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许连捷
一、基本信息
姓名：许连捷 出生年月;1953.6
籍贯：泉州晋江 职业：高级经济师
主要行业：个人护理用品 公司与品牌：恒安集团
胡润榜：第51位 个人资产：150亿
二、主要履历
许连捷，1953年6月16日出生，泉州晋江人，福建恒安集团有限公司首席执行官。全 国政协委员，兼任晋江市慈善总会会长。
1953年6月16日，许家添丁。含辛茹苦的家人喜出望外，渴望着这“小不点”的落世，来日能成为许家的栋梁之材，能彻底改变许家状况。
连连告捷，连连告捷，意味着成功又成功。寄托着家人无限希望，渴望着“小不点”成功，“连捷”名字就此诞生了。
命运，往往不以人的意志为转移。连捷也没有像他的名字一样，连连告捷。相反，为了生存，许连捷没念完小学就辍学了，他用农民特有的吃苦耐劳精神，有时甚至付出了生命的极限，尽力想改变许家的窘困，还是难能如愿以偿。
三、解析许连捷
创业经历
年少经商
不满12岁的许连捷，一心想的是赚钱。心灵虽然幼小，但他知道，有钱才能买到米、买到衣，有钱才不会挨饿受冻。于是，许连捷开始琢磨生财之道。他还真发现了一个门道，到这个村买鸡蛋、买芋头，转身到另一个村去卖，钞票就多出来了。赚的虽然不多，但他想，只要锲而不舍，总会积少成多的。从此，许连捷没日没夜地干，日积月累，也小“发”了。
身处逆境
许连捷的“发”，引起了不少惊慌。他被抓起来，关进了“学习班”。“投机倒把”、“搞资本主义复辟”等一顶顶帽子扣在许连捷的头上。没完没了的折腾，逼他承认错误，逼他洗手不干。 逆境是一种残酷，既不人道也无怜悯，顶不住的人摔倒下去，顶过去的人坚强起来。许连捷，在与逆境周旋中，丰富了机敏和智慧。他又发现，“提篮小卖成不了气候，小打小闹成不了大富”。他无时无刻不在寻找机会，不在思虑着大干一番事业。 1979年，坚冰开始融化。许连捷高兴地蹦跳起来。他对父亲说，天不再下雨了，要下金子啦。
创办工厂
封闭多年的后林村，很多人还蒙在鼓里，许连捷却创办起了“后林”服装加工厂。 破旧的房子变成了厂房，此时的许连捷，又是厂长，又是技术员，同志、朋友、兄弟加邻居，各路人马向许连捷靠拢。几天工夫，这里的农民摇身一变成了工人。港商慧眼识珠，大批大批的订单接踵送到了后林服装厂。从此，许连捷的古厝，再没有白天黑夜，机器昼夜不停。
获得成功
厂越办越大，许连捷的父亲反倒越来越沉闷，整日坐在大门口，没完没了地吸着旱烟。许连捷深知父亲在为自己牵肠挂肚，深知父亲最担心的是自己又被抓走，又被关住不放。怎样向父亲诉说，怎样解开父亲心中的疙瘩，许连捷虽然一下无法找到充足理由，但他深信，自己这样干没错，因为他的耳边萦绕的是“共产党好，共产党好，共产党是人民的好领导”这首唱了几十年的歌。
日子一天天过去了，父亲仍然呆坐在门口。一天午夜，许连捷挨着坐在父亲身边。发现父亲凹陷的两眼毫无表情地漠视着，从未掉泪的许连捷抱住父亲，哽咽地说：“爸，儿子让
您操心了，请您相信，天变了，地变了，政策变了，儿子不会再被抓了！” 可是，不管他怎么说，父亲仍然忐忑不安：“捷儿啊，想想，买鸡蛋、拉板车、开拖拉机都是投机倒把，办这么大的厂会饶过你？”
“吾志所向，一往无前，愈挫愈奋”，许连捷不顾一切，坚持办厂。斗转星移，许连捷的后林服装厂赚了50万元。这一年是1983年，是许连捷的而立之年。 机遇是创新之母。 历史不断在印证这一真理。
1909年，贝尔电话系统公司的一名接线员勾画出未来15年的两条发展曲线，其中一条是美国人口增长曲线，另一条是处理日益增长的电话通信量所要求的中心站接线员的人数。这些曲线表明，到1930年，如果人工处理呼叫持续存在，那么所有17─60岁的美国妇女不得不担任接线员工作。一个名叫贝尔的工程师得知这一消息，立即进行研究，设计出世界第一台自动交换机。机遇，使贝尔迅速成为百万富翁。
1954年，东芝公司总裁在纽约的一次会上说，日本还太穷，无法承受电视机这样的奢侈品。当时的“松下”，在日本是一家名不见经传的小公司。但公司经营者敏锐地认识到，农民虽然无力购买电视机，但是只要他们看过电视，他们就会知道电视能使人接近大千世界。当“东芝”和“日立”的电视机只展示在东京银座大街的百货商店时，松下的销售人员却到农民家里，挨家挨户地推销电视机。从此，“松下”在日本广大农民心中打下了不可磨灭的烙印。农民们手头一旦有了钱，就大量购买“松下”电视机。得此，“松下”名声大噪。
成就恒安
“恒安”的发展，和贝尔、和松下有着惊人的相似。1984年11月的一天，福建省晋江市安海镇通用机器厂的技术员杨荣春，手持一叠来自香港的卫生巾设备说明书，敲开了许连捷的大门。许连捷一听介绍，心中升腾起一团火。他几乎惊叫起来：天又要下大钱了。
杨荣春走后的当晚，许连捷彻夜未眠。他的眼前，一边是如日中天的后林服装厂，一边困惑百生。许连捷判断，近几年，完全依靠海外订单的服装和拉链加工业在福建各地如雨后春笋般地兴起，利润肯定将会越来越薄。经过几昼夜的思索，他果断地做出了两个重要的抉择： 第一是“出走”。从后林村走出，搬到能贾善贸的千年古镇———安海。因为那里人才济济，因为那里发展空间大。 第二是“转产”。开发卫生巾，生产卫生巾，发展卫生巾。因为许连捷坚信，创办卫生巾厂，和自动交换机、松下电器一样，先人一步天地宽。
“恒安”的名字诞生了。从香港购进了一条生产线很快安装完毕，招聘进厂的100多名工人，经过严格培训后上岗。第一批产品下线了，许连捷将自己的产品命名为“安乐”。许连捷说，安乐，是要让千万妇女安全、快乐。
闭关自守多年的中国大地，消费观念落后，消费水平很低。“恒安”开始销售卫生巾时，买得起的羞羞答答，买不起的望洋兴叹。更多的是把购、销卫生巾看作异类。有人甚至嘲笑许连捷说，好端端、红红火火的服装厂不办，去做什么令人难以启齿的卫生巾，哪根神经出了毛病。
遭遇坎坷
“恒安”的发展并不一帆风顺。
开始，一天的产量，一个月还没能销售完。年底一清盘，全年总产值65万元，回笼货款不到10万元。但许连捷坚信，有党的改革开放好政策，不要很长时间，中国人会逐步富起来，只要富有，人们的消费观念就会发生变化。
广告、推销……向发达地区进军，向文明起步早的地区进军，向城市进军。许连捷认为，全国的妇女需要健康，健康需用卫生巾，不断地广而告之，不断地呼唤广大妇女告别旧的生活方式，不断地引导广大妇女走进新生活。
果真，不到两年工夫，“恒安”火爆起来，订单雪片般飞来，要货的排起了长龙。成千上万的妇女给“恒安”写信，表达的语言各不相同，但反映的是同样一种心声：不用不知道，一用好舒畅。
生意火爆
“恒安”的发展一发不可收，10条生产线满负荷运转，产品仍然供不应求。1991年，《中国名牌》商品评价中心发表公告，卫生巾项目测评表明，“安乐”卫生巾在全国妇女卫生巾的市场占有率高达40.11%，稳居行业产销量第一。同年，“恒安”被评为“中国300家最大规模外商投资企业之一”。
许连捷喜忧参半，他担心，企业一发展到顶峰，一步之遥就是滑波。许连捷的案头上，一份市场调查报告印证了许连捷的担心。20世纪90年代初，全国妇女卫生巾的市场需求量在扩大，但卫生巾厂也日益增多。新产品层出不穷，同行业老大的“恒安”，市场占有率却一个百分点一个百分点地下滑。
“分析问题要冷静，判断问题要准确，处理问题要果断。”谈到那时的境地，许连捷说，企业到了节骨眼，不能头脑发热匆匆行事。这个时刻，我闭门休息去了。有人说，我离家出走潇洒去了。“没错，我到了马来西亚，白天跑市场，晚上闭门，尽量让自己寂寞，尽量让自己冷静。冷静与寂寞，会让人更清醒，会离自己最近。”
知己知彼天地宽。从马来西亚回来，许连捷头脑无比清晰，只有进行技术、设备革新，“恒安”才会有更大的生存和发展空间。
飞机刚刚落地，许连捷马上组织考察团直抵日本研究市场。结果表明，在日本，护翼卫生巾早已取代直条型，同时，中低档卫生巾迅速朝高档卫生巾转变。 引进日本20世纪90年代最先进的成套设备，开发生产护翼高档卫生巾、热风无纺布、流延薄膜等高精尖产品是发展趋势。面对现实，考察成员一致认为要引进、要变革。但是有一个矛盾，引进高档设备与中档设备比，价格相差5倍，差额人民币1亿多元。
巨大的差额，有的股东开始犹豫，有的甚至极力反对。
“决断前，要倾听多数人的意见，但做出决断的只有一个人”，许连捷
捷说：“只有引进高档设备，才能从根本上摆脱低水平的竞争”。于是，就有了国际一流的先进设备落户“恒安”。1年后，高档护翼卫生巾风靡全国大都市。1999年1月，“安尔乐”被评为“中国驰名商标”。
股票上市
“恒安”的发展可谓一路凯歌，青云直上。此时的许连捷，没有满脸挂笑，反倒整日沉默寡言。他在琢磨，要造就百年不衰企业，靠什么？许连捷明白，技术、设备、人才至关重要，但体制创新是企业保持不衰的法宝。“恒安”虽然是股份制企业，但并不是一股就灵。“恒安”家大业大，体制的弊端不少，国有企业有的，“恒安”有；国有企业没有的，“恒安”也有，企业要再发展，必须再拿体制开刀。 因此，“恒安”又紧锣密鼓地进入了新的一场战斗：上市，而且选定了香港。1998年12月8日，“恒安国际”正式在香港联交所挂牌，以10倍的市盈率顺利入市，同时创下了这年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。 “恒安”，有许连捷的胆识，有许连捷的冷静，有许连捷的眼光，不用多少时间，“恒安”将迈上与国际接轨的快车道，风驰电掣前行。
公益活动
捐款赈灾
2010年7月8日，福建省委统战部组织召开福建省统一战线各界人士灾后重建赈灾大会，恒安集团为闽北灾区捐款1000万元。6月中旬以来，福建西北部发生特大洪水灾害，给当地人民生命和财产造成巨大损失。7月4-6日，恒安集团首席执行官许连捷跟随省委统战部组织的企业家团队赴南平、三明、龙岩等地考察灾情，对受灾情况作了深入了解，对灾区人民的遭遇感同身受。从灾区回到公司后，遂很快与董事会成员达成捐款1000万元的决定。
今年是恒安集团成立25周年，作为25周年回馈社会的活动之一，恒安已与5月捐出1亿元设立慈善基金，同时今年有玉树地震捐款支出，以及已列入计划的既定捐赠项目，作为香港上市公司，恒安今年的慈善捐赠已超出预期。鉴于这种情况，恒安董事局主席施文博，副主席许连捷商定，各自私人捐出200万元，公司再捐出600万元，共同以恒安的名义向灾区捐款1000万元。
捐资助学
1997年，恒安集团出资1000万元设立“中国大学生跨世纪发展基金暨恒安自强奖学金”，迄今已资助了数千名贫困学生顺利完成学业。 在许连捷看来，慈善不是有钱人的事，而是有心人的事。“企业做大做强了，更应该主动承担社会责任。”许连捷说，慈善是企业社会责任的重要组成部分，企业应该充分发挥资本优势，通过支持慈善事业的发展来回报社会。随着企业的壮大，恒安集团在慈善事业的投入也逐年增加。 20多年来，在许连捷的带领下，恒安集团在捐资助学、抗洪救灾、扶贫济困等慈善义举中捐款超过5亿元，其中许连捷个人的各类捐款超过2亿元。2005年和2006年，许连捷连续两届被中华慈善总会授予“中华慈善突出贡献奖”。
捐资敬老
在恒安集团创立初期，许连捷就以父亲名义在老家晋江安海镇后林村设立老人基金会，为全村６０岁以上老人提供养老补贴，月补贴额已由最初的５０元提至目前的３５０元，基金总额达６００万元，全村１００多位老人受益。 创业２５年来，恒安从一个小企业成长为目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大领域，总资产１２０多亿元，员工２万多人。与企业发展同步，恒安集团回馈社会的慈善之举也一直坚持着。在助学、抗洪救灾、扶贫济困等慈善义举中，恒安集团及其主要股东已累计捐款、捐物近５亿元，许连捷个人的各类捐款达２亿元以上。
四、一些相关的
http://finance.sina.com.cn/roll/20101011/22228760224.shtml
恒安国际集团首席执行官许连捷：居安思危
中国的经济结构在调整、全球经济进入了再平衡过程的博弈。作为自古就有经商传统的闽商而言，他们也面对了新形势下的发展机遇与挑战。
2010年，新浪财经推出大型专题报道《思辨中国·闽商求变》，走访有影响力的闽商，与各大企业家进行深度对话，讲述闵商们在新一轮市场博弈中的探索和创新，探讨外贸与内销、上市与公司结构治理以及家族企业的传承等问题。
小学没毕业 却成商业教父
福建晋江，东临台湾海峡，南与金门隔海相望，常住人口160多万人。2010年，全国百强县排名，晋江市排名第五，而在这片600平方公里的地方，有25家上市企业，数量超过了江苏江阴，位居全国之首。
在这个品牌林立的地方，有一个人被称为“商业教父”，诸多企业家从他的决策中吸取营养，他也乐于和那些志同道合的创业者们分享经验。
2010年9月18日，厦门大学管理学院正式聘请他为兼职教授，不仅仅因为他是全国政协委员、全国工商联副主席，更是因为他所创办的恒安集团，在25年中，从一个集资建成的乡镇小厂，成为年产值超百亿的、中国最大的生活用纸制造集团，员工数量超过两万人；在上市12年中，每年两次派发股息，派息率达60%―90%，股价上升超过25倍；在国际金融危机期间，恒安集团的销售收入和净利润仍然“持续取得强劲增长”，成为闽南民企发展的杰出代表。
他就是恒安国际集团首席执行官许连捷，这位小学都不曾毕业的兼职教授，在给EMBA班授课时，在媒体面前，从不讳言自己的学历。
许连捷：一个小学没毕业的靠什么，靠在实践当中学习，不断地学习。努力地去把事情做好。 我们也是生活所迫，不然那个时候大家都在读书。都在学习成长这段谁干哪。
记者： 小时候家里家庭环境很差，差到什么地步？
许连捷：差到没饭吃。差到睡地板，连一张床都没有，我们三兄弟睡十几人的地板，睡那个祠堂。
记者：您好象辍学之后就开始卖一些鸡蛋卖一些小的物件？
许连捷：对呀，那是小孩呀，那才13岁。我们去乡下一天要走多少路，一个村串着一个村走的，一天能赚几毛钱就能养家糊口了，肚子就不挨饿了。
许连捷卖过鸡蛋、杂粮，跑过运输，办过服装加工厂，这些小生意使他的性格坚韧而有耐心，善于从“小物件”之中发现并找到商机。
许连捷：我就不知道什么叫做第一桶金，我都是那个零零碎碎来完成这么一个漫长岁月，来完成这么一个积累，我没有说一次，一夜之间我就赚了一桶金。所以说没有地方去挖一桶金，只能是靠这种粗重的活。去慢慢去累积。
80年代推销卫生巾 遭遇冷眼无数
美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。
记者：1984年11月，一位叫杨荣春的技术员拿着一叠香港卫生巾设备说明书，找到了您，当时为什么对卫生巾这么感兴趣？您是怎么选择这种产品的？
许连捷：卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了，而且使用了几十年了，但是中国当时什么叫卫生巾，不要说女的没有看到，男的更没有看到，但是呢由于有一个我在做事的时候上海的一个朋友他就讲到他用过。用了十包，就买不到，很痛苦很难受，证明了这一点呢，我认为这个产品能给消费者带来改变，带来舒适卫生方便。价钱不是太贵，一般家庭收入都买得起，可以给人的这种生活品质习惯带来改变带来提升，市场肯定是越来越大。
记者：当时的启动资金大概有多少？
许连捷：其实没多少，我们几乎是很多人来入股，20万美金起家的。
拿着凑来的钱，许连捷引进了一套国外的生产设备，开始生产“安乐”牌卫生巾。
许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花，“引进热”席卷全国，使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元，事实证明，大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成，要么被劣质设备和过时技术所欺骗，要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。
许连捷选择的卫生巾设备虽然在国外已经过时，但由于着眼点先人一步，才在后来爆发出蓬勃的生命力。
不过，当年许连捷没来得及为自己的正确选择而欣慰，他正和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意还以受骗告终，许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。终于，几个月后，寄销在广东省百货公司的100箱货品售罄，安乐卫生巾的销售局面逐步打开。
1986年，这部20集的香港神话连续剧，在当年电视节目严重匮乏的内地深受欢迎，
恒安正是在这部电视剧中插播广告，向城市进军，向发达地区进军。不到两年时间，产品开始热销，10条生产线满负荷运转。1991年，“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%，稳居产销量第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。
恒安的产品总是先人一步， 1993年，在卫生巾市场竞争日渐激烈之时，恒安多花一亿多元，从意大利引进世界领先的生产线，推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”，一举与世界同步。
1996年，恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。
1999年，以“安尔康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤。
恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾，也是开国内纸巾生产之先河，市场占有率连续多年居全国同行第一。
恒安集团一再依靠产品创新不断占领先机，许连捷在经营之中最看重的是什么？又是如何去衡量企业是否在良性发展？
许连捷：我历来在经营过程当中首先考虑的是企业的竞争力，这个竞争力强与不强我们自己企业内部有两个衡量的标准，一个是行业里面的，同行同一产品市场的增长率，你这市场的份额呢，是不断地在扩大，你是不是销售增长了，在同行里面你高于同行的增长率，这是一个标准。再来一个，在同行利润率你是不是最高。
如果你在同行的利润你在销售增长率比同行高了，你销售的利润率又比同行高，证明你这个企业的竞争力非常强，但是呢如果你是销售的增长率高了。你在这个同行的利润率低了，证明你是牺牲利润来低价销售获取市场的这种扩张，我认为这种是短暂的。
中国社科院发布的《中国民营企业竞争力报告》中显示，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但往往是“大而不强”，反倒是中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。恒安在发展过程中也面临着类似的问题，当扩大规模与增强竞争力之间出现矛盾时如何处理？对于“做大”与“做强”，许连捷又是怎么理解的？
许连捷：我们先要做强再来做大，不是先大再强。有时候当你做大了，没有赚钱，你想要做强呢，要是我自己来想我把他做强在行业里面我有很强的竞争力，我能够持续地增长，我市场份额在不断地高于我的同行，所以说呢我是先做强，我力求先做强，能做多大算多大。我的未来是一个持续增长的企业，因为我的企业竞争力很强，我的毛利净利润在同行当中是名列前茅的。
恒安的利润率有多少？根据2009年恒安国际的财务报告，恒安的销售净利率达20%，创下当年行业的利润率最高纪录。2010年，原材料纸浆价格大幅上升，恒安集团却没有调高产品的售价，如此大规模的企业能否保证今年的利润率？对此，高盛在研究过2010年恒安上半年业绩后公布报告，指出恒安毛利率稳定，并上调了目标价。
恒安在一片“涨”声中，在靠什么控制成本呢？
记者：现在还有面临的一个问题材料价格还有劳动力价格包括各方面成本的一个提升，如何应对能否与我们分享？
许连捷：这个社会的发展，经济的增长，经济结构的调整是必然的其实。那我们只有靠什么，靠技术创新。靠管理创新，靠技术创新来提高产品的附加值。靠管理创新来提高我们的什么我们的时间效率来应对各种成本的提升。
所以我们一定要在产品的创新，技术的创新通过技术的创新来提升产品的附加值，通过我们的管理创新来减少时间的浪费，提升时间效率，完全可以的应对这么一个各种成本的提升。
许连捷一直以来对管理高度重视，不惜花费重金。早在2001年，恒安宣布花费1000万美元，与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订3年的合同，开展 “TCT行动”(Total Cycle Time)，即“全周期时间管理模式”，从各个细节入手，改变正在僵化的管理行为模式。
许连捷：不良的习惯行为都已经从大到小，你要追诉个人的这种违规违反制度行为很难。这变成了一种家常便饭你去追诉谁。所以一定要引入外力来推动。老外的这个好处，只要我们认同他的流程制度，你就要按照这个去，他不管你是谁。
记者：他更有原则一点？
许连捷：原则性是比我们国内这些咨询公司要强多了。
汤姆斯的专家们带来的工作方法是：用20%的时间做出80%的工作效果，集中时间精力做“对的事”。
许连：他是时间管理作为一种管理的改变，通过流程时间的缩短来改变你的流程，也就是改变你作业的方式，让你认同了这个职位的方式，你就得按照这个去做。不管你碰到谁，如果你有阻力就是障碍，障碍你就要挪到旁边，有些效果就很明显。
正是这些细节，决定了企业的发展，甚至决定了企业的成败。恒安在这次培训中受益良多，许连捷曾经邀请晋江的其它企业家一起接受培训，这些 “洋理论”是成为恒安乃至整个晋江的一次商业启蒙。
每次化“危”为“机”的商业秘诀
企业的发展正如人的成长，不可能一帆风顺。许连捷曾经表示，如今的恒安是“史上最好恒安”， 恒安的发展，来自于稳扎稳打同时又能出奇制胜。
许连捷：恒安最大的竞争对手现在有很多个，不是一个，但是对恒安最大的挑战及威胁是我们自己。只有做好自己把我们的事情做好。
把自己当做是对手，力图超越自己，才会在辉煌时刻都保持警醒。许连捷的危机意识已经深深渗透到恒安的经营管理之中。
许连捷：我们应该说到95、96、97，到95就已经十个亿的这种销售额了，但是徘徊了很多年，就不像刚开始每年都成倍地增长。所以那个时候就好象到了一个顶一样了。为了突破这个瓶颈，我们感觉到这一帮人的管理水平制度流程等等必须要有个突破，才会寻找发展香港上市。
在许连捷看来，销售额尽管稳定，但不进则退，企业面临的危机开始隐隐出现，他建议利用上市改变现状。可是当时的恒安并不缺资金，不少股东觉得根本没有必要上市。
许连捷：我就跟他们讲了一个道理，企业发展到一定的规模，他的风险其实是法律的风险，不是市场的风险，所以我们乡镇企业有很多先天不足的地方都是在法律上比如说土地证啊，这个很多证件不齐，但是通过这个上市，他会很多法律你原来没有注意去规范的，都能够帮你规范清楚。15:40很多民营企业迈不出这个坎。
后来我们的股东都认同，也看到这几年都是保持在这么一个水平，大家也懂得这个企业没有再继续发展了，最后大家也同意了，股东都同意了，有一个反对的都不行啊。
1998年12月8日，恒安集团在香港联交所挂牌上市，当年公众认购的股票就超额36倍，被《亚洲货币》及《国际资本回顾》选为本年度“最佳上市项目”及“香港最佳集资项目”。
许连捷：可以说那个时候上市在香港很轰动那是第一，包括超额认购。看到我们的这个现金流，这个利润率包括这个股本的回报率非常高的。
自此，恒安架设起现代企业管理制度，为之后的发展奠定了重要基石。正当恒安大步迈进的时候，却遭遇了一场出乎意料的重大危机。
1999年8月9日，恒安集团负责财务和行政工作的副总裁吴世界一家四口全部被杀害，一时间人心惶惶、传言纷纷。
许连捷：很多当时社会上很多都是说是内部的事嘛，是什么什么分赃不平不清啊，买凶杀人什么话都有，你怎么解释，说老实话没有上市我们九几年，吴总事件，恒安就不存在了，你说也说不清楚啊。最后由于你这个股权都界定清楚，所有财产都是在法律上都鉴定得非常清楚，经营制度也很透明，分得很清，外面怎么说，随他去。
吴世界一家四口遇害引发的猜测不仅造成恒安股票跌破发行价(开盘价3.3港元，发行价2.8港元 跌到2港元)，也大大影响了恒安的生产和经营。
记者：当时您的状态是什么？
许连捷：我也是心灰意冷。真正心灰意冷，我也不想什么，有饭吃就行了。出了这种事，案是到了2000年才破的。五个刑警大队住在这里，每个员工包括辞退的都是三次以上的问话，谁又想去管事去做事，几乎都是机器自动在运作没有人管，那有的胆大一点的就是不捞白不捞了。很多这些什么像天津河南业务员天天89个，83个，业务员拿了将近二千万，保护款收了，各走各的拜拜了，最后通过法律手段去追了四、五年。都没有追完。
记者：这件事给您有那些启发没有？
许连捷：这件事是证明了一个企业要健康经营，在这个法律问题上一定要依法经营。如果你没有把这个所有的都依法来经营呢，这些人拿了你的钱，你敢用法律去追诉吗，你把柄在他手上。所以我跟我们这些企业界的经常在讲，多交税不会少赚钱的。因为依法漏洞就少了。
正是因为许连捷预料到企业在发展中会遭遇法律的风险，借助上市的机会解决了企业的法律问题，恒安才得以在才这场危机中安然度过。常年以来，对于危机，许连捷一直有着独特的认识。
许连捷：真正的危机往往都是在企业最辉煌的时候，那个时候企业所有的人都认为我们干得很好，我们做得非常好，这个时候才是最危险的。但是呢当危机到来的时候，大家紧张了，认真做事反而不是危机。
效益最好的时候，我们反而是战战兢兢，这些呢使我们在每一次危机过程当中，我们都能够在这个面对危机能够从容发展，也就是叫做什么辉煌的时候要认真去检讨我们哪一些不足去寻找可改变的地方。
25年来，恒安总是预先做好应对危机的准备，在每次真正的危机来临之际，才能准确把握住“危”中之“机”。
2008年后，在金融危机的大环境下，恒安逆势扩张，引进世界先进生产设备，同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张。恒安集团在这两年之内，将心相印纸巾的产量增加一倍，从原有的年产30万吨增加到了如今的60万吨，而且扩张所用的4亿美元全部是恒安的自有资金。
许连捷：中国经济结构的调整其实金融危机是推动经济结构调整最好的时期，你没有竞争力你就要被淘汰出去的。你能够适应竞争环境你就发展了。这也是社会发展的过程。
2008年恒安还有一个大动作，那就是收购了福建亲亲食品51%的股份，这一举动，出乎不少人的意料。
记者：我不知道您是赞同这种集团多元化发展还是专一化，在并购集团企业来补充自己的产业链也好，这方面有没有特别的帮助？
许连捷：这是符合我们的发展战略这个意图，我们是家庭生活用品的一个公司，就是属于家庭的这种快速消费品是我们首选的一个发展的方向。恒安非常清楚恒安的优势是什么，我们是快速消费品行列的这块。整个销售系统应该是我们的强项，分销系统，所以当时控股我们希望若干年能够把亲亲的这个食品休闲食品能够融入到我们销售系统里面来，
像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张遍布全国所有城乡的高密度销售网络，如果将福建亲亲食品顺利纳入其中，恒安必将有更大的发展。
下一任接班人 不是弟弟也不是儿子
9月11日，许连捷在泉州举行的“中国家族企业传承与教育研讨会”上公开透露，他大概3年后退休，而下一任恒安集团首席执行官不会是他的两个弟弟，也不会是他的三个儿子。
记者：为什么接班人不是您自己的孩子？
许连捷：我的儿子第一呢对恒安文化可能不大认同。他对我们这个行业就不感兴趣。我历来用人我是坚持一个原则，任贤我不避亲也不唯亲。我是把合适的人放在合适的岗位才是人才。
如今，素来以家族企业为特色的闽商面临着新老交替的局面，不避亲也不唯亲，把合适的人放在合适的岗位，这也许是解决家族企业传承的一个重要思路。许连捷是这么说的，也是这么做的，仅1999年，恒安集团就劝退了41位资深员工，其中不乏守业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。如今，人们更感兴趣的是，许连捷对于接班人都有哪些要求？
许连捷：首先对企业的文化要有认同感，这是首先的，所谓才谈得到品德，考虑到品德的基础他是否有激情，能够成为一个恒安发展的领跑者，领军人物。这就是我的主要选择。
只要接我位置的人需要我的时候，我义不容辞，需要我的时候我义不容辞，但我这个人不会主动地去来干扰他的任何事物。
9月5日，创办富豪榜的胡润公开赞美闽商，在慈善领域，福建商人最慷慨，如果赚了100元，中国富豪平均捐出去2元，而闽商会捐出4元，是平均水平的两倍。
2009年，胡润研究院发布的《胡润闽商慈善榜》显示，在过去的五年中，许连捷家族捐赠1.75亿元，排名第三。
在许连捷的诸多头衔中，他最喜欢的是“慈善家”，许连捷是全国首个县级慈善总会——晋江慈善总会的带头大哥，他曾以父亲许书典的名义捐款一亿元，并在泉州市慈善总会设立了3000万元的专项基金。
许连捷：像我们晋江的企业已经形成了一种，相信随着企业的发展，财富的增加，他们会对社会的贡献会越来越大，所以在一个县级市里面我们慈善基金已经超过十个亿，这一点在中国也不是县级市到目前有差不多十个亿这么多。而且这也不是什么谁来交流谁来推动谁来募捐，这是一种自动的，自发的自愿的。
记者：巴非特和比尔盖茨不是最近要在中国进行慈善交流，包括陈光标提到裸捐的一个概念，您怎么看？
许连捷：我认为这是好事。是一种好的现象，你现在不论是企业规模小甚至有一些是在发展的过程，企业发展的过程，你叫他能够捐，我认为说不一定正确，04：10：因为企业家的一种责任，我认为是首先是经营好企业，发展好企业，这就是对社会的一种贡献。如果他经营不好呢，像我们二万五千多个员工，一旦经营不好，再放到社会上。难道把所有的资产捐给慈善会，捐给慈善捐给这个，把九百多亿的市值都捐出去了就负责任，我跟你说我不这样认为，我不认同。
让许连捷感到欣慰的是，恒安集团在中西部投资数十亿元办厂，解决了上万人的就业问题，同时恒安集团在国内最早实行员工持股，使员工分享企业的发展成果。对于环境，恒安实现污水零排放，三大造纸基地都是面向中小学生的环保教育基地。
许连捷：我们在恒安未来几年里面，我们希望我们把它做到在中国是一个顶级的家庭用品企业，从优秀到卓越，希望我们在这个行业里面不断追寻优秀，我们是最好的。
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他是中国第一代企业家中最年轻的一位。
——红酒杯悬空，许连捷略略摇了一摇，动作标准而不生硬，斜过头对记者说，“其实我不大会喝。”恒安集团所在的福建晋江安海镇最为气派的酒店里，灯火辉煌，年轻服务员们用一种尊崇的眼光盯着眼前这位明星老板，许则端起地瓜粥就着豆豉使劲喝起来。
这是2010年中秋节的前一天。此前数小时许连捷睡得不好。号称十四年来最大台风的凡亚比即将登陆，许领着一众高管连夜组织沙袋，直到半夜三点，收到值夜高管发来的台风过境短讯，他才松了口气。
他今年已经57岁了，而我们上次对恒安的探访距今也已整整十年。他没有太多变化，除了腰间挂了一个像BB机一样的老花眼镜盒，甚至办公室装修都和十年前一样，总部电梯间依旧铺设着廉价的红色地垫。
然而，十年来恒安国际却早已从浅滩驶向深海。“持续强劲增长”已成为恒安国际每年年报的专属词汇。
2010年9月，恒安国际发布年中报：集团于上半年实现销售收入约64.3亿港元，增长25.7%，毛利较去年同期上升27.1%，而已经过去的2009年，恒安国际销售额达108.34亿港元。
身处跨国巨头云集的腥烈战场，销售额连续八年增长10倍，从10亿平台横刀跨入百亿帝国。面对宝洁、强生等跨国巨头的凶猛火力，恒安不模仿不躲闪不打价格战。以心相印领衔的纸巾品类，以安尔乐、七度空间领衔的卫生巾品类，市场占有率、销售增长率远远甩开对手稳居全国第一，而毛利率居然皆超过40%。
显然，恒安已为本土日化业打造了一片纸业绝地。而十年前我们探访恒安时，这家企业正遭遇史上最具摧毁性的危机。当年，我们用《农民企业家的平台跨越》率先报道了恒安以及他所在的晋江板块，而如今，这一族群已以虎狼之势走向中国各级消费市场。
安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波、匹克CEO许志华……这群后生在父辈基础上光大家族事业之时，都毫不讳言当地那个做纸的教父对他们带来的影响——即便许本人并不认可外界关于他“晋江商业教父”的称谓，“我小学都没毕业，大家只是一起聊天，一起喝茶。”
——为谁书到便幡然？至今此意无人晓。恒安十年再造，成败已经无关宏旨，重要的是，第二个恒安对于恒安本身以及整个晋江板块，意味着什么？
大转折：打井十尺，功亏一篑
恒安属于那种缺乏传奇的企业。尽管它25年前便率先在大陆生产卫生巾，它的安尔乐卫生巾彻底改变了大陆妇女的日常生活，卫生巾在大陆也一度被称之为“安乐巾”。
如果从财务数据的角度解析恒安，其销售额无疑“非常好看”。除创业第一年略有亏损，其余24年皆保持盈利状态。这在三十多年的民企发展史上是罕见的。
但是许连捷告诉我们，“其实1999年，恒安差点就不存在了。”而这一切，恰恰发生在恒安第一次登上《商界》封面人物数月之后。
改变恒安轨道的不是经营问题，而是一件匪夷所思的杀人案。许说，“这个案子当年世界都震惊了。”
1999年下半年，企业创始人之一、恒安集团副总吴世界在家中被杀，同时遇害的还有他的妻子和两个女儿。一时间，恒安人心惶惶。
如果单纯从刑事案件的角度解读吴的遇害，人们更多是对生命的不幸报以扼腕，但恰恰此时的恒安，正处在内部组织改革的风口浪尖。1999年上半年，许连捷在应战宝洁等跨国公司时深感家族式企业管理的弊端，身居高位的皇亲国戚们无法适应市场变化，仍把子孙兄弟遍地安插；许连捷开始通过上市引进现代公司治理结构，短短数月，恒安劝退了41个创始人。
而吴世界，是这场改革的执行者之一。
由此，吴的被害便被不知情者解读出种种迷雾色彩。
许连捷：十年挥刀造就第二个恒安
有人说是“分账不均买凶杀人”，有人说是“强势改革招致报复”，流言纷窜社会震惊，公安机关表态：一定要将此案办成铁案。于是，刑警驻扎恒安，从管理者到员工都要配合调查，每人谈话不下五次，最多者甚至高达50次。
“天天被谈话，谁还去管事啊？”陷入“无政府状态”的恒安暴露出民营企业的坏毛病，甚至国企才有的毛病也跟着冒了出来。
“库管员要供应商的红包，不然不给发货，搬运员要库管员的红包，不然不给装车。甚至采购员购买祭祀用品都要收回扣！”与之同时，随意惯了的地方销售公司本来因为上市有了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，于是重新又开始为所欲为，有的另起炉灶，有的暗箱操作……
日常管理被打乱，更要命的是人心散了。许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？大家都心灰意冷。”
1999年下半年，许连捷回到农村老家。每天撵鸡捉虫，养鱼网虾，顺便治疗胃病。
1999年恒安的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴案之后销售势头戛然而止，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年变成1.29亿了，下半年又一下掉到8000万……
恒安危险！企业要倒闭的传言更是在员工之间悄悄蔓延，股东们都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着流泪了，有人问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，董事会说你就不用打卡也不要太努力，身体不适想回去就回去。”
许连捷也动情了。作为一名商人，向环境妥协，向市场妥协，是一种理性的态度，毕竟在当下商业环境中，企业是以盈利为第一要务。但从未有一家企业应该向一种悲观情绪妥协，他必须站出来改革恒安再造恒安，这是宿命——2001年，许连捷回归安海镇。
吴案发生后156天后，案件告破。凶手竟是吴世界儿子的小学同学，其从小在吴家长大，作案动机与恒安内部改革无关。
十年挥刀再造恒安
（2001～2003年、2003～2008年、2008～2010年，是恒安企业史上三个战略时间段，其销售额先后突破10亿元、50亿元、100亿元人民币。这十年期间，许连捷两度对企业进行自我改革，一度发动品牌总攻。）
第一次挥刀
10亿瓶颈，恒安六年未破。2001～2003年，且看许连捷如何冲破红线？
采访中，我们曾请许连捷自评性格中的最大特点，他给我们的回答是“信用”。比如恒安从不赊欠，财务付款总会提前两天，拖延一天都是违规云云。事实上，如果按照弗里兹·李曼的人格模型，许连捷应该属于歇斯底里人格。
这一人格的特征是“害怕既定的规律”，欲望犹如骤然拉满的弓，他们好奇心强烈，追求改变，更重要的是他们会非常理性地选择工具。
回归后的许连捷对恒安的第一次挥刀，便是如此。
面对处于半瘫状态的恒安，许连捷意识到，依靠内部力量显然不能达到治本的目的。比如，你可以对员工开一百次打气会，开会过程中他们可能异常兴奋，但待其回到工作岗位便往往恢复到会前状态——人都是有惰性的，此时的恒安需要的是理性的工具。
在摩根士丹利的推荐下，一家名为汤姆斯的管理咨询公司进入许连捷视野。
事实上，无论当时还是现在，管理咨询公司在国内都处在尴尬之中，其一招鲜吃遍天的管理工具并非放之四海而皆准。比如，麦肯锡便曾给实达电脑开出天价“药方”，殊不知竟然吃得实达一蹶不振。
然而，许连捷认可汤姆斯的“全周期时间管理模式（TCT行动）”。TCT行动，即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节的流程时间，“时间短了，效益自然就高了”。但汤姆斯的开价却吓了许一跳，“965万美金！如果算上内部配套费用，三年大约要花1.5亿元人民币。”
许连捷说：“我们公司小，雇不起的。”
汤姆斯并未死心，建议高管们先到厦门一个僻静宾馆培训四天。四天的培训显然说到了许连捷心里，他主动提出：“价格涨到1000万美金，先付一半！”至于另一半，许将对方的承诺细化为人均销售率、销售费用率、销售总额、采购成本、资金周转率等十几个指标，按规则办事。
“TCT行动”开始席卷恒安，许亲自挂帅调动集团资源，每周按时总结回顾。据许连捷的秘书陈涛回忆，当年常驻恒安的汤姆斯顾问有十多人，高峰时达二三十人，这些顾问主要来自美国，每天穿梭在各大部门。
事实上，“TCT行动”的确不是纸上谈兵。抛开枯燥的生产研发环节，一个显性的改变实例发生在终端：此前，恒安的销售员针对市场做了什么事可能只有他们自己清楚，但变革之后，销售员们每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等都被书面指标规定下来，公司再据此考核每个销售员的业绩。
变革推行18个月后，2003年恒安销售额突破10亿元瓶颈。此前，恒安有长达六年的时间，销售额一直徘徊在10亿元以下。数据很能说明问题。
然而就在此时，汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，当时的恒安依旧有着很强的“防御意识”，这种防御实际上指的是，员工们好不容易矫正的习惯，很难坚持下来，在流程具体执行上容易走样。
说到底，依旧是人的问题——许连捷同样意识到了这一点。汤姆斯撤走以后，他一方面继续推动着这一变革，另一方面对于一些固有观念过强的老员工进行调动和清退。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，由此一发不可收拾。
事实上，管理确实不是冰冷的游戏，很多时候关乎人性，许连捷农民出身有乡土情结，动刀的时候往往心中疼痛。比如，在劝退自己舅舅的时候，舅舅说：“你忘了你小时候是我用箩筐把你挑大的吗？”
回忆这一幕，许说，“创业元老把恒安看成自己的孩子，忠诚度极高，但在涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”“对于我舅舅，经济上我可以用自己的钱资助。”
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挥刀成就与第一次晋江潮
提及晋江，便不得不谈及其两次集体性事件。一件是本世纪初的造牌运动，另一件则是2008年左右的上市潮。细心的人不难发现，这两次事件中恒安所起到的影响。
在这个人口不过百万的城市，利郎、九牧王、七匹狼、361度、匹克等品牌超过数千个。当然这些品牌中，有七匹狼，同样也有“八匹马”，有安踏、特步，同样也有“易建联体育用品公司”，以及位于贵人鸟隔壁的“香港姚明有限责任公司”……
这场史上罕见的有些浮躁的造牌运动，其实隐含着闽南企业间的圈子文化，以及企业家们相互学习甚至攀比的竞争文化。“他的经营思路启发过不少人，晋江有许多成功的商人，但称得上企业家的，只有许连捷一位。”这是晋江一位职业经理人对许的评价。
这样的评价似乎有些过誉，但依旧可以说明一些问题。
比如在汤姆斯培训之时，许便邀请了多名当地企业家一起参加，特步迪士尼运动项目营销中心总监叶双全就曾说：“这是当地的一次商业启蒙。”他也是那时第一次接触企业运营的“洋理论”，并从恒安得到印证。
而在两年前记者采访特步时，丁水波同样谈到“恒安案例”对他的启发。在家族式管理、企业交班、聘请咨询公司等问题上，很多企业后生都拿着恒安的例子去说服他们固执的父辈……
很多时候，闽南企业族群遇到的问题是相通的，因为他们的来时路，也是相通的。
二度挥刀前夕，全线出击
2003～2008年，跨国巨头玩命抢滩、本土企业疯狂跟进——许连捷如何在不打价格战的情况下，将销售额突破50亿瓶颈，市场占有率、销售增长率稳居全国第一？
面对体量远胜自己的世界500强，面对狂砸广告费猛打价格战的本土群狼，是被炮火掩埋？还是突破求生？2003年，恒安国际的战火燃烧于卫生巾、纸尿裤、生活用纸三大领域，战场上形成的品牌矩阵包括——心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐等。
许连捷说：“我们公司小，雇不起的。”
汤姆斯并未死心，建议高管们先到厦门一个僻静宾馆培训四天。四天的培训显然说到了许连捷心里，他主动提出：“价格涨到1000万美金，先付一半！”至于另一半，许将对方的承诺细化为人均销售率、销售费用率、销售总额、采购成本、资金周转率等十几个指标，按规则办事。
“TCT行动”开始席卷恒安，许亲自挂帅调动集团资源，每周按时总结回顾。据许连捷的秘书陈涛回忆，当年常驻恒安的汤姆斯顾问有十多人，高峰时达二三十人，这些顾问主要来自美国，每天穿梭在各大部门。
事实上，“TCT行动”的确不是纸上谈兵。抛开枯燥的生产研发环节，一个显性的改变实例发生在终端：此前，恒安的销售员针对市场做了什么事可能只有他们自己清楚，但变革之后，销售员们每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等都被书面指标规定下来，公司再据此考核每个销售员的业绩。
变革推行18个月后，2003年恒安销售额突破10亿元瓶颈。此前，恒安有长达六年的时间，销售额一直徘徊在10亿元以下。数据很能说明问题。
然而就在此时，汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，当时的恒安依旧有着很强的“防御意识”，这种防御实际上指的是，员工们好不容易矫正的习惯，很难坚持下来，在流程具体执行上容易走样。
说到底，依旧是人的问题——许连捷同样意识到了这一点。汤姆斯撤走以后，他一方面继续推动着这一变革，另一方面对于一些固有观念过强的老员工进行调动和清退。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，由此一发不可收拾。
事实上，管理确实不是冰冷的游戏，很多时候关乎人性，许连捷农民出身有乡土情结，动刀的时候往往心中疼痛。比如，在劝退自己舅舅的时候，舅舅说：“你忘了你小时候是我用箩筐把你挑大的吗？”
回忆这一幕，许说，“创业元老把恒安看成自己的孩子，忠诚度极高，但在涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”“对于我舅舅，经济上我可以用自己的钱资助。”
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挥刀成就与第一次晋江潮
提及晋江，便不得不谈及其两次集体性事件。一件是本世纪初的造牌运动，另一件则是2008年左右的上市潮。细心的人不难发现，这两次事件中恒安所起到的影响。
在这个人口不过百万的城市，利郎、九牧王、七匹狼、361度、匹克等品牌超过数千个。当然这些品牌中，有七匹狼，同样也有“八匹马”，有安踏、特步，同样也有“易建联体育用品公司”，以及位于贵人鸟隔壁的“香港姚明有限责任公司”……
这场史上罕见的有些浮躁的造牌运动，其实隐含着闽南企业间的圈子文化，以及企业家们相互学习甚至攀比的竞争文化。“他的经营思路启发过不少人，晋江有许多成功的商人，但称得上企业家的，只有许连捷一位。”这是晋江一位职业经理人对许的评价。
这样的评价似乎有些过誉，但依旧可以说明一些问题。
比如在汤姆斯培训之时，许便邀请了多名当地企业家一起参加，特步迪士尼运动项目营销中心总监叶双全就曾说：“这是当地的一次商业启蒙。”他也是那时第一次接触企业运营的“洋理论”，并从恒安得到印证。
而在两年前记者采访特步时，丁水波同样谈到“恒安案例”对他的启发。在家族式管理、企业交班、聘请咨询公司等问题上，很多企业后生都拿着恒安的例子去说服他们固执的父辈……
很多时候，闽南企业族群遇到的问题是相通的，因为他们的来时路，也是相通的。
二度挥刀前夕，全线出击
2003～2008年，跨国巨头玩命抢滩、本土企业疯狂跟进——许连捷如何在不打价格战的情况下，将销售额突破50亿瓶颈，市场占有率、销售增长率稳居全国第一？
面对体量远胜自己的世界500强，面对狂砸广告费猛打价格战的本土群狼，是被炮火掩埋？还是突破求生？2003年，恒安国际的战火燃烧于卫生巾、纸尿裤、生活用纸三大领域，战场上形成的品牌矩阵包括——心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐等。
2008年，恒安全年销售额达到80亿港元。而2003～2008年对于恒安无疑具有战略意义，正是这段时间的准备，让许连捷有了向恒安二次挥刀的底气。
第二次挥刀
2008～2010年，恒安销售额突破100亿。金融危机突如其来、原料价格起伏跌宕，且看许连捷如何逆市扩张？
2008年8月15日，许连捷忽然叫停所有原材料采购。这次叫停，被视为许连捷二次挥刀变革恒安的开始。
——许连捷小学未毕业，但他对数字的敏感却是天生。司机说，创业初期，恒安百来号人，老板能背下所有电话号码；当地人玩的一种纸牌游戏，他能记住对手出的每一张牌甚至顺序。“当然，这几年记忆肯定赶不上以前了，而很多数字也确实不需要他再记了。”
每天清晨，许连捷都会收到一条短信，恒安前一天在全国的销售额、出货量，以及整体库存情况都一目了然。早在2002年，恒安便成立了供应链部，属国内企业中最早的一家。供应链部每天针对密如蛛网的全国销售网进行信息采集，然后再将数据集成于一条短消息——发给许连捷。
恒安规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险，许连捷说他早已不敢拍脑袋了。2008年，恒安的信息化管理可以支撑50亿元的规模平台，但要是销售额增长到100亿甚至200亿以上了呢？
到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，成立信息管理中心，每天对当日销售数据进行分析，同时将分散在各大品类发展部的采购、生产和销售计划收归总部。信息管理中心的员工犹如期货公司的分析员，每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格等数据，继而确定原料购入的最佳时机。
事实上，作为一个以纸品、卫生巾为主打的快消品公司，恒安的走货在相对时间内是固定的，波动多是因为各种促销的影响。由此，一线的销售信息如若失真或者滞后，便会导致断货或者积压库存。恒安对供应链的改造，正是销售再上层楼的发动机。
比如，2008年金融危机初现端倪，供应链部开始密切关注。待到木浆价格从两万六一吨降低至一万二，立即大幅吸纳，最终保证了公司未来一两年内的生产需要。
事实上，供应链改革，只是许连捷第二次挥刀的一部分。变革的其它三部分还包括：战略规划、架构调整和绩效管理。
在这一过程中，恒安再次聘请了国外一家咨询公司——博斯。只是相比第一次变革，恒安对咨询公司的依赖度已大大降低，“第一次变革的时候，双方合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革则纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”
值得一提的是，二次变革并未进行大规模人员更替，恒安将所有战略目标分解成子目标，然后在这个框架内进行人员调剂。许连捷说，“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，选择另一块你认为可以做到的。”
同样是在2008年，金融危机导致跨国公司大幅裁员，恒安也开始大范围吸纳人才。高阶职位一共招来数百位，然而职位毕竟是有限的。最终，这些人名片头衔全被印成许连捷的助理，进入一个名为持续改革委员会的组织。
与之对应，各大车间工厂也成立了一个持续改善小组。他们对企业运行各大环节提意见、报方案，然后再由持续改革委员会进行督导，针对方案择优改善。
一个基层的案例发生在手帕纸车间。一套从德国购回的大型设备运行良好，唯一的问题是和先前的流水线在衔接处有高低落差，手帕纸传送到流水线时容易形成积压——即便包装工人的手法已经熟练得像杂技表演一样了。对此，有工人提出建议，在交接处补一块倾斜的传输带，流水工们便不会手忙脚乱了。
这样的改进很小很简单，但千千万万个很小很简单的改进，正时时刻刻发生在恒安的每一个角落……
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挥刀成就与第二次晋江潮
和上次一样，许连捷在对恒安进行第二次改革时，并非所有员工都理解。
其一，2008年恒安的销售额已经突破了80亿港元且销售势头良好，在这个时候停止原材料采购进行公司流程梳理，无异于突然停下一门运行良好的火炮。
最终，改革的成效让腹诽者停止了腹诽。通过精益管理和持续改善，恒安制造成本大幅降低，2010年其提出的全年降低制造成本目标又再次提高至2.5亿元。
在效率提升的细节上，以公司日常开会为例：以前开会，往往偏离主题，无果而终；变革后，恒安明确了会议制度：会议主题、时间多长、何人参会、何人发言、发言时间等，都在会前知会大家。而发言者若超出预定时间，则会被主持人现场叫停，待其他即定议程结束后，征得与会人员同意后，才得继续发言。
更重要的是，此次变革使得恒安在金融危机中，抓住机会逆势扩张，于2009年提前一年实现销售额百亿的战略目标。
整个金融危机期间，恒安外销板块销售额增长了93%，期间还曾三次提价。在内销市场，面对各路对手“买一送一”式的降价促销，恒安坚决顶住，只以买纸巾赠其他生活用品的方式转移竞争压力。危机一过，原料价格上涨，扛不住了的对手们又纷纷提价，品牌挫伤不言自明。
翻阅恒安国际年报，其自上市以来，每年派息两次，每次派息的总量都达到了企业该财报季内利润的60%以上。金融风暴期间，全球的股民都面临着资产大幅缩水的危机，但恒安股票依旧坚挺。而截至目前，恒安内部员工中享受股权、期权的员工已近2000多人。
许连捷说，真正的第一不仅是市场占有率第一，只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一，才是第一。
最后需要提及的是，在恒安二次改革前后，整个晋江板块的“异动”。随着特步、利郎、匹克先后登陆香港股市，晋江市上市公司数量已增至19家，有的企业为了上市甚至跑到了马来西亚。而上市公司19家，这一数据在中国2800多个县级市中排名第二。
那么，这些鞋业或者服装企业何以争相登陆资本市场？抛开文化和地域因素，恒安作为十年前上市的样本，被各级政府广泛宣传，政府领导时不时总爱拉一些“好苗子”到恒安取经，许连捷也乐于传道，“因为传帮带外加抱团，是闽南人天生的商业基因。”
许连捷们的妥协与开放
有人曾说，福建有两家真正值得研究的企业，一家是位于福州的福耀玻璃，另一家则是晋江恒安。如今，65岁的曹德旺依然是福耀玻璃工业集团股份有限公司董事局主席，但已处于半隐退状态，他一手创办的福耀集团，由他的长子曹晖掌控。
而57岁的许连捷也对记者表示，三年后他将退居二线。
“退居二线之后，恒安的销售业绩是否还能保持势头？”这也是不少基金经理经常问许的问题。许连捷说，“如果退下去后恒安的业绩会下滑，那就是我的责任。”“一是我选人没有选好，二是我现在基础打得不够牢。”
事实上，恒安的两次变革都是为了打好一个基础。而这两次变革的动机，都属于未雨绸缪。对于恒安而言，如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力，这家公司将始于许连捷，止于许连捷，就像我们熟悉的许多名人公司一样。
许连捷常说，“我是个乡巴佬，要文化没文化，要管理经验没有管理经验！”但就是这样一个小学都没有毕业的人却率先在晋江引进洋顾问，率先给企业引进现代公司治理结构。原因其实可以从闽南商系的文化基因中寻找——
其一，闽南商人有“行商”的传统，多年来他们一直保持着“走市场”的习惯，许连捷年轻时在香港等地的行商经历无疑开阔了他的视野；其二，许不断更新自己对市场的解读，相比晋江商人的赌性、闯劲，更多时候他懂得“放下”和“获取”。
同样的基因在曹德旺身上也有明显表现。他曾经如此表述对市场的看法：因为市场是动态的，今天是太平盛世，股票黄金、名人字画值钱，若突发战争，谁还会买这些东西？真正做生意要读懂预兆。包括天时、地利、季节、风土、人情、政策，万象都是预兆，你要通过它们判断市场走向。这叫未雨绸缪，预测市场，没有这套本事的人是不能管战略的。
事实上，善商能贾的福建商帮确实不缺企业家，单单缺乏具有企业家精神的人。
许连捷说，创业几十年他很少借钱，但是大家都愿意把钱借给他。比如恒安创业第一年，过年没钱发奖金，他沿着山路一路借过去，甚至街边卖鸡蛋的老夫妻都会二话不说把钱给他，甚至连张借据都不要。
诚信——所有成功学都将其视为良好品质，但又并非人人都是具有诚信能力的人。因为，不是每个人都做好了被“不诚信”伤害的准备。
许连捷数十年所信奉的经商哲学还包括“赚熟客的钱”。从走街小贩到主宰恒安，他所有决策的标准，其实都是如何让购买了你产品的消费者再购买。由此，恒安的不降价以及不断进行的品类和营销创新，便显得落点清晰。
许连捷的办公室同样让我们意外，因为其布局和装修和我们十年来采访恒安时，并没有多大变化。据说，三年前，行政部门曾将办公室装修方案报给许。许看了一眼问：“装修会不会提升恒安的销售？”行政人员摇头，“那会不会提升恒安的品牌？”行政人员依旧摇头。“那就不装了。”
许连捷不装修办公室，苦了其他高管，因为老板都不装修，其他人不敢装。
在恒安，节俭不是一种文化，而是一种制度。接待用车就那几辆，如果公司人员自己要用必须自己按公里付费；同样如果接待涉及娱乐费用，也同样一律由当事者自掏腰包。许连捷身边的人说，老板不唱歌不喝酒也很少陪客人，连宾馆的服务员都知道，“许老板是个怕老婆的人。他最喜欢的吃的，是地瓜粥，加点豆豉。”
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