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张道才
一、基本信息
性别：男
出生年月：1950年
籍贯：浙江绍兴
所属行业：工业设备、汽车零部件、房地产
职位：三花控股集团董事长
排行榜：2010胡润中国富豪榜第393位
财富：36亿
二、基本简历
张道才，1950 年出生，高级经济师，浙江新昌人，现任三花控股集团有限公司董事局主席兼总裁。自1984 年起历任新昌制冷配件厂厂长，浙江省新昌制冷配件总厂厂长，浙江三花集团公司党委书记、董事长兼总经理，浙江三花集团有限公司党委书记、董事长兼总裁；1994 年9 月至2001 年6 月任三花不二工机董事长，2001 年6 月至2001 年12 月任三花不二工机董事，2001 年12 月至2002 年10 月任浙江三花股份有限公司董事，2002 年10 月其至今任公司名誉董事长。先后荣获中国经营大师，中国优秀企业家，中国机械工业优秀企业家，全国乡镇企业家，浙江省中小企业创业指导大师，浙江大学MBA 特聘导师，中国优秀企业家，全国优秀质量管理工作者等荣誉称号，2005亚太最具创造力华商领袖、美中经济合作组织中国首席企业家等荣誉称号，担任浙江省中、小企业协会副会长，浙江省经营管理研究会副会长，绍兴市机械工业协会会长；当选浙江省第八、第九、第十届人大代表。
张道才以其踏实的工作作风，丰富的管理经验，敏锐的市场洞察力，卓越的经营胆识和开阔的国际视野，带领三花人在二十年拼搏中取得了跳跃式的发展，创造了令人瞩目的经济效益和社会效益。三花控股集团已发展成为一家集科研、生产、经营、服务于一体的大型民营企业，注册资本金3.60亿元人民币，拥有三大产业和38家子公司（其中境外公司4家、中外合资企业6家）。公司先后获得全国大型企业500强、中国优秀企业、国家重点高新技术企业、国家重合同守信用企业、浙江省纳税百强企业等多种荣誉和称号。2006年实现销售收入38.65亿元，自营出口9692万美元，利税总额4.6亿元。下属控股子公司浙江三花股份有限公司（002050）已于2005年6月7日在深圳中小企业板发行上市，并于当年11月完成股权分置改革进入全流通。主导产品空调用四通换向阀年销量超2300万套，全球市场占有率达到50％。
10年前的被收购者，如今变为收购者
角色互换的双方，一个是中国的三花控股集团，另一个是全球500强企业英维思集团旗下的兰柯公司。2007年9月20日，三花控股集团斥资1600万美元，收购兰柯公司的四通换向阀全球业务，包括美国、日本兰柯的资产及市场、中国常州兰柯的全部股权以及兰柯在四通换向阀业务领域的品牌及人才。这一收购引起了全球业界及下游厂商的广泛关注，毕竟，前者只不过是一个乡镇小厂发展而来的中国民营企业，后者却是雄踞业界20年的霸主。
收购完成后，四通阀领域的“兰柯时代”已渐行渐远，而对怎样开创一个从模仿到创新的“三花时代”，张道才自有盘算。
从模仿起步
作为三花控股集团与三花股份（002050）的实际控制人，张道才对市场相当敏感。他认为，和发达国家相比，中国各种生产要素相对廉价，中国企业只要抓住市场空间较大的产品，突破生产工艺难关，实现大批量生产，就能大大降低单位生产成本，赢得规模经济的优势，在国际同行竞争中处于优势地位。
上世纪90年代初，空调整机部件全面国产化，三花瞄准了四通换向阀。当时国内市场这一产品基本依靠进口，而该产品的原理性专利又恰好过期，无疑是国内企业跟进生产的最佳时机。1995年，三花向市场投放四通换向阀产品，年产能达到30万套，和兰柯开始正面交锋。
兰柯是四通阀领域所有厂家中品种最全、专利最多、生产线自动化程度最高、检测能力最强的企业，在30冷吨以上的产品市场中处于垄断地位，至今独家垄断60冷吨以上的产品市场。由于兰柯长期在四通阀产品领域拥有独家控制权，当时4型和7型这样较小规格的四通阀，市场价格比今天的价格高出5-8倍。1996年，三花年产能达到60万套，三花的闯入打破了兰柯一统中国市场的步伐。
兰柯坐不住了，总裁带团上门，要求以3亿元收购三花四通换向阀业务80%的股权，收购价比三花的四通阀资产高出了近10倍的溢价。张道才非常看好制冷空调自控元器件领域中的巨大市场机遇，再加上“三花的研发实力在国内处于领先，公司开发的PTC新型产品，功耗由全球平均的6-7瓦降至3瓦，而KM2型四通阀，加上一个专用电源后，功耗降至0.3瓦，比同类产品节能50%以上”，因此拒绝了兰柯伸出的“橄榄枝”。
此后三花四通换向阀生产规模快速扩大，并且以“成本领先”战略形成了企业的竞争优势。
在三花低成本高质量的竞争优势和全球市场战略下，兰柯公司逐渐失去了低端和中端市场，并失去在全球的控制地位。2004年，兰柯关闭了在美国的生产工厂；2006年，又关闭了在日本的生产基地，全部转移到中国常州生产。而2006年，三花的四通阀销售规模已达2500万套，占全球市场约50%，销售量连续3年居世界第一。
2007年，三花加强对兰柯北美市场的攻势，终于促使英维思集团出售兰柯公司的四通阀全球业务，退出这一行业。至此，三花在截止阀和四通阀两个产品上形成寡头垄断，其中四通阀全球市场份额达60%以上，具备了较强议价能力。
收购兰柯后，张道才的打算是，承接兰柯的技术优势，将三花打造成为四通阀领域品种最全、专利最多、生产线自动化程度最高、检测能力最强的国际化企业，在30冷吨以上的产品市场中占据垄断地位（其中80冷吨的四通阀单价达2万元以上）。
从成本领先到技术领先
“行业竞争，真正的王者是技术和品牌高地的构建；低成本的竞争优势可以赢得同行的佩服，但无法赢得他们的尊重和崇敬；要从行业的领先者成为行业的领导者，三花必须从成本领先向技术领先实现跨越。”张道才说。
从技术发展阶段看，如果说三花第一个十年的基础期是“完全模仿”阶段，第二个十年的提高期是“模仿加改进”阶段的话，那么现在就处在“模仿加改进”阶段的晚期，正在进入“自主创新”阶段。目前，三花已初步建立起覆盖全球的销售网络，为松下、三菱、东芝、LG、三星、开利、约克、格力、美的、海尔等全球500强或中国500强企业提供配件。全球化的布局，让三花在行业最前沿信息的交流收集、与客户产品研发的同步配套上拥有一定优势，也让张道才对亚洲中低端市场和欧、美中高端市场有了较深刻的理解。而这为三花实施从成本领先向技术领先的跨越奠定了基础。
几年来，三花瞄准节能、减排、降耗、环保等符合社会进步和经济发展大趋势的产品。根据日本松下的研究，变频空调相比传统空调节能24%，代表未来空调发展方向。于是，三花集中投入开发，突破技术难点，开发出变频空调必不可少的电子膨胀阀产品。目前该产品已向日本和韩国的空调厂商批量供货。
有了一定的技术积累以后，三花开始构建知识产权保护体系。截至2007年6月，三花共申报专利285项，获得授权197项。目前，张道才又打算筹建“中央研究院”，规划、设计和研发代表行业发展新方向的新技术和新产品，并积极推进与国际一流客户同步研发前沿技术，提高自身的技术素养。张道才的野心是，逐步进入全球行业标准制定领域，把握行业话语权。
战略转型
收购兰柯给了三花加速实现自身战略转型的新机遇。而这单收购，让张道才感触最深的是，在产业链全球化的过程中，“是你组织别人的资源达到自身发展的目的，还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色”。只有成为产业链的资源组织者，才能成为利润分配者。
收购行业内技术和品牌领先的国外企业，迅速实现自身技术、品牌和市场的跨越式扩张，大大缩短三花登上行业顶峰的过程。
国际化对三花来说，不仅是机遇，同时也蕴含巨大挑战。“三花将借并购兰柯的契机，进一步整合国际资源和行业资源，推动自身的战略转型。”张道才说，一方面继续加大自主知识产权技术的开发力度，源源不断地研发节能、环保、节材、降耗的新产品和新技术；一方面推动行业资源整合，参与并在某些领域主导制冷空调类产品有关技术标准的讨论和制定，使三花从“产品竞争优势”走向“品牌、技术竞争优势”，然后再形成“标准制定优势”，即“产品技术化、技术专利化、专利标准化、标准全球化”，最终实现三花在空调元器件领域的“上游配件厂引导下游主机厂”的“供应商主权”竞争格局。
不过，三花国际化还需要适应国际市场的游戏规则。一家美国公司指控盾安环境和三花股份向美国市场倾销家用空调截止阀产品，2008年5月16日，美国国际贸易委员会（ITC）投票表决后初步裁定，认为两家公司向美国市场销售家用空调截止阀产品，已对美国同一行业造成实质性损害。
据悉，公司已于2008年3 月正式聘请国内和美国反倾销业界的知名律师团队正面应诉。如果诉项被美国官方正式立案审理，将对截止阀产品出口美国市场造成一定影响。“不过，此次被指控的产品是方体阀，方体阀是截止阀的一种，只占公司销售总额的4%左右，因此不会对公司的经营情况造成实质性影响。” 张道才说。
经典案例
张道才做洁身器 浙江三花发现新蓝海
经济观察报10月31日讯 完成对西安良治电器的并购后，面对记者，张道才饶有兴致地谈起了他的创业史和“成功学”。
相对于三花集团在主业、制冷部件制造上的收益来说，这是一次看起来微不足道的并购，然而对于隐身于家电行业幕后的“三花帝国”来说，这却是一次意义非凡的“再创业”——首次从面向厂商的零部件行业进入直接面向消费者的家电整机制造行业。
张道才把他过去20年的成功归结于“没有盲目发展，抓对了质量和技术”，他说：“我们的企业发展到了又一个需要提升的阶段，从质量控制向系统控制、过程控制转型。”
在他看来，三花良治的市场将是一片广阔蓝海，然而，他和他的三花集团在零部件制造行业的质量控制经验能否复制到整机行业？他们又将如何迎接终端消费者这些 “新客户”带来的营销挑战？
“另类”的并购
三花良治的主营产品对于大多数国人来说相当“另类”——便后洁身器。
一位经销商说，还看不到多大的市场，客户的认知水平还比较低。但首次进入这个领域的三花集团显然希望，“这个东西能像抽油烟机一样进入千家万户”。
没有充分的市场氛围，也就意味着没有太多的竞争者，对于首次从中间产品进入终端产品的三花集团来说，这是一次进可攻、退可守的产业投资。三花良治首批注册资本只有1500万元，相比而言，肯定要比贸然进入其他充分竞争的行业有余地。
三花良治董事长马悦说：“我们暂时没有对未来定下一个特别快速的发展目标，现状是市场暂时还非常小，但前景非常庞大。”
据介绍，洁身器的主要功用是“改变现代人如厕之后用纸拭秽的不卫生、不文明的陋习，而实现用温水冲洗的装置，其附加功能有座圈恒温(博客)、座圈抗菌、自动烘干等诸多人性化功能”，该产品在日本拥有80%以上的家庭拥有率，但在国内却迟迟不见市场响应。
目前，国内洁身器市场的主要品牌有松下洁乐、荣事达、TOTO、金陶等，马悦介绍说，该品牌洁身器的市场售价为1500元，每年销售额超过4000万元，市场优势在于，它的价格为国外同等产品的1/3，且产品适应中国卫生间的湿润环境。日本系洁身器最大的毛病在于，没有照顾中国人卫生间和洗浴是在一起的，这也就要求洁身器能适应较为潮湿的环境。
据三花集团的一位技术总监称，三花集团正准备改造设计其在杭州工厂的一条生产线，这条生产线将作为西安三花良治电器有限公司在中部地区的生产基地，而三花控股在杭州、绍兴、沈阳、上海等地，均有控股或参股的制造工厂，这些将来都会成为三花良治电器的生产地。
而此前，西安良治电器只有研发、营销、管理部门，产品生产则由西安黄河电器代工。
前景
依托旗下上市公司三花股份（002050），三花集团已经成为制冷行业零部件的重要生产商，其空调制冷关键部件四通换向阀在国际市场占有率达40%，二位三通电磁阀国际市场占有率85%，在国内市场亦遥遥领先。
兴业证券的一份报告称，三花股份是空调阀件行业霸主，空调配件收入占比超过95%，其中四通阀和截至阀两项产品的收入占比大约50%和15%，公司也是变频空调的重要部件电子膨胀阀的主要生产厂家，在截止阀方面，公司与盾安环境合计占有截止阀近70%的市场份额，双寡头垄断的竞争格局业已形成。
张道才把他的成功归结于 “在80年代抓对了质量，在90年代抓对了技术”。
早年“靠18万元起家”的张道才先是承包农机厂生产冰箱配件，最后把产品定位在冰箱、空调制冷元件上，在制冷元件做到一定规模之后，生产整机的想法也曾经在张道才脑中闪现，但他最终打消了这个念头。“那么做等于自掘坟墓——把自己多年培养的客户瞬间变成敌人，而且，做整机做到几百个亿，利润和我做配件做几个亿差不多，我为什么要去做整机？”张道才说。
面对即将进入的新领域，张道才说，新公司的主要任务是秉承三花的经验，完善工艺流程，做好产品。
建设部政策研究中心厨卫研究所所长林润泉说，由建设部牵头制定的《卫生间洁身器》标准强制规定，建筑物卫生间马桶背后必须预留洁身器插座。该标准正在报批，有望于今年年底正式出台，即将出台的强制标准，有利于提高洁身器的公众认知度，对洁身器市场来说，是利好消息。
三花良治有限公司提交给三花控股集团董事会的三年规划称，未来三年内，在国内洁身器市场的份额超过30%以上，洗之郎要成为国内洁身器第一品牌。
张道才：“三花烂漫”的奠基人
这是一群让世界同行见面时行脱帽礼的公司，是另一种公司榜样。
这是一群隐形的冠军。
低调、稳健是他们做事的风格。
虽然他们没有像那些知名的大企业一样轰轰烈烈，但也可能让风光的大企业叹为观止。
在江浙地区和珠江三角洲，存在着那么一个群体，直至1997年，一个叫赫尔曼·西蒙的美国人在一本书中才给他们命了名——《隐行冠军》。至此，这个群体才为人所知。
在书中，西蒙是这样给这类公司的属性概括的：
他们是中小型企业；
控制着他们的产品市场，一般为全球市场的50%以上；
他们的产品经常是“无形”的或“不被人们所熟知”的；
他们的收入很大一部分靠出口，为国家的外贸平衡做出了巨大贡献；
拥有令人刮目相看的生存记录；
都是地道的全球竞争斗士；
大多数都是家庭拥有的私营企业。
这样的公司不仅有，而且当然在西蒙为他们命名之前就已经存在的了。
就像“三花”——浙江三花集团有限公司。
想约三花的董事长张道才先生着实不易，不但是他的事务繁忙，还是因为他的低调与内敛。当走进三花集团的时候，我意识到这个集团公司正在迎接他的二十周年厂庆。回首这二十年，我想三花人有理由欢呼，有理由自豪，有理由感动，而张道才更有理由感到欣慰。
自1984年立志创业近20年来，张道才领导着浙江三花集团有限公司艰苦奋斗，励精图治，战略发展，创立了闻名海内外的“制冷部件王国”。在三花的产品系列中：冰箱用二位三通电磁阀全球市场占有率在85%以上，家用空调截止阀、四通换向阀销量全球第一，2002年销售额首次突破了16亿元。目前，为了公司进一步稳健、快速的发展，在培养了可靠的新一代管理者后，他完成了从管理者向战略经营家的战略性角色转变。他审时度势，高屋建瓴，浓墨重彩地勾画出了“百年三花”的新画卷——汽车零部件产业集团、光电信息产业集团、房地产和旅游房产产业集团正初现雏形。
这一路走来，三花并不像其他企业般惊心动魄，张道才并不像其他企业家一般声名远播，而这一切与一个企业家的战略远见与稳健作风是分不开的。
历史教会了张道才要思变。历史赋予了他传奇的色彩，更缔造了他诸多艰辛的故事。他有创业的精神，他更有清晰的战略定位。
张道才，这位出生于新昌县天姥山深处一个偏僻小山村的农家子弟，成长为在改革开放大潮中涌现出来的优秀企业家之一，其经历是不平凡的。高中毕业后，他没有能像现在的孩子那样接受良好的高等教育，类似于速成班性质的农中并没有使他学到更多的知识，生活给予他的似乎只有艰辛和对前途的渺茫。此后，他的人生开始有了一种传奇的色彩——学生时代学过绍剧，也唱过京戏，高中毕业后还在乡村当过一阵民办教师。然而这些温厚闲逸的环境终究没能留得住他的脚步，取而代之的，是更具挑战性的村办小厂负责人，是乡办企业供销员，是新昌西郊农机厂供销科长。他用了5年时间，为那家奄奄一息的农机小厂注入了前所未有的强心剂，并使之有了自己定型的产品，开始生产冷冻冷藏用直通直角阀和冰箱用铰链，从而也奠定了企业发展的方向。1984年，对张道才来说确实要算是一座人生的里程碑，从这一年开始，他经乡党委领导推荐、民主选举，当选为这家制冷配件厂的厂长。
第一个十年的“一次创业”，第二个十年的“二次创业”，都逐一体现了张道才对行业细微变化的精确判断。
在制冷行业当了二十年的配角，张道才觑准了四通阀即将过时之机，先期开发了电子膨胀阀，稳定了行业领跑者的地位。21世纪前叶必然是中国人的汽车时代。张道才早在21世纪还没有到来的时候就把他那深邃的目光投向了汽车行业，发展汽车空调控制元器件是他在“三花”二次创业史上所下的又一手好棋。如今的一汽捷克赛尔、上海大众、一汽大众、东风神龙、广州本田等汽车空调和主机厂家都大批出现了“三花”产品的身影，另外，部分产品还成功地进入了国际市场。
而当有足够的能力猎食时，三花宁可选择向外冒险，也绝不向“邻居”无礼。
看着空调企业动辄百亿元的规模，张道才真不服气。但他只是动了下生产空调的念头，抽只烟后就打消了。这样的念头无数次盘旋在张道才的脑中，没有理由有钱不赚啊，可每次都是烟灭念头消。“不能到二十多年的客户市场里去”，最终那样会丢掉自己的专业市场，这是张道才的理念。实在耐不住，就涉足地产，涉足光电信息等等，但就是不向自己客户市场里去冒险。
谈到这里，我终于明白了为什么远在郊区的三花，每次的经过以及今天的伫立，都让我有种特殊的肃然起敬与油然而升的莫名感动。原来这是一个企业以及一个企业家独特的生存法则与人格魅力。
张道才的成功，不仅体现在他对产品、对市场有着与常人不同的眼光和思维，更体现在他对科技与知识、人才的孜孜以求。
“对一个人就要看其优点，用其长处，避其短处，如果只看一个人的缺点，短处，世界上没有一个人可用，最终连自己也不能用。”这就是张道才极具实效的人才理念——简单透明却闪烁着实践真理的智慧之光。
八十年代的新昌是怎样的一个小地方——八山、半水、分半田，人们多为面朝黄土背朝天，再加上交通又极为不便，除了公路再无他径。就算是如今的新昌，要留住高科技人才都是很难的。这里没有大城市的奢华，也没有小城市的安闲，这个地方的人都陆续向外发展，更何况要引进人才呢。但这硬是让张道才做到了。为了更好的吸引外贸人才，张道才下定决心在上海陆家嘴金融区购买商务办公用房，于1998年把国际贸易部迁到了上海，充分利用上海的人才优势和经贸优势，集中精力瞄准开发国际市场，成果喜人。2001-2002年，三花集团又分别在日本、美国注册建立了日本国三花贸易株式会社和三花国际美国有限公司，同时还在韩国、泰国等地建立了事务所。这样就为进一步招引国际化人才搭建了坚实的平台。如今的三花，集合了新昌土生土长的高才生与来自全国各地的高学历人才，更包括了来自国外企业的经营、技术、管理人才。他们在张道才的带领下，共同浇灌着这朵三瓣花，创造了新昌这个县级城市的奇迹。
如果说技术、人才的创新并不新奇的话，那么张道才对企业专业化与多元化的独到见解则有种让人豁然开朗的感觉。
如今的三花将“经营多元化，生产专业化”奉为信条，不断地拓展企业经营领域。如果说光电信息产业尚与三花从事多年的专业有关联，那么房地产则纯粹是无中生有。但张道才对此的解释是：“我们是在多元化下面的专业化。”他说，做制冷元件的人仍然在做他们的本行，并没有让他们去搞房地产。做房地产的人则是专门找来的行家，对他们而言，房地产就是他们的专业。这样，整个集团看似多元化，实际上还是由专业化组成的大家庭。虽然，这个道理谁都懂，很多企业也在这样做，但当大多数的人在纷纷讨论多元化与专业化问题的时候，又有多少人能保持像张道才这样清晰的思路与对决策的执着呢？
“三花”——这科技之花、管理之花、人才之花日渐开遍了全球，香满天下。
当人们还在惊异“三花”成长之迅捷的时候，“全球性的跨国公司”之名谓距离三花控股集团也仅咫尺之遥了。
如今的张道才是踌躇满志的，他显然并不关心什么“隐形”，什么“冠军”，“隐形冠军”的概念对他来说太陌生。张道才只看重市场占有率，因为这是企业领先的唯一指标；他看重企业文化的建设，因为这是打造“百年三花”的防护墙；他看重人才，因为这是企业生存与发展的根基。
不管是早前的“三花绿城足球队”，还是后来三花的多元化发展，这朵花都是开的默默的，就如旷野中的一朵玫瑰，虽然艳丽，却是低调。但他对质量近乎偏执的完美追求，对行业的精准判断，以及行动的敏捷，可能都是很多企业所无法比拟，甚至望尘莫及的。
三花这一路走来，在我看来是平稳的，他没有大起大落，没有惊天动地，有的只是一步一个脚印。如今的张道才虽然已经没有像年轻人一样的耀眼锋芒，但是谁都相信他有足够的力量去颠覆，去建立。
“百年三花”在他的领导下，不是梦。
张道才：“百年三花”的奠基人和总设计师
他总是成竹在胸，仿佛“运筹帷屋之中，决胜二十年之后”；
他总是与众不同，精力充沛，自我加压不断向上，再展宏图；
他总是长袖善舞，周旋于各色人物之中，觥筹交错间，尽把人生智慧、万千阅历收入囊中。
他，就是浙江三花集团有限公司董事长兼总裁、浙江省连续3届人大代表 张道才。
浙江三花集团有限公司董事长兼总裁 张道才
自1984年立志创业近20年来，张道才领导着浙江三花集团有限公司艰苦奋斗，励精图治，战略发展，创立了闻名海内外的“制冷部件王国”。在三花的产品系列中：冰箱用二位三通电磁阀全球市场占有率在85%以上，家用空调截止阀、四通换向阀销量全球第一，2002年销售额首次突破了16亿元。目前，为了公司进一步稳健、快速的发展，在培养了可靠的新一代管理者后，他完成了从管理者向战略经营家的战略性角色转变。他审时度势，高屋建瓴，浓墨重彩地勾画出了“百年三花”的新画卷——汽车零部件产业集团、光电信息产业集团、旅游房地产产业集团正初现雏形。
沧桑论正道 两个十年 张道才，这位出生于新昌县天姥山深处一个偏僻小山村的农家子弟，成长为在改革开放大潮中涌现出来的优秀企业家之一，其经历是不平凡的。高中毕业后，他没有能像现在的孩子那样接受良好的高等教育，类似于速成班性质的农中并没有使他学到更多的知识，生活给予他的似乎只有艰辛和对前途的渺茫。此后，他的人生开始有了一种传奇的色彩——学生时代学过绍剧，也唱过京戏，高中毕业后还在乡村当过一阵民办教师。然而这些温厚闲逸的环境终究没能留得住他的脚步，取而代之的，是更具挑战性的村办小厂负责人，是乡办企业供销员，是新昌西郊农机厂供销科长。他用了5年时间，为那家奄奄一息的农机小厂注入了前所未有的强心剂，并使之有了自己定型的产品，开始生产冷冻冷藏用直通直角阀和冰箱用铰链，从而也奠定了企业发展的方向。1984年，对张道才来说确实要算是一座人生的里程碑，从这一年开始，他经由乡党委领导推荐，民主选举，当选这家制冷配件长的厂长。
1984——1994：一次创业 当时的制冷配件厂一无资金，二无主导产品，三无人才。 然而当时国家的宏观大环境开始为这家总资产18万元的乡镇小企业提供了有利于它成长的空间，那时的中国正处于从计划经济向市场经济转轨的时期，在那样的背景下搞企业经营，对于有胆略者来说，无疑有着其双重的人生涵义。张道才就是这样的战略家，他一开始便注重“科技”两字，用科学管理，抓科技进步，重科技人才。早在八十年代末，新昌制冷配件厂就抓住了冰箱用二位三通电磁阀这个技术含量和附加值均高的产品，趁冰箱主机厂部品国产化的时机，他利用各种形式，组织，培养或聘用了不同层次的科技人才，自主开发与引进设备相结合，一炮打响，取得了较大的市场份额和经济效益，推动企业向前迈出了一大步。在此基础上，逐渐形成了家用冰箱、家用空调、汽车空调、冷冻冷藏四大系列、数百个品种规格的制冷空调控制元器件生产，出口基地。张道才十年的心血，让这家乡镇企业从粗放型经营简单产品，逐步向技术含量高、附加值高的产品发展，也为第二个十年的发展打下了坚实的基础。
1994——2004：二次创业 假如我们把从八十年代开始的那第一个十年称为是三花的“基础期”，那么，这第二个十年就是三花的“提高期”。张道才得益于前一个十年的打拼，积累了一套生产管理和经营的经验，底气逐渐充足的制冷配件厂于1994年10月正式易名为“浙江三花集团有限公司”。
这时的“三花”，已然拥有几千万元资产、公司管理较为有序、营销网点遍布全国各地。正当大家沉浸在集团公司成立的欢乐中时，张道才内心却十分地冷静。他分析了当时的状况：企业仍缺乏能在国际国内市场风浪中立足的拳头产品；公司内部管理基础薄弱，无法适应社会化大生产；年轻化、知识化、专业化的人才梯队还未形成；产品质量还不高，满足不了客户需要，缺乏市场竞争力。于是，张道才提出二次创业——一条“练内功、打基础、抓管理、促提高”的工作思路开始在“三花”深入人心，如何化大力气创“三花”名牌，实行从量的扩张到质的提高，这也是“三花”人二次创业的内涵所在。张道才深知，要在市场上尤其是国际市场上创立三花品牌，靠的是过硬的产品质量、让客户买得放心，用得满意。
进入九十年代，中国消费热点逐渐从冰箱、彩电转向空调器。根据我国绝大部分地区气候冷热变化悬殊的特点，需求以冷暖空调为主，因此，这也就是我国制冷空调行业发展的趋势。张道才不失时机地看中了一个在冷暖空调器中具有极其重要功能的控制元器件——四通换向阀。他于九十年代初便组织力量对这个产品进行研制开发，当国内各大空调器生产厂家零部件急需国产化时，张道才已完成了四通换向阀的开发阶段，并形成了年产百万套的生产能力。为了四通换向阀闯出国内外市场，从而借机创出“三花”名牌，张道才出巨资引进国外先进关键设备，并进行技术改造，产品技术性能指标可与国际上鹭宫、兰柯两大品牌媲美。
1998年，当四通换向阀初进市场、年销售达60余万套时，当时国外一家公司带着财务、法律、技术、管理人员来到新昌，愿出3亿人民币买下这个产品80%的股权。当时，公司不少高层管理者都认为3亿人民币是一大笔财富，主张卖，可张道才反复权衡利弊的最终结果却令那家外国公司的希望成了泡影。他的理由很简单，四通换向阀是“三花”人自己的产品，是“三花”人走科技发展之路的拳头产品，是“三花”品牌的初步体现，绝不能出卖！不但不能卖给外国人，而且要横下一条心，力争世界市场冠军！就是他这么一个决定，为“三花”从粗放型经营向集约型经营的转化作出了保证。1999年，四通换向阀销售132万套，
2000年销售320万套，2001年销售 650万套，2002年销售960万套。“三花”成为青岛海尔、广东科龙、珠海格力、广东美的、上海夏普、四川长虹、天津LG、江苏春兰等主机厂的优秀供应商，如今，日本松下、东芝、大金、日立、夏普、三洋、三菱、富士通，韩国LG、三星，美国开利、约克等世界著名大公司都大批选用“三花”产品，“三花”产品批量远销欧洲、美国、日本、韩国、泰国、马来西亚等世界各国。
2003年的销售指标是1300万套，这个数字离真正意义上的世界冠军已是零的距离。但张道才并没有满足这个零的距离，他更进一步将目标锁定在2000万套的年生产量，从而最终成为同行业中不可撼动的世界冠军。同时截止阀、储液器，过滤器等产品销量也都成了世界第一；另外，更具市场冲击力的，具有极高技术含量的电子膨胀阀及各类型的电磁、电子控制元器件等第二梯队主导产品也日已成熟，而且每年不断地提出新的产品供业内各大客户选用。在张道才看来，这一切就如同春花秋实一般的顺理成章。相关文章三花集团:生产专业化被奉为新信条
21世纪是属于中华民族的，21世纪前叶则必然是中国人的汽车时代。张道才早在21世纪还没有到来的时候就把他那深邃的目光投向了汽车行业，发展汽车空调控制元器件是他在“三花”二次创业史上所下的又一手好棋。可以说这又是一次充满挑战的起步，同样，这也又是一块更大更香的奶酪。虎啸而风生，“三花”人借助其他产品的利润积累，逐年加大对汽车空调配件产品和市场的投入。几年的开发和努力已经换来了喜人的成果——“三花”的汽车空调膨胀阀、贮液器、电磁阀、压力开关、操纵机构、伺服器等一系列产品已经打入市场；上海德尔福、一汽捷克赛尔、沙市法雷奥、天津电装、烟台电装、上海大众、一汽大众、东风神龙、广州本田等空调和主机厂家都大批出现了“三花”产品的身影，另外，部分产品还成功进入了国际OEM市场。
1998年，三花果断地与国内最大的汽车空调器生产厂家——上海汽车空调器厂合资成立了上海三花电气有限公司，主导产品有操纵机构、调速电阻、电子伺服器等各类控制部件，努力把汽车空调电子零部件做强做大，力争在中国加入WTO以后成为可与国外零部件厂商相抗衡的核心企业。 在这第二个十年即将圆满之际，“三花”渐现龙骧虎步之气概，我们已然能清楚地看到：张道才和所有“三花”人一起创下的基业正向国人昭示着浙江儿女的才智；“三花”这一品牌的成功也向全球无言宣告，中国有着可与全球先进同行业相媲美的民族企业，中华民族并未失却遗自盛汉强唐的自信和风范，21世纪属于中国也并非空穴来风。
绳墨衡人才有容乃大 新的世纪，新的经济——知识经济是以知识为基本要素的经济，知识是基本的生产要素，是财富的核心，是经济发展的主要驱动力。“在知识社会里没有贫穷的国家，只有无知的国家”(彼得·德鲁克)。国家和国家、企业和企业、个人和个人之间的竞争将转移到获取知识的能力，运用知识的能力和创造新知识的能力的竞争上。张道才的成功，不仅体现在他对产品、对市场有着与常人不同的眼光和思维，更体现在他对科技与知识型人才的孜孜以求。熟悉张道才的人都知道他对人才珍惜到了何等样的程度——“对一个人就要看其优点，用其长处，避其短处，如果只看一个人的缺点，短处，世界上没有一个人可用，最终连自己也不能用。”这就是他极具实效的人才理念——简单透明却闪烁着实践真理的智慧之光。从某种意义上说，一批批人才的成长始终伴随着“三花”的发展，这些人才的引进、培养和施展才华的过程就是“三花” 两个十年创业的过程。 熟知新昌历史的人一定能够想见，八十年代的新昌是怎样的一个小地方——八山、半水、分半田，人们多为面朝黄土背朝天，再加上交通又极为不便，除了公路再无他径。这样的一个小山城，又是当时那样的一家处于风雨飘摇中的小企业——企业小倒也罢了，最难的它还是姓“乡”，要引进懂行的高科技人才真是谈何容易！但所有的这些都没能阻挡张道才招贤纳士的决心，他把人才战略放在了企业发展的首位，怀揣一颗诚挚之心跑遍全国著名的大专院校，终于请来了上海交通大学等著名院校的著名制冷专家为企业进行技术指导。发展到一定规模以后，他又以一片诚心不断改善环境，不断创造平台，同时并举引进人才、培养人才的有效之道。
比如说：为了更好的吸引外贸人才，张道才下定决心在上海陆家嘴金融区购买商务办公用房，于1998年把国际贸易部迁到了上海，充分利用上海的人才优势，经贸优势、集中精力瞄准开发国际市场，成果喜人，出口业务连年翻番；美国开利、日本松下、韩国LG、法国法雷奥、瑞典伊莱克斯、台湾东元等为代表的跨国公司的销售业务相继开发成功，使公司的产品日渐具有了全球的影响力。 2001~2002年，三花集团又分别在日本，美国注册建立了日本国三花贸易株式会社和三花国际美国有限公司，同时还在韩国，泰国等地建立了事务所。这样就为进一步招引国际化人才搭建了坚实的平台。从此以后，三花人的队伍中就增加了来自地球其他民族的新鲜血液。这些新鲜血液与三花人的融合必然将为“三花”事业全球化策略的实现提供非常强大的动力资源。 在张道才人才理念的召唤下，近二十年来，“三花”这棵梧桐树上越来越多地聚集起多层次多元化的人才。这些企业的精英不仅包括新昌土生土长的高才生，也包括来自全国各地的高学历人才，更包括来自国外的企业经营、技术、管理人才。现在，“三花”的几百名科技、经营、管理人才中有造诣极深的专业精英，有知识渊博的博士、有正在迅速成长的硕士和本科生以及多位外籍专家和几千名“三花”人一道本着“精益求精、追求卓越”的“三花”精神，遵循着的“迅速反应、立即行动”的“三花”作风，不断地为企业的发展出谋划策，奉献着他们点滴的智慧，发挥着他们各自的专长。也正是这些人才的引进和成长，为“三花”带来了蓬勃的生机，无论是成熟的家用空调自控元器件产业，无论是成长的汽车空调控制部件产业，无论是初现朝气的房地产业和光电信息产业都留下了这些企业科技、管理人才的灵气和心血，也正是有了这许多的灵气和心血的培育和浇灌，“三花”——这科技之花、管理之花、人才之花才日渐开遍了全球，香满天下。
“百年三花”不是梦 “企业和个人的发展都如同逆水行舟，不进则退。不断追求更高层次的动力直接来源于自我加压。” ——这便是张道才数十年来，成功做人，成功做企业的精髓所在。这当然也是他现在战略性角色转换后仍然如此废寝忘食地建设三花控股集团发展轨道之根本动力源泉。 2001年底，中国成功加入WTO。这是中国发展现代经济的历史性里程碑。面对企业发展新时代的机遇和挑战，总结以往“三花”取得的成绩和经验，为实现由来已久的“百年三花”构想。为此，张道才自我加压，为“三花”下一个十年“发展期”定下了年销售额超过100亿元大关的奋斗目标。
首先，张道才把智慧的目光落到了公司的经营策略上。他前瞻性地把经营策略从“小商品、大市场、高科技、专业化”提升到了一个崭新的高度——“经营多元化、生产专业化、市场全球化”。这是一个从产品经营到资本经营的转变，是经营策略的战略性提高，是指导三花控股集团未来几十年发展的战略纲领。 “生产专业化”是张道才对过去近二十年企业成功发展的总结，是对原经营策略的高度浓缩精华。这必然是指导集团未来各领域实业成功发展的关键要点。面对全球如此众多的经济巨头，跨国公司，“经营多元化，市场全球化”的提出就是张道才为“三花”设计的应对挑战，抓住机遇的上策——在未来的十年中，必须通过全球化，多元化的经营，使“三花”再次迈入另一个新的高速增长期。总而言之，如果形象地把未来的“三花”比做一支航母舰队的话，那么“经营多元化、生产专业化、市场全球化”这个经营策略不但可以保证“三花”舰队拥有足够庞大的舰队数量来征服市场大洋的风浪，而且还必然能使其中的每一艘战舰都有足够强壮的躯体来维护整个舰队的健康。
新经营策略的展开关键是在“经营多元化”的实现上。为此，经过深思熟虑后，张道才设定了企业“多元化经营”发展的主框架：首先成立三花控股集团；接着在目前已由十多家子公司组成浙江三花集团有限公司的基础上，组建制冷空调控制元器件产业集团，汽车零部件产业集团，光电信息产产业集团，房地产产业集团。它们分别主要分布在新昌，杭州，上海，广东，沈阳等相关城市，在一定程度上，在地理上也进一步为多元化经营提供了非常有利的条件。同时张道才为了利于今后大规模资本运作的顺利开展，还设立了一个有效的融资工具：2000年，成功地从母公司分离出了浙江三花股份有限公司，现已通过辅导期，在今年5月份报送股票上市申请资料，争取在1—2年内实现股票上市。 “迅速反应，立即行动”是张道才一贯强调的三花作风。也是“三花”历年来在市场中战无不胜的利器之一。既然定下新的发展框架，张道才便立刻着手开始了具体的筹备和运作。有了在第一个产业——制冷空调控制元器件产业成功的经验，在拓展其他领域产业时，张道才更是得心应手，长袖善舞。指点之间，诸多新产业之花目前已是显现出蓓蕾初现的喜人之象。 在杭州下沙工业区征地331亩，大手笔筹建三花工业园，一期工程已于2003年底完成建设，其中战略性的光电信息产业以背投电视光电引擎，可视电话，可视门铃为领军的高科技产品将为三花光电信息集团的发展铺平道路，预计到2005年，就可产生约20亿元销售额，最终向年营业额50亿~100亿的目标去追求和发展。
在汽车零部件产业，依据原来的市场基础，开始积极与多家汽车零部件集团商讨合作意向，寻求更为广泛的汽车零部件市场切入点，泵业，汽车空气悬挂，汽车空调电子控制系统等汽车零部件产业都将出现“三花”的足迹。 预计到2005年，将形成10多亿元销售额。从而为组建一个真正意义的“三花”汽车零部件集团创立一个精彩的起点。 房地产业更是开展的如火如荼，在招募了关键的高素质人才之后，凭承“精益求精，追求卓越”的三花精神，规范化、专业化的运作从一开始就保证了三花房地产较高的起点。北京、上海、杭州、无锡、新昌等等城市多轮驱动了三花房产的向前发展的好势头，可以充满信心地想见，结合中国经济大环境，在旅游房地产业，初定每年以20亿左右的营业额，对于未来的回报必然是令人非常向往的。 正当人们还惊异于“三花”成长之迅捷的时候，“全球性的跨国公司”之名谓距离三花控股集团也仅咫尺之遥了。 “路漫漫兮其修远，吾将上下而求索。” 广阔的未来空间必将属于张道才和所有跟随他一起奋斗的“三花”人。 “百年三花”不是梦。
三花“多国部队”
从“成本领先”向“技术领先”转型，张道才正引领着三花迈向“全球性的跨国公司”之列，在他的旗下有一支“多国部队”。
2010年8月，浙江三花股份(34.71,0.01,0.03%)有限公司(SZ.002050、下称三花股份)公布其半年财务报表。2010年1-6月份，三花股份实现营业总收入14.3亿元，同比增长51.60%；同时，其母公司三花控股集团在1-5月份共完成销售额27.4亿元，同比增长49.22%，完成利润总额2.6亿元，同比增长41%。
这是三花控股推进从“成本领先”到“技术领先”的战略布局的初步成效。
三花控股董事长张道才，从乡镇企业开始创业，一步一个脚印走到全球行业竞争的广阔舞台。眼下，张道才正引领着三花迈向“全球性的跨国公司”之列，在他的旗下有一支“多国部队”。
多国部队
三花控股的“多国部队”，那就是该企业多年来积累的技术研发团队。
在杭州下沙的三花工业园内，有一处庞大的“中央研究院”，三花按照行业内全球领先研发中心的目标要求，进行研发领域定位、整体规划、分期高起点投资，特别是高端人才引进和先进研发设备投入等系统工作在这里展开。
平台的搭建是为了更为便利地引进人才。三花对于确定发展的重点产业领域，不惜代价在全球引进行业内高端研发人才。2009年以来，“三花”及时把握国际金融危机带来的战略性机遇，将国际顶尖人才揽至麾下。
黄宁杰，换热器仿真模拟设计领域的全球领军人物，曾获“美国总统发明奖”“德尔福总裁奖”，2009年加盟三花—丹佛斯。他将仿真模拟技术运用到微通道换热器的设计中，不但效率成倍提高，也节约了大量费用。
成相茂，曾任日本松下技术部部长、松下研究所所长，变频空调控制系统领域的权威性专家。2010年5月份，成相茂带领几个日本松下的主要研发骨干一起加盟三花控股。在同一领域，三花控股还引进了变频率空调专家杉山明彦，他原为日本东芝技术开发部部长，是世界最早的变频空调开发人之一。
2010年年中，三花控股再次引进人才，在美国一家大型企业从事32年汽车空调系统研发的世界顶尖专家EDWIN.STANKE初步决定加盟。
“EDWIN.STANKE在这一领域的权威地位可以用一句话来形容，‘行业内他说行的不一定行，但是他说不行的就绝对不行’。”三花控股总裁助理莫杨说。
三花还以外脑形式引进外部智囊资源，比如聘请的外部战略顾问滨崎他吉，现任日本大金的资深行业专家，为三花对行业内的战略判断和分析提供专业意见咨询。
到目前为止，三花拥有各类科技、经济、 管理人才近3000余人。特别是在技术领域，现有科技技术人才580余人，其中专业从事 新产品研发工作的技术人员260余人，高级工程技术人员所占比例达到30%以上。这些技术研发人才，分别来自美国、日本、印度、以色列等国家。
技术领先
所有这些，都为三花控股的“技术领先”目标而努力，张道才和三花控股显然并不满足“隐形冠军”的称号。对他们来说，市场占有率和技术优势，才是最有说服力的指标。
“如果你家的空调能够换上‘三花-丹佛斯’新开发的微通道换热器，至少可省电30%。”三花控股集团副总裁史初良告诉《浙商》记者。
目前，这种微通道换热器基本销往美国，已被美国七大空调企业中的3家所采用，在价格比美国同类产品高出20%的情况下仍供不应求。
在“技术领先”战略的引领下，“三花”产品的附加值不断提高。
技术领先的初步成果使张道才信心满满。2010年，三花控股提出，要通过5-10年的努力，实现企业从“成本领先”走向“技术领先”的战略转型，实现在制冷、空调主业内从以机械为主体的“部品开发”，走向以电子、电控为主体的“控制系统集成开发”，再走向新型技术和新型冷媒应用及新一代空调系统开发，在知识产权上从“回避”到“原创”、从“模仿加创新”到“完全自主创新”的战略提升，向客户提供从硬件到软件集成的气候优化智能控制的系统解决方案。
“我们的目标是成为全球制冷、空调智能控制系统行业内的领袖企业，”张道才透露，三花未来十年的具体经营指标是资产规模和销售收入达200亿元以上，利税额达40亿元以上，每年的平均增长率达20%。
多方磨合
在三花，我们可以看到不同肤色的各国专家，那么他们和国人以及他们互相之间是如何友好相处的？
“这里几乎没有出现不适应的情况。”莫杨告诉《浙商》记者，由于三花控股在人才引进方面讲究有层次、分情况引进，客观上解决了“空降兵”带来的不适应的问题。
在没有大力引进海外高端人才之前，三花控股实施的是外脑形式，比如成相茂和EDWIN J.STANKE，之前就有过合作和沟通，双方彼此非常了解，也认可对方。
而三花控股对研发机构的团队管理也解决了语言不通的问题。成相茂、EDWIN J.STANKE等都是带着自己本国的团队过来，基本上没有语言障碍。而技术研发的特殊性，在管理上也不需要专家们更多的沟通。“其实成相茂先生都已经能讲简单的中文。”
同时，为应对磨合，三花控股的技术管理工作也在不断地完善中。”莫杨告诉《浙商》记者，如果是在5年之前，这些高端人才也不会选择加盟三花，那时候，三花的人才战略大都是通过外脑形式进行合作。
“现在三花在全球行业领域已经有话语权，这也是他们选择加盟的重要原因。”莫杨谈到，为解决人才的后顾之忧，三花对引进人才的生活给予了充分的保障。
“我们鼓励专家把家安到杭州，并尽量给他们创造家的感觉。”三花中央研究院的专家们，在杭州有自己的房产、汽车；在生活上，三花专门配备人力，给予无微不至的照顾。为了吸引EDWIN J.STANKE，三花还同时引进了他夫人一起为三花工作，让他们把整个家搬到了杭州。
提到磨合中最大的难题，莫杨认为应该是对技术研发团队的管理授权方面。由于三花引进的专家都自有研发团队，在加盟三花之前，都是全球领域的行业专家，原企业对这些专家的管理授权会非常大，这要求专家和三花控股都需要进行转变以适应新的环境。
“我们最近正在制订新的技术部门管理制度。”莫杨告诉《浙商》记者，现在公司给成相茂的管理权限比中央研究院的院长都要大。在设备购买审批上，成相茂的权限是20万元，而院长的权限只有5万元。“双方的理解非常重要。”莫杨说。
四、解析
- 时代背景：
上世纪90年代初，空调整机部件全面国产化，三花瞄准了四通换向阀。当时国内市场这一产品基本依靠进口，而该产品的原理性专利又恰好过期，无疑是国内企业跟进生产的最佳时机。1995年，三花向市场投放四通换向阀产品，年产能达到30万套，和兰柯开始正面交锋。
兰柯是四通阀领域所有厂家中品种最全、专利最多、生产线自动化程度最高、检测能力最强的企业，在30冷吨以上的产品市场中处于垄断地位，至今独家垄断60冷吨以上的产品市场。由于兰柯长期在四通阀产品领域拥有独家控制权，当时4型和7型这样较小规格的四通阀，市场价格比今天的价格高出5-8倍。1996年，三花年产能达到60万套，三花的闯入打破了兰柯一统中国市场的步伐。
兰柯坐不住了，总裁带团上门，要求以3亿元收购三花四通换向阀业务80%的股权，收购价比三花的四通阀资产高出了近10倍的溢价。张道才非常看好制冷空调自控元器件领域中的巨大市场机遇，再加上“三花的研发实力在国内处于领先，公司开发的PTC新型产品，功耗由全球平均的6-7瓦降至3瓦，而KM2型四通阀，加上一个专用电源后，功耗降至0.3瓦，比同类产品节能50%以上”，因此拒绝了兰柯伸出的“橄榄枝”。
此后三花四通换向阀生产规模快速扩大，并且以“成本领先”战略形成了企业的竞争优势。
在三花低成本高质量的竞争优势和全球市场战略下，兰柯公司逐渐失去了低端和中端市场，并失去在全球的控制地位。2004年，兰柯关闭了在美国的生产工厂；2006年，又关闭了在日本的生产基地，全部转移到中国常州生产。而2006年，三花的四通阀销售规模已达2500万套，占全球市场约50%，销售量连续3年居世界第一。
2007年，三花加强对兰柯北美市场的攻势，终于促使英维思集团出售兰柯公司的四通阀全球业务，退出这一行业。至此，三花在截止阀和四通阀两个产品上形成寡头垄断，其中四通阀全球市场份额达60%以上，具备了较强议价能力。
- 家族基础和个人信念：
对一个人就要看其优点，用其长处，避其短处，如果只看一个人的缺点短处，世界上没一个人有用。
客户是上帝，市场是三花不断发展的源泉。三花集团将一如既往，以满足用户需求为出发点，共同营造“双赢”局面。
三花在专业化经营的基础上正迈向多元化、全球化、并逐步实现资本经营的跨越，需要更多的科技、经营、管理、金融、投资、国际贸易、人力资源等方面的高层次人才，诚挚的欢迎各界人士加盟三花共同创业，在实现自身价值的同时，也为社会发展与人类进步做出应有的贡献。生命是永恒的，创业永无止境，不管时代如何变迁，让我们的心与大家贴的更近，让我们的理想和信念更加坚定，厚积薄发，共同实现“百年三花”的辉煌。
- 现成的别人的评价
当选人大代表、政协委员、党代表情况：省第8、9、10届人大代表；绍兴市第5届党代表
参加民主党或社会团体情况：
浙江省中小企业协会副会长
新昌县工商联合会副会长
浙江省企业联合会理事
浙江省民营企业协会常务理事
浙江省经营管理研究会常务理事
个人学习工作简历：
北京经济管理函授学院毕业
1971年9月-1979年9月 新昌莒根红星机械厂 任供销科长
1979年10月-1984年4月 新昌制冷配件厂 任厂长
1984年5月-1994年4月 浙江省新昌制配件总厂任厂长
1994年5月-2000年6月 浙江三花集团公司 任党委书记、董事长兼总裁
2000年7月-2003年7月 浙江三花集团有限公司 任党委书记、董事长兼总裁
2003年7月至今 三花控股集团有限公司 任党委书记、董事局主席兼总裁
主要工作所获荣誉：
中国经营大师
绍兴市"优秀党员"
浙江省民营经济功勋人物
绍兴经济发展优秀人才
进修考察情况：
1989年赴欧洲德国、丹麦等考察
1996年进中央党校进修
主要论论著：
《审时度势、战略经营求发展》一文获绍兴市现代化管理创新成果二等奖、获浙江省企业改革与企业管理优秀论文三等奖。
主要贡献：
"三花"事业的创始人，"百年三花"的奠基者。1984年起任新昌制冷配件总厂厂长，开发与经营制冷空调控制元器件，走"小商品、大市场、高科技、专业化"之路。经过近二十年的艰苦创业，创立了闻名海内外的"制冷部件王国"。在家用空调、汽车空调、家用冰箱、冷冻冷藏四大系列、数百个品种规格的产品经营中，家用空调用四通阀、截止阀销量全球第一，冰箱用二位三通电磁阀全球市场占有率65%以上，产品远销欧、美、日、韩、东南亚各国和地区，成为国内外各大家电制造厂家的主要供应商，2002年主营销售额突破16亿元。与此同时，将一个仅有18万资产的小厂，发展成为具有18亿总资产，净资产9亿元，从业人员近7000人、科技管理人员千人以上、近20家子公司的大型民营企业集团。在张道才的带领下，"三花"经历了"一次创业"（基础期）、"二次创业"（提高期）后，创造了技术积累、人才积累、资本积累基本条件，正向"经营多元化、生产专业化、市场国际化"迈进，向资本经营等领域跨越。在三花控股集团下，将形成制冷控制元器件、汽车零部件、光电信息、房地产四个产业集团。企业先后被评为全国乡镇企业、国家重点高新技术企业、部级科技进步先进企业。张道才先后荣获全国乡镇企业家、全国经营大师、省优秀企业家、全国优秀质量管理工作者等荣誉称号，当选为浙江省第八、第九、第十届人大代表和浙江省中、小企业协会副会长。
五、附件
1.张道才-------百科
http://baike.baidu.com/view/2863707.htm
2. 张道才：“百年三花”的奠基人和总设计师
http://china.toocle.com/cbna/item/2009-09-12/4786524.html
3．三花多国部队
http://finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20101012/23108767611.shtml
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