张近东

基本信息

　　 出生年月：1963年
　　 籍贯：安徽 天长
　　 职位：苏宁电器连锁集团集团 董事长
　　 学习经历：南京师范大学 中文系汉语言专业
　　 毕业院校：南京师范大学 中文系
　　 公司总部：江苏南京
　　 主要行业：家电连锁销售
　　 行业地位：中国最大的电器连锁零售商之一
　　 个人财富：2009年个人财富以280亿人民币，名列胡润排行榜第13位

基本简历

　　1985年至1989年，任职于豪威集团，这是一家服装企业。
　　1990年至今任苏宁电器集团董事长，党支部书记。
　　1990年12月26日,张近东和他的哥哥张桂平以10万元自有资金,在南京宁海路租下一个200平方米的门面房,取名为苏宁交家电,专营空调。
　　后来，兄弟分家，张桂平开始投资建筑业。张近东继续经营电器连锁。
　　2002年，“苏宁”已发展成为拥有300家连锁企业、6000多名员工、年销售额达48亿元、年上缴税收7600多万的家电大鳄。　　2004年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。
　　2004年7月21日，苏宁电器(002024)公开发行的2500万股社会公众股在深圳证券交易所挂牌交易。苏宁作为国内首只家电零售股在中小板上市首日便受热捧，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，并在短短几个月内一度冲破50元，超过发行价三倍，至今仍遥居中国沪、深股市第一高价股。
　　2005年2月24日，苏宁电器(002024)公布了2004年业绩快报，公司2004年度实现主营业务收入、净利润分别比上年增长50.94%和84.91%，每股收益高达1.96元。值得一提的是，该公司2004年发行上市，总股本由6816万股增加至9316万股，从一定程度上摊薄了每股收益。
　　目前，苏宁电器成为了二级市场名副其实的“双冠王”：股价最高——51.65元，业绩最高——每股收益1.96元。从财务指标看，该公司2004年末资产负债率为59.51%，比上年末下降6.69个百分点，财务状况良好。苏宁电器动态市盈率35倍左右，而同处商业零售板块的道指成份股沃尔玛市盈率为22倍。
　　另外，苏宁电器排名前10位的流通股股东都是基金公司，所持流通股超过45%，足见机构对苏宁的看好。就苏宁电器自身来说，鸡年春节七天销售创下历年新高，随后在商务部公布的“2004中国商业连锁30强”中名列第四。

张近东的荣誉
被授予“中国青年五四奖章”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物” ；
2009年被全国工商联作为“优秀中国特色社会主义事业建设者” 邀请观礼国庆60盛典和进行全国表彰；
2008年，张近东荣获“2008年度十大公益楷模”荣誉称号；
2007~2009年：张近东连续三年蝉联“年度最具影响力的25大企业领袖”的国家级荣誉；
2008年被光彩事业促进会授予2008年“光彩事业突出贡献奖”；连续三届的光彩事业之星；
张近东担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务，成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。
苏宁电器在2008年度多次荣获国家民政部、权威机构等颁发的 “中华慈善奖”、“2008中国民生行动先锋”、“2008年度中国企业社会责任20杰”等荣誉。

经典案例（项目/企业）

（1）看准富有前瞻性的行业，“快”速切入、建团队、铺摊子
回眸张近东15年的创富历程，始终离不开一个“快”字。
1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。
上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东兜里所有的钱不过10万元而已，“做什么呢？”
当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。当时最赚钱的就是家电，改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机，流水似地向普通家庭涌去。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。
1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面、10多位员工，成立了一家专营空调批发的小公司———苏宁交家电（1990年12月26日），开始了个人和苏宁电器的创业历程。
不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招———在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。
张近东最得意的一招既不是价格战，也不是三天开两家店的“克隆”游戏，而是一招—苏宁模式(服务)。别家卖出了空调就万事大吉，坏了找厂家修；而苏宁仅在南京就有4000多人的售后服务队伍，24小时的热线电话，进顾客家先换鞋套，旺季维修、淡季保养，再加上先进的物流配送、信息管理系统……张近东自信这招不是一年半载可以被人模仿的。
1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。
回首这段往事，张近东感慨地对记者说：“只要你充实准备，机遇从来不会负你。”
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万了。此时的张近东年仅28岁。
在当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。
时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而今年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。
张近东说，“当时我们对连锁都很陌生，2000年我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。
15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元。2005年5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”。如果再算上4月份新开的近40家门店，苏宁4月1日到5月1日一个月间，一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最。
“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。” 如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁的未来。

（2）小舢板单挑八航母
当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路，苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。
1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。
就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事，无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。不过，倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182％，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。现在，这段广受关注的“苏宁现象”已被录入高校营销教材。

（3）连锁：掌握渠道就是掌握财富
张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁正是凭借“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作，再一次走在了前面。

（4）渗入生产共融共生
1991年，惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”他十分自豪地说：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”

（5）攻城略地驰骋全国
在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”。在苏宁10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁的羽翼更丰，腾飞空间瞬间变大。张近东此时宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划。”他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了。接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及全国30个省市地区。这还不算完，张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。”

（6）领先融入信息家电
41岁的张近东，14岁的苏宁，两者谁都没有歇脚之意。
2003年，就在业内都在喊“家电难做”的时候，张近东又使出了他别出心裁的第三招：全国首创“3C模式”。张近东说，所谓“3C”，即电脑（computer）、通讯（communi－cation）、家电（consumerelectric），代表真正意义上的综合家电经营。3月15日，苏宁3C航母店正式在南京亮相，“3C”的首创人张近东说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”随后，苏宁南下广州，不到一年时间，已在粤连开三家3C概念店，在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上；今年3月和7月，新街口3C旗舰店和杭州庆春路3C旗舰店的成功开业，表明“3C模式”在苏宁结出硕果。

（7）成功上市再构蓝图
2004年7月21日，这一天绝对是张近东创业14年来笑得最开心的日子———经过整整5年的酝酿，苏宁成功上市。
在张近东眼中，上市是对苏宁实力最好的证明：“作为一个民营企业，上市前我们足足经过了5年的严格审核，其中的艰辛至今回想起来，眼泪都忍不住要掉下来。”苏宁的财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元，稳步上升。上市后，苏宁成功融得了接近4亿的发展资金，张近东说：“苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，苏宁社会化，是苏宁实现第三次飞跃的必经之路。”
这时的张近东，已经有了一个明确的雄心壮志：要做中国家电的沃尔玛！他说：“家电连锁的蛋糕太大了，我们目前分到的仅有一点点。未来在这个驾轻就熟的领域多分一些蛋糕，这是苏宁现在最大的愿望。

解析

（1）以股权大派送的形式实现“团队致富”
苏宁电器的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持，但张近东坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗，并以“股权大派送”的形式实现老板与职业经理人的“团队致富”。
虽然已经腰缠10亿财富，可是张近东和很多富豪不同，他不担心自己的安全，他现在还经常一个人在南京的新街口逛街，跟很多人聊天。他说这一切来自于他的财富观：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的，苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任者。”
当说他这话比较老套时，张近东没有生气：“是的，很多人都说过这样的话，但是不是每个人都能做到的。在经商中，我笃信程朱理学‘生财大有道，以义为利，不以利为利’的价值观、义利观。”
张近东经常说一句话：“苏宁不是我个人的。”这句话更老套，可是他却真的也这么做了。
虽与国美老总黄光裕同为身家数亿元的超级富翁，但二人的行事风格却截然不同。苏宁尽管100%是张近东个人投资的产业，但为了上市，为了企业的未来发展，张近东主动将自己的股份稀释至48%，而上市后更只有35%。苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权，随张近东一起身价超过百万元、千万元。
与此形成鲜明对比的是，国美电器上市前为黄光裕个人100%拥有，企业上市后，他对国美电器的股权比例才略有下降，但仍占绝大部分，而且国美高层没有一人持股。虽然黄光裕也表示管理层持股是趋势，但是却表示绝对不会放弃51%的控股比例。
公开数字显示，苏宁的很多高管都成了身家千万元的富翁。目前直接间接持有苏宁股份的共有7位高层管理人员，他们中财富最多超过3亿元，最少的也达到2000万元。苏宁电器共有6位高管出现在十大股东之列，分别是西南大区总监、成都公司总经理陈金凤；售后服务管理、物流两大中心总监赵蓓、钟金顺；副总裁金明；连锁发展中心总监丁遥、陈世清。副总裁孙为民虽未直接持有上市公司股权，但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18%的股权，因此间接持有306万股。
张近东十分注重用股权奖励来稳定公司的管理团队，会根据每个分公司总经理等管理人员的表现，给予他们一定比例的分公司股份作为奖励。乃至“造就一批百万富翁、千万富翁”。他认为，通过股权奖励可以激发高管的积极性，从而把“职业经理人”转变成“事业经理人”。
据苏宁内部知情人士透露，尽管是私企，但在苏宁的管理层中却没有一个张近东的亲戚。可以说，正是张近东这种对事业的决心、韧性与大气，让员工对企业产生了归属感和主人翁精神，感染和留住了大批高级管理人才，因而苏宁从未出现像高层频繁流动的现象。
苏宁电器从个人创业发展到国内民营企业三甲之一，从个人企业到公众公司已经走过了18年的路。这18年既是苏宁不断发展的过程，也是张近东不断与团队和社会分享苏宁财富的过程。2004年苏宁电器在中小板上市，并且随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。尽管如此，张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%，业内人士分析，此计划如果得以实施，在未来5年内，苏宁将打造出1000个千万富翁。

（2）脚踏实地做实事
“创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。”
张近东说，“对于年轻人创业，我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神，但是，我更欣赏一个团队合作的精神。成功这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。”张近东表示：“很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功，但是，就以我来说，有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会，但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现在走我过去的路，就不一定会成功。”

（3）明标明确、专一
苏宁是一家发展轨迹非常清晰的企业。18年前创业时以销售春兰空调起家，继而成为各种空调品牌的代理商，再发展而为综合类电器销售商，拿下全国家电零售渠道第一，之后首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”。尤其在过去的14年间，苏宁从“南京+空调”的关键词，到“全国重点城市+电器”，再到“全国+3C”。

（4）扮演经营模式引领者的角色
在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。
在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。
目前，中国的家电经营模式已经先后经历了三代：品类专卖店、综合电器店和3C电器店。1990年成立的苏宁电器，先后在这3个历史时期扮演了引领者的角色，从创业时的空调专营店，到1999年新街口店的转型综合电器，再到2003年山西路店首创3C模式。
2008年后的今天，苏宁电器已经成为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2008年5月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，企业品牌价值高达425亿元，成为中国商业领域第一品牌。
在3C融合大潮的背景下，究竟家电连锁应该采取什么样的模式，才能最快地适应消费市场的变化，把握住市场先机，分得中国巨大的3C市场的第一桶金？带着这样的疑问，苏宁早在刚刚切入3C行业的2003年，就开始对未来模式的不断研究和探索。
3C经营模式，是指计算机(Computer)、通信(Communication)和家电(Consumer)三者的相互融通。无疑，这是未来信息产业发展的大方向，“3C”的兴起必将以超乎想象的程度改变现有的产业链。从现在来看，这种最早的3C经营模式无论是在上游制造企业还是在销售渠道，更多表现为一种“导入”的过程，是生产线和产品线的累加，并不是真正意义的“融合”，它只是真正意义上的3C融合时代的初级阶段。
随着近年来消费者对于集成了商务、休闲、娱乐等个性化功能于一身的消费类数字产品需求的快速发展，带动了消费环节3C融合需求的加大，真正的3C融合才开始起步。首先借助电子、网络、通讯、微电脑芯片等技术的不断创新，上游制造企业开始研制集成了多种功能的现代化3C家电产品，在制造环节实现了3C技术的融合。
3C融合的浪潮最终同样会在渠道销售模式上得到体现，从目前看来，国内尚未有可以发挥3C融合职能的家电连锁店，但在未来趋势中，它必然将成为现有店面类型的补充，承担起引领国际家电渠道经营模式升级潮流的重任，我们将3C融合时代下的这类店面命名为第四代3C+旗舰店。只有供应商—渠道—消费者这样一个产业链共同注入3C融合概念，真正的3C数字生活时代才会到来。
苏宁市场战略部门经过研究发现：3C融合时代的消费特征主要表现为：娱乐、休闲个性化需求突出、乐于接受新生产品、对产品品质和高端特性最为关注、价格不再是决定消费行为的决定因素，但长期积累起来的传统家电产品知识和选择标准失效，产品认知度成为制约消费的最大瓶颈。
而3C融合时代的产品特征主要表现在：高新技术工业化运用速度加快、产品研发对市场的消费需求变化响应速度变快、产品更新换代速度加快、产品综合技术成分提升、附加值利润率高、但产品推广将成为上游制造企业的核心需求。
由产业链这两个环节的特征我们可以概括出渠道销售终端应该具备的最核心的特征：能够为消费者提供真正意义上的数字生活解决方案。目前大多数各类家电销售终端还是处于产品陈列、简单讲解、顾客综合比较后决定购买行为这样一种传统的销售模式，而苏宁提出的“提供数字生活解决方案”将成为具有颠覆性的家电渠道销售模式。
“数字生活解决方案”的核心在于消费者，只有围绕消费者的需求推出的模式才能被未来的市场所接受，为此，苏宁颠覆性地提出3C+模式应该脱离过往单纯产品线拓展的升级模式，回归到一切围绕消费者为中心的理念中来。而这在国内尚无先例。

（5）创业征途更需要胆略
张近东认为，目前江苏创业的氛围还是不错，但是与浙江相比，江苏的创业意识还略差一点。这固然与历史有关，江苏的国有经济实力比较好，民营经济发展比例比较小。不过，江苏的文化底蕴深厚，民营企业家的发展空间巨大。对于参赛选手，他提醒，在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。创业者要与时俱进张近东认为创业者还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者的动机是：个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。

（6）眼光必须有前瞻性
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万，此时的张近东年仅28岁。
1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”―――苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

（7）积极承担社会责任
在带动企业发展的同时，张近东也非常注重承担企业社会责任，将企业定位于社会化的苏宁，将企业家本身定位为社会工作者。目前苏宁已经成为中国解决就业最多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二。
自创建苏宁开始，就一直坚持“国家企业员工 利益共享”的经营理念，积极承担应尽的社会责任，无论是在过去的非典期间、还是在今年的全国性雪灾中，苏宁电器所有员工始终能够团结一致，第一时间参加到抗灾赈灾工作中去，回报社会。此次地震发生后，地处灾区的苏宁员工在积极自救的同时，还纷纷自发投入到志愿抗灾工作中去，全国其他地区的苏宁员工也积极行动参与抗震救灾，他为拥有这样的员工和团队感到欣慰和骄傲。
地震发生后苏宁第一时间向四川灾区捐款500万元，并从总部派出高层组织成立抗震救灾小组，当天就飞赴灾区深入了解灾情，对灾区民众也万分牵挂。此次个人再次捐赠5000万元，希望能够代表苏宁全国十万名员工向灾区人民献上一份爱心，同时也对始终坚持在一线参与抗震救灾的各级领导、解放军武警消防官兵、医疗人员、志愿者们表示敬意。各地苏宁也纷纷自发组织了“1+1阳光行”捐款捐物、义务献血、爱心义卖等活动，例如成都苏宁组织了20辆车的爱心车队为红十字会向灾区往返多次运送救灾物资，广州苏宁联合天涯社区组织爱心直通车将华南、西南网友捐赠的物资直接送往灾区。
从2006年起，张近东还创立了中国首个大型企业社工制度——1+1阳光行社工志愿者行动，并得到很好的落实。具体来讲，他号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。
积极推动大学生就业，企业一方面为大学生提供实习岗位，2009年累计提供近万个实习岗位,一方面积极招聘应届大学毕业生,公司1200工程实施7年来,累计招聘应届毕业生10000多人,2009年招聘大学生超过2000人。2009年,张近东还向中国青年创业就业基金捐赠1000万元,辅助青年创业就业。

（8）进军海外市场
苏宁电器总裁张近东说：“创业途中，一个人的知识，经验，能力，资本并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。创业者还要有一定的境界和高度，要考虑团队，行业，社会的关系。”
苏宁电器不久前收购了日本的Laox近三成的股份，成为其第一大股东。有将近80年历史Laox，在2002年曾经位列日本行业第一，近年来业绩持续下滑，连续亏损数年，截止到目前仅拥有15家门店。其2008财年销售收入仅为29亿元人民币，而日本国内当下的王者—山田电机2008财年销售收入超过1300亿元人民币。
鉴于历史原因，中国企业和日本企业之间的所有关系都包含了复杂的情感。与日企竞争者，更敢于堂而皇之自诩“民族英雄”、“为国人出气”云云。至于像收购日企、占据日企主导权的这等大事件，在某些人看来，其衍生出来的营销当是具有极大的想象空间。
这些真的是张近东领导下的苏宁的真实意图吗？
当然，诸君也可说张的期望是来者不拒，为商者趋利，是为本性。但是，实际上，5700万人民币的总价对于苏宁而言，多少有些小菜一碟。况且，Laox是如是的不堪，不过是业内的末小之辈，所谓的光芒多少有些转瞬即逝。批评者就毫不客气，说苏宁，买此垃圾何为？
媒体叙述为人们展现的是一个像老师一样的张近东。他不像其对手那样社会气息浓厚，那般张扬。他的控制欲也不如人，还不断稀释自己在苏宁的股权。但是，在面对竞争者时，他也不乏胆大：“做不过你，白送给你！”
企业家，尤其是成功的企业家常常被包装为深谋远虑、胸怀鸿鹄之志。实际上，他们像正常人一样迷惘—战略上的取舍难分、创新上的止步不前。“敏而好学，不耻下问。”古人教诲，“三人行，必有我师焉”。中文系毕业的张近东自然熟稔这其中的朴质之理。
据悉，日本家电零售起步早于中国市场，如今也领先中国市场三到五年，因此，日本家电连锁企业一直是国内家电连锁企业的学习榜样。但是，“考察前台店面时日本人笑脸相迎，一提出要看后台物流，就被拒绝了。”苏宁的总裁孙为民感叹道。2009年6月25日，当他再次来到日本时，他就完全可以名正言顺地成为一个“深入实际”的“视察者”。如果解剖一只展翅翱翔的鹰不可能，那就解剖一只“老”鹰也未尝不可。
显而易见，除了学到Laox这只“老”鹰在物流后台的经验，更可以通过成为该市场中的一员，深刻感悟那些翱翔的鹰的竞争之道。而从Laox的兴衰之中，自然也有镜鉴，不仅是一家企业的进退，也更是要管中窥豹—洞悉这个行业在此国度的发展轨迹与脉络。其人之今天，就是我的明天。掌握了先机，才有制胜之可能。况且，在国内，几近双寡头竞争的格局下，胶着之中，谁要是能蓄势而猛进，谁就可能创造更大的想象空间。
苏宁一再表示，日本并非自己国际化的首要目标。人们称其为“学习型投资”。毋庸质疑，这种学习相比TCL并购汤姆逊所交纳的学费，现在看起来，真是要便宜许多。

附件

传记（书名，出版社）
《低调为王张近东：从小老板到连锁霸主》，张力升、胡志刚，凤凰出版社，2009年11月

参考阅读（标题，网址）
（1）张近东的博客
http://expert.bossline.com/155/
（2）张近东的网上销售观点
http://jingying.lenso.cn/blog.php?uid=38
（3）张近东的个人空间
http://blog.ppzw.com/User/zhangjd/
（4）腾讯财经人物张近东
http://datalib.finance.qq.com/peoplestar/160/
（5）张近东的攻守之术
http://it.hexun.com/2009-07-25/119945048.html