国际先进模式，在全国范围内全面推广特许经营体系。建立以“形象、产品、服务和管理”为一体的特许经营管理系统，“利郎”的销售网点已遍布全国各级城市。此外，团体定制也是“利郎”市场推广的一大特色，为此，“利郎”特别建立了团体客户的售前和售后服务体系。
      销售团队是“利郎”一支很有能量的集体，他们的热忱与无畏常常让记者吃惊。王冬星说：“对于销售团队，我们要给他们更大的空间，也要给他们更好的舞台。”
      如今，“利郎”每年的研发费用是１０００多万元，还有１０００多万元用于培训的人才储备费用，每年还有１０００多万元用于对公司人才的奖励，年底还有５００多万元的公司分红。
      王冬星笑着说，现在大家要考虑的是什么比钱还值钱？考虑的是如何让大家快乐工作。
      王冬星坦陈，学会聚焦的法则，就是这四年来的事情。“利郎”也曾走过一段非常艰难的日子。
      他也曾经在下雨天帮助员工往面料上盖防雨布，也曾经为销售渠道上的串货苦恼，也曾经苦于留住研发人才而怕难许愿……
      而今天，他坦言：“‘利郎’的事业，说到底是社会的，说到底是在为社会创事业，有几千万和有几个亿没有什么两样，想得开放得下。放下的不仅仅是管理者的臭架子，也是企业所有者的执着心。”
      到２００７年，“利郎”就成立２０周年了，第４个五年规划，被“利郎”人简称为四五规划。这“四五”规划里面有三个很重要的大事：第一件事情是２００６年拿下２００亩的工业园，第二件事情是创办一所利郎商学院，王冬星谈起第三件事情的时候，说话的时候并不轻松，他低头给各位加了茶，水壶在电炉上积储温度，以达到新的沸点。这个时候，他说，我们要大改制。
      从运动员到裁判员
      王冬星说：“经营者和所有者是需要角色转换的，因为分设以后你既是制定战略的又是执行者，一般容易给执行者留有余地，所以不能够又当运动员又当裁判员。并且，如果你是运动员，那你就不是教练，是教练就不当运动员，如果打着打着教练就上场打吧，那教练员就成了当局者迷了，没有人搞战略了。所以一个企业就像一只球队，是由运动员、教练和裁判三种角色构成的。成长为一个好的运动员不容易，一个好的运动员转型成为好的教练也需要有点变数，一种从身体力行到思考执行方式的智慧。而变成一个裁判就更加不容易了，要有一些‘放下’的精神。”
      王冬星认为，这个时候，自己需要耗费更多的精力，让制定战略的人有更多的精力和时间来做好方向的把握。
      当记者问起：“改制，共和，你真的能放下自己那么多年的创业吗？”王冬星就说，大改制说的浅显一点，就是分钱和分权。而分钱分权也是一门艺术。
      分得太慢了，没有什么太让人们感到变革的好处，分得太快了，有很多细节制度落实会出问题。所以在改制的大乐章里，王冬星打算大处着眼，小处着手。他说，２００６年一开始我们就开始分股份，先分２０％，接着还要分，直到我们手里一点股权也没有。
      让王冬星最感兴趣的人就是蒙牛老总牛根生。
      尽管牛根生散财分钱、捐出股份的举动让许多人感到不解和疑惑，但他自己却依旧坦然洒脱。不久前，牛根生又宣布自己将在２００６年辞去总裁职务，在２００８年辞去董事长职务，消息一经公布，再次引起了业界的轩然大波。
      王冬星说，服装行业的企业家就需要这种精神，这种“放下”的精神。
      放下一些不可放下的
      话题又回到了他办公室对面的那幅字上面———“聚焦”的理念、“放下”的精神。
      王冬星认为一个企业事业要成功，做人占七成，能力占三成，人脉胜过一切。从内心来说：忠诚、和善最为重要，以忠诚、和善为基础，创造事业才能创造出有未来更大潜力的事业来。管理者的本性很关键。所以一个团队要本着互相尊重、互相支持、互相赞扬的方式来协作共荣。
      兄弟之间的和谐关系是王冬星引以为豪的。王冬星说：“我们要建设和谐“利郎”，首先从我们兄弟几个就要做出表率作用。一个企业的文化就是老板的文化，老板的行为怎么样，团队就怎么样。企业文化是企业发展的２０年来累计起来的一种共识。没有这种共识的人会渐渐淘汰出局。”
      从而在竞争机制连年不断升级的过程中，一些急功近利的品牌企业因为企业文化的建设不足而产生竞争危机的时候，“利郎”仍旧拥有显著的发展潜力，因而“建设和谐利郎”在王冬星的心中就不是一句空洞的口号，而成为这个企业董事长每一个决策的重要精神依托。
      他说，他们工作的时候太投入，一投入就会争论起来。“我弟弟王良星说，争执是正常的，不会伤感情，而且越争执感情越好。但是级别还有高低，姓王的和不姓王的还有差别。他说，他们就不要高低，不要这种差别，一定要有事情赶紧处理，不让问题残留下来。我就给他总结了一个口号‘数据说话’。他们都觉得挺贴切的。”
      “利郎”品牌的精神是“诚心、和谐、激情、拼搏”。因此，“利郎”所有方针都围绕这一核心，整合资源、创造共赢、迅速扩张、立志创造国际品牌。“利郎”也会一如既往地秉承“用心创造、追求完美”的宗旨，致力于创造更新的时尚、演绎优雅的品位，让每一位拥有“利郎”的男人焕发如钻的光采。
      在竞争社会中充满着多种竞争方式，竞争者之间较量的各种状态也派生出互相排斥、互相打压的现象。但是在“利郎”企业里我们找到了一种宽慰，就是在竞争中找到一种团队协作的办法，并且从这个过程里建立了和谐竞争的法则。
      在竞争机制连年不断升级的过程中，一些急功近利的品牌企业因为企业文化的建设不足而产生竞争危机的时候，“利郎”仍旧拥有显著的发展潜力，因而，“建设和谐利郎”在王冬星的心中就不是一句空洞的口号，而是这个企业董事长每一个决策的重要精神依托。(袁 环)

[股市360]利郎五一同店销售增15% 副品牌L2拟7月开店

http://www.gushi360.com  更新时间：2010-5-7 09:25  股市360
----本文导读：----
股市360港股5月7日讯 据港媒报道，内地男装品牌中国利郎 （1234）副主席兼执行董事王聪星昨日于股东会后表示，今年“五．一”假期的同店销售按年升15％，而首季同店销售增长亦有相若升幅。集团主席兼执行董事王冬星补充称，今年主品牌已增加100多间新店，冀能完成全年开店300间的目标。
　　副品牌“L2”拟7月开店
王冬星续指，今年春夏季及秋季订货会的订单金额均录得逾25％增幅，冬季订货会将于本月28日举行，预期继续有乐观表现。另外，旗下针对年轻消费者的副品牌“L2”将于本月15日举行订货会，计划7月开店，目标今年内开设100家连锁加盟店。
资本开支方面，王聪星指，今年将投资逾1亿元人民币于厦门厂房的生产设备及推广副品牌。
王冬星指出，公司很看好内地刚起步的男装市场，相信会有如内地体育用品市场般的蓬勃发展，当前利郎的市占率约为3.4％，可见未来增长的空间还很大。他认为，公司品牌创新能力强，加上继续受内需带动，对今年业务抱有信心。

--股市360港股频道讯

王良星 主攻派冒险家
价值中国推荐 2010-04-04 14:28:29 《投资家》

文   刘鹤翔

在拯救利郎的6年时间里，他的策略是只攻不守；

而现在，他要做的是让创业的狂热冷却下来，去追逐他的“中国阿玛尼”梦。
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2009年9月25日，王良星兄弟的利郎(中国)有限公司(下称利郎)成为晋江这个县级市的第16家上市公司，利郎也因此成为首家在香港IPO的中国男装品牌。

没有几个人知道此前利郎经历了6年的自救。但是正是凭着一股子狠劲，手里没钱，口才也不好的利郎董事会主席王良星，携手两兄弟，硬是把他的家族企业从倒闭的边缘拉了回来。

转身

  2009年9月25日，中国利郎（01234.HK）上市，满心欢喜的利郎人却在港交所迎来了难堪的破发，以3.87港元收盘，较发行价3.9港元低了0.77%。而且，在随后的两个多月内，破发行情一直在持续，直到12月初才迎来上升通道，并在2010年1月4日突破52周最高价，达到5.45港元。

实际上，破发并未妨碍利郎的王氏三兄弟对上市击掌相庆。“利郎破发时受大盘影响，股票的短期涨跌是正常的事情，对我们来说，最重要的是利郎已经成功蜕变。”王良星对本刊记者表示。

就在10年前，利郎还是一家濒临倒闭的公司，而通过这些年的步步爬升，它不仅成功复活，而且成了国内服装界的一匹真正的“黑马”。本次IPO，利郎净融资约10.67亿港元，按每股发行价3.9港元计算，中国利郎市值预计在46.8亿港元，持有利郎76.5%股份的王氏兄弟的身价已经超过35亿。

而作为“首家在香港上市的内地男装品牌”，利郎的价值也得到了一些知名投资人的肯定，在公开发售部分，不仅获得香港股神恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷认购；国际配售也是反映十分理想，已获得中国人寿、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等的认购。

男装在福建有一个庞大的产业集群，利郎的上市可谓后来居上。在晋江服装产区，利郎与七匹狼（002029.sz）、柒牌、劲霸、九牧王等比邻而居，利郎多年来一直承受着巨大竞争压力。而赶在多家有实力的同行前实现资本升级，利郎在市场扩张方面的举动多少显得有点迫不及待。“我们在一年多前就做好了上市的一切准备，但因金融风暴暂停IPO，现在，金融危机已经接近尾声，对我们来说已经是合适的时机。”上市不久王良星解释。

根据利郎的招股说明书，利郎上市募集资金，约15%(1.47亿港元)用于各专卖店及旗舰店租金支付；约20%(1.96亿港元)用于公司品牌及产品推广活动；约5%(4900万港元)用于晋江五里工业园生产厂房扩张；约10%(9800万港元)用于企业信息系统服务建设项目。此外，还有约15%(1.47亿港元)用于扩大集团在上海的产品开发工作室、在厦门建设新的设计及产品开发工作室、培训中心及销售中心。

在全国各地建大型旗舰店是王良星的夙愿，“渠道为王”也一直是他的信条。

在区域城市的繁华路段开面积上千平米的旗舰店所需的大笔资金，上市后的利郎已经可以应付裕如。他设计的运营模式是，由利郎出资租下商业门面，再交给其分销商运营,利郎向分销商收取租金。

“我也听说，有许多温州同行去欧洲收购国外品牌，但我现在不急于这么做。我们的国际化还在铺路阶段，利郎向海外发展应该是3年后的事情，现在还是先把国内市场做好。而且主力会放在发展二、三线城市上，每年计划新增300至400家店铺。”王良星表示。

当然，利郎还是有一点和七匹狼相同，那就是上市之际其多品牌战略也终于启动。利郎的招股说明书上说，用约15%(1.47亿港元)用于集团开发专门面向20~30岁年轻客户群的副产品。而这个副产品实际上就是利郎的第二品牌“L2”。
如此一来，利郎大大拉宽了自己的客户群。2002年以来，利郎一直是主打28~45岁的商务消费者。王良星把L2的运营中心放到了上海，“这个牌子将于2010年10月面市，首年销售目标为1亿元人民币。”

低谷  
除了运动鞋，服装是晋江的另一道亮丽风景，而且这个行业起步比运动鞋早得多。
在20世纪80年代，晋江的海滨小镇石狮（1992年镇改市）迅速崛起，成为中国南方最著名的服装批发市场。伴随着走私和海上交易，晋江在一种诡秘的氛围中出现了第一批富豪。石狮是许荣茂、“民营油王”蔡天真及后来成为“反面人物”的赖昌星的发迹之地。
骑着自行车、摩托车去石狮买布料，在家庭小作坊里加工服装，是许多晋江的服装大亨都有过的经历。王良星兄弟也不例外。“我骑着摩托车在前面跑，税务局的人骑着摩托在后面追。”王良星的哥哥王冬星对记者笑说。
王冬星是王氏三兄弟中的老大。在晋江的民企老板中，他是学历较高的一个，上过高中，在高考恢复的 1977年，报考福建农业大学差了4分。随后，他很失意地当起了电焊工。而随着石狮服装布料市场的兴起，当“个体户”在晋江成了时髦。看着别人赚钱，王冬星也不甘人后，拿出辛苦积攒的1万多块钱，买了几台缝纫机，把三兄弟聚在一起，还雇了7个帮手，开起了一家制衣作坊。从当时的台湾那边播出的日本电视剧 《姿三四郎》里借了一个字，取名“利郎”。

　　 80年代的机会成本很低，靠着这么个小作坊，王氏兄弟迅速发达起来。第一年，他们赚了18万元；到第二年，赚了88万元。随后几年，他们的服装逐渐在福建省内畅销。从1993年起，王氏兄弟发现，他们再也用不着把服装送到石狮的批发市场上去了，因为来自福建省内的服装批发商已经纷纷跑到厂里来了。“来厂里拿货的批发商都排队等着，刚从车间里下线的衣服，还没来得及包装就被他们装上了货车。”王冬星回忆。

　　然而，也正因为钱来得太快了，王氏兄弟开始对未来不着边际地想象。服装之外，王氏兄弟又干了很多行当，王良星搞了个家具厂，王冬星去安徽搞了个机械厂，老三王聪星则做起了办公用品生意。但是很快，到手的钱还没捂热，就分流出去了。

　　1997年的局面让王氏兄弟惊慌失措，不仅新开张的文具厂、机械厂通通没有起色，而一直引以为豪的服装厂也面临倾覆之虞。“资金链断了。石狮的布行，一听说是利郎的人来了，连一两万的布料款都不肯赊。全晋江的人都说利郎要倒闭了。”1997年的痛楚，王氏兄弟算是没齿难忘。

　　困境迫使兄弟三人一起坐下来找出路。这一回，首先站出来的是王良星。他对兄弟们说：“我们赚了一点钱，就满足了，分心了，把自己搞死了。我们要跟七匹狼一样，搞品牌经营！”那个时候的王良星，其实也并不清楚什么叫品牌经营，但他看到，晋江的同行“七匹狼”，已经凭借开“品牌专卖店”的办法成了当地行业翘楚。

　　好在模仿的门槛也不高。王氏兄弟决定也开“品牌专卖店”，于是把亲戚朋友能用上的都召集起来，放到外面开店去。不过当时问题是，没有钱，拿什么去开店呢？“一年有1200多万销售，表面上赚钱，实际上赚的全是库存里的烂货。从1992年开始到1998年的库存，按出厂价计算值880万。”在1998年成为利郎副总裁的胡诚初对记者坦言。

　　胡诚初到任后的第一件事是处理库存。王良星这样对他说：“老胡，这些东西是我们自己做出来的，让我们来处理，会心痛。这样吧，就请你来卖，你能卖多少就卖多少。”以难题开头，此后十多年，胡诚初成了王氏兄弟的忠实搭档。“胡总卖库存卖了200多万。然后去找人借了点钱，开八个店。然后天天招商，如果接到一个加盟商的电话，会一个晚上睡不着。”王良星的“复兴之路”就这样亢奋不安地开始了。王良星没有透露当时到底借了多少钱，只说当时晋江的民间借贷是2分息，而且要找很熟的人才能借得到。王良星知道，要招商就得有点“大公司”的架势。1998年，囊中羞涩的王良星花58万买了一辆 “巡洋舰”轿车。“这样一来，人家就说，王良星又有钱啦。”没有什么家底，又要取得代理商的信任，王良星也没有别的办法，只有撂“狠话”了，他提了个“让代理商赚钱”的口号，对来提货的代理商说：“你们到时候赚不了钱，我砸锅卖铁，卖老婆也要给你们兑现。”这种忽悠人的招数还很见效，到1998年底，利郎的代理商从8个增加了22个。利郎开始有了起色。

　　也就是从这一年开始，王良星顶替哥哥王冬星当起了利郎的董事长，主理公司的内外事务；一直到2004年，才接受胡诚初的建议，退回到总裁的位置上。

成功的“忽悠”

王良星创造力的迸发是在2001年。
那年9月的一天，王良星和胡诚初一起坐在办公室里喝茶。胡诚初拿了一个“商务通”在手上摆弄，王良星拿过去看了看，说：“胡总，这是什么？”胡诚初漫不经心地说：“商务通啊。”不料，这一下触动了王良星，他忽然说：“胡总，我们的衣服以后就叫‘商务男装’好了。”

“我当时觉得很可笑，服装和‘商务通’根本就是风马牛不相及的东西。可王良星硬是觉得行，我作为职业经理，就只好去做了。”胡诚初就把“商务男装”的名字拿到工商局注册了。做服装这一行，有个新概念得由设计师来诠释。于是，王良星就偷偷地跑去一个当地同行的企业里，找到了在服装界颇有名气的设计师计文波。“说实话，那时候我们哪有钱请他做什么首席设计师，但计老师答应挂这个名，我们跑到外面也就这样宣传开了。”

概念有了，“首席设计师”有了，剩下的事情就是找代言人，打广告。这在晋江是老一套了，可王良星就是靠这老一套，完成了利郎的连级跳。

在代言人问题上，经广告公司提名的名人有很多，比如米卢、安在旭、金城武之类，但挑到最后，王良星凭感觉选择了陈道明。陈道明到底好在哪里，王良星也说不清，只知道这个人形象不错，在电视剧《康熙大帝》中出演康熙，名气大得很。

找陈道明做广告，王良星手上其实也没钱。陈道明的经纪公司开出的价码是两年250万，这笔钱是胡诚初跑到上海找朋友借来的。另外，没做过广告的陈道明也还在迟疑间。胡诚初介绍：“我们跑到北京去找陈道明，我说了一句‘我们请你做广告的钱都是借来的’，一下子把陈道明给感动了。”从那以后，陈道明和王良星，一个大明星和一个“土气”的企业家开始了漫长的合作。

在2002年3月的北京国际服装博览会上，有了陈道明和计文波的王良星，又一次向代理商显示了“实力”。“我一咬牙租了四个展位，一个9万，对我们来说是非常大的投入。计老师用传输带和玻璃橱窗，做了一个流动展台，让模特站在传输带上。这样弄出去，展厅里的场面就很火爆。代理商一见，这公司这么有实力，就都跑过来和我们签代理合同。我当时在昆仑饭店开了三个房间，他们要来，就到一个房间谈，到另一个房间签约。代理商手里有钱啊，这会一开完，我们在全国的店，就变成了150个。”   

到2002年，利郎的销售收入不过4000多万。但谁也想不到，他在央视和地方卫视的广告上投了近2000万。“当时有个公司，请周润发做代言人花了1000万，结果广告只花了200万。”对广告的投入，王良星可谓不惜血本。
到2004年的雅典奥运，利郎在16天里投了1000万广告。“在中央台，它们的广告一天播40多次，效果立竿见影，利郎的店铺又翻了一番，到了400多家，销售额到了1.2亿。”
富贵险中求，所谓的“黑马”就是这样涉险跑出来的。从1998年到2004年的6年间，利郎的现金流一直非常紧张。“自从1998年开第一次董事会起，每一年我们都自我安慰：过了今年，明年就会好。这么些年，我们在外面弄得风生水起，实际上手里根本没钱，我们也就是到2004年才真正有了点现金。”胡诚初向记者透露了多年守口如瓶的秘密。
2004年到2008年间，利郎继续维持了过去6年的增速，到2008年，销售收入是11.36亿元，净利润1.54亿元。

开窍
“王良星就是这么个人，越是困难他越硬，越敢干。”胡诚初如此评价他。
胡诚初是上海人，上世纪70年代曾在晋江当过兵。转业后，他回上海当了一家铝厂的厂长。1998年的利郎，亟须一个上得了台面的人物和外界打交道，处理销售事务。因为胡的太太是晋江人，和王家有些沾亲带故，于是，王氏兄弟就想方设法把胡挖到了公司。
从利郎的招股说明书可以看出，作为利郎副总裁的胡诚初也是利郎的董事之一。在加盟利郎后，他不仅以其来自国营企业的演说才能充当了利郎的喉舌，同时也把自己的积蓄投到了这家公司。
“利郎能走出来，我的体会有两个。一个是性格决定命运。王总有个特点，就是困难越大他越硬气，越敢豁出去往前冲。还里有一个信心指数问题，我觉得与当地的文化有关。我从上海来，就发现晋江人和上海人很不同。比如几个人坐下来聊天，说到拿三五十万去做个什么事，上海人一听第一反应就是这个钱投出去收不回来怎么办？可换了晋江人，就没这个概念。他总是想，我要发财，投下去一定能成功。一个考虑的是可能会失败，一个考虑的是我做的成，后者的信心指数高得多，其结果也会截然不同。”胡诚初常常有些纳闷，这个老板为什么那么自信：“他一口地瓜腔，表达上障碍很大。在2003年以前，每次开会，王总一句话都不会讲。所有抛头露面的事情，都是我来。记得2002年，我们一起出去到各大城市招商，开会的时候，他讲5分种，我讲一个小时。到成都后，我和他分手，让他一个人去了沈阳。可到了沈阳，也不知道怎么搞的，他上台站了5分钟，竟然一句话都讲不出来。回来后，他很沮丧。”
2003年，央视广告部主任郭振玺在武夷山办了一个广告招商宴会，为了争取一个好的价格，好的时间档，到场的企业家都发言了。“看那情景，王总觉得不说话不行了，他三两洋酒喝下去，横下一条心，走到台上哗哗讲了半个小时。那些人，包括白岩松、郭振玺都很惊讶。他好像突然开窍了，潜力迸发。从那以后，他一发不可收，口才忽然好起来了，一开会他说上一两个小时都打不住。”
王良星的确完成了他个人的蜕变。10年前，在利郎的低谷期，福建同行七匹狼的掌门人周少雄曾被王良星列为少数几个“佩服”的人物之一，但如今的王良星表示不会步七匹狼的后尘。“七匹狼集团有投资和实业两条线，这并不适合利郎，我们全部的精力都会放在服装主业上。”王良星说，“我原来的目标是做村子里面最富有的人，现在目标是做成中国最大的男装企业，能够成为中国的阿玛尼。除非利郎成为行业里绝对的龙头老大，否则决不会去搞多元化。”
另一方面，似乎是故意要让自己慢下来。2008年，他还和安踏国际（2020.HK）的主席丁志忠一起，投入了1000万左右，在晋江的紫帽山附近开了一座占地100多亩的农庄，两人还吸引了一些熟悉的企业老板也参股其中。这个农场自己种菜，鸡、鸭、羊都养，除了老板们自己家里吃，还会供应给利郎等企业的职工食堂。这差不多是一个老板圈里的休闲娱乐项目，“我们这帮人，玩的事情都是他（丁志忠）牵头。”
把上市当做一个新起点，去追逐他的阿玛尼梦，是44岁的王良星此时的真实想法。而似乎是有意将自己的精神状态戏剧化，在办公桌后面的墙上，挂着一个巨大的空白画框，没有字，也没有画。
“一切都从头开始。”他说。