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吴少勋
一、基本信息
性别：男
出生年月：1956年
籍贯：湖北大冶
所属行业：保健酒
职位：劲牌集团董事长
排行榜：2010胡润中国富豪榜第438位
财富：33亿
二、基本简历
吴少勋，男，1956年出生，中共党员，1974年应征入伍，1980年转业，1987年到大冶县御品酒厂任厂长兼党委书记，现任劲牌有限公司董事长、总裁。十届、十一届全国人大代表、全国劳动模范、中国酿酒工业协会果露酒分会副主任委员、湖北省企业家协会/企业家联合会副会长、湖北省酿酒工业协会副会长、湖北省光彩事业促进会副会长、湖北省劳动模范协会理事。2009经营年度，是劲牌公司营销管理各个领域实行全面升级与突破的一年；是构建紧密型忠诚消费关系、释放能量的一年。劲牌公司在吴少勋的带领下，进一步朝着“百年企业、百年品牌、百年市场”的目标稳健迈进。
2009年，在由黄石市委宣传部主办的黄石“质量兴市”系列活动中，劲牌凭借多年来稳定的产品质量及在消费者中树立的良好美誉度，获得“2009年度黄石市质量兴市优秀企业”荣誉称号。并被湖北省农业产业化领导小组评为“二○○九年度省级农业产业化重点龙头企业”。吴少勋本人，也以14亿进入2009胡润百富榜。
三、经典案例
劲牌公司董事长兼总裁吴少勋
部分国有企业改制为民营企业以后，怎么办？这是社会各界都十分关注的一个大问题。最近，我们在调查中，发现了一个特殊的民营企业家--劲牌公司董事长兼总裁吴少勋，他对企业不是“一改了之”、“一买了之”，而是采用了不少奇招，较好地回答了社会各界关注的这个重大问题。吴少勋究竟特殊在哪里？现简要介绍如下：
一、他坚持“做事业，不做家业”，始终把企业发展摆在首位，年上交税金由改制前的750万元增加到改制后的5271万元。
1998年5月，劲牌公司总经理吴少勋，贷款2000多万元，将公司一次性买断，由国有企业改成民营企业。改制后，在企业发展的基础性工作方面突出抓了四件事：
一是抓好企业定位。劲牌公司改制后，虽然从根本上明晰了产权，实现了产权的人格化，但法人代表吴少勋并没有把劲牌公司当作个人的私有财产。他对公司的定位是：劲牌公司是全体员工的公司，是社会公众的公司，是中国特色的保健饮品公司；劲牌公司永远不是个人的公司，永远不是家族式的公司，也永远不是几个企业领导人的公司。因此，他公开宣布：他永远不会把劲牌公司变现归己，永远不会把公司作为股份量化到几个领导人，永远不会把公司作为遗产留给家人。他立志要把劲牌公司办成劲牌人的事业，办成社会公众的事业，办成中国最出色的保健事业。他公开提出“把劲牌公司当事业来办，而不当家业办”，坚持消费利益为第一位，员工利益为第二位，地方社区利益为第三位，最后才是企业所有者个人的利益。
“做事业，不做家业”。吴少勋是这么说的，也是这么做的。他不徇私情，企业改制后，公司员工由1100人增加到1800人，其中为大冶市安排下岗职工700多人，却没有安排一个亲属到公司工作，连公司财务主管也不是自家人；他把企业赢利不是用于个人消费，而是大部分用于扩大再生产，他的月工资1999年是900元，2000年是1300元，2001年是2000元，与公司经理层的月工资多不了多少；他关爱职工，拿出520万元，实施“安居工程”，办福利食堂，尽可能解决员工的实际困难；他除确保上交国家税金外，还努力回报社会，拿出300多万元资助贫困学生，维修公路，帮助贫困山区脱贫致富。
二是创办集团公司。为了将劲酒的事业做大、做强，劲牌公司由“一”变“六”，由“恐龙型”变成“羚羊型”，劲牌有限公司下属新办有湖北劲牌酒业有限公司、湖北皇宫酒业有限公司、湖北红珠酒业有限公司、湖北劲牌饮品有限公司等六个企业实体，意在逐步打造“航空母舰”，从而应对入世，走上与国际接轨的道路，增强企业的抗风险能力和灵活应变能力。
三是建立原料基地。为了将劲酒的事业做大、做强，劲牌公司投资4000多万元在黄石的毛铺建立了基酒基地；在吉林的长白山建立了梅花鹿基地(专门供应鹿茸)；在宁夏建立了枸杞基地；在马来西亚建立了公丁香基地，为劲牌公司的长远发展打下了良好的基础。
四是推进现代营销。为了将劲酒的事业做大、做强，劲牌公司把销售作为“第一车间”，投资250万元建设了网络中心，推行了网上采购、网上销售和电子商务，同时在浙江的萧山和福建、石家庄等地建立了仓储中转站，将汽车运输改为火车集装箱运输，同时，在湖南建立了分公司。从而大大推进了物流配送和现代营销，2001年销售收入达到2.4亿元，比改制前的1997年7254万元增长3倍多；上交税金5271万元，比改制前增长7倍多；实现利税6647万元，比改制前增长6倍多。
二、他坚持“做船长，不做家长”，始终把重建机制贯穿始终，员工年人均工资由改制前的5400元增加到改制后的9600元。
劲牌公司改成民营企业后，一般人认为，董事长兼总裁吴少勋可能要当“老板”，当“家长”，个人说了算。但吴少勋却没有这样做，他认为，劲牌公司是劲酒人的公司，应该依靠劲酒人共同来经营。搞家长制，个人说了算，这是封建遗毒，是落后的表现；只有发挥团队精神，共同经营公司，才是现代理念，才是进步的表现。他经常在大会上讲，如果劲酒是一条船，他只是一个船长；如果劲酒是一个团队，他只是一个领队。“言必信，行必果”。吴少勋将团队理念和民主集中制的思想贯穿到企业改革和重建机制中去，最大限度地调动了各个方面的积极性。具体作法：
一是重建决策机制，充分调动班子成员的积极性。吴少勋在决策重大问题时，采用了“三步走”的办法：第一步请专家学者组成的“劲牌公司智囊顾问团”和北京长城企业战略研究所论证；第二步，将方案提交公司内部广泛征求意见；第三步，再由公司决策层集体决定。如大冶市要修一条“大金路”，修了半截后因资金问题停工了。有关部门请劲牌公司担保贷款，吴少勋答应了。但拿到经理办公会上研究，分管财务的副总经理和班子成员坚决反对，理由是公司曾吃过担保的亏，应该吸取深刻教训。吴少勋只得放弃自己的意见，服从集体决定。
二是重建用人机制，充分调动各种人才的积极性。劲牌公司改制后，在用人机制上，坚决打破“论资排辈”和裙带关系，职工一律采取买断工龄，实行聘任制；中层骨干，一律实行竞争上岗、公开选拔，使一大批管理人才、技术人才和销售人才脱颖而出。如总经理卢燕长原是个营销总监，由于他把营销工作做得有声有色，竞争上岗为总经理，而且把财权也交给他管，成了吴少勋的得力助手。又如物流中心主任刘跃进竞争上岗后说：“我今年27岁，竞争上岗一步到位当主任，我有一个很舒畅的感觉，这在论资排辈的老机制下是不可想象的。”再如技术总监邓其俊，原是大冶市科委副主任，在劲牌公司实行竞争上岗、公开招聘人才时，他毅然放弃官员身份，当上了技术总监，工作干得非常出色。
吴少勋不仅重视重建用人机制，而且还十分重视人才引进和人才培养。吴少勋认为，企业人才不仅是董事长、总经理，而是一个集合体，是一个群体。因此，企业不仅要生产出高质量的产品，而且要培养出高素质的人才。劲牌公司明确提出“办学习型企业，育知识型人才”。一方面，他们从全国各地引进和招聘了100名大学生和专业人才，投资400万元为他们兴建了公寓；另一方面，还投资10多万元建起了职工培训中心，请武大商学院在培训中心办起了大专班，现已毕业100多人，每年用于员工培训的费用就达20多万元。
三是重建分配机制，充分调动全体员工的积极性。劲牌公司改制后，在分配机制上，坚决打破“大锅饭”、“铁饭碗”，实行基本工资-＋奖励工资＋年终红包。从而拉开了工资档次，公司经理层月均工资在2000元左右，中层骨干在1400元左右，普通员工在800元左右。改制前，全员年人均工资5400元，改制后，年人均工资达到9600元。除工资外，年终老总还给每个员工发个“红包”，经理层1-2万元，中层骨干3000-5000元，普通员工1200-1600元。值得一提的是，吴少勋不仅坚持和员工一样按月拿工资，而且非常注意节约，有时出门睡统铺，在餐馆吃剩余的饭菜还打包再吃，有一次，他儿子在公司拿了一包烟，他狠狠地批评了他一顿。由于改制后，员工工资上升幅度很大，而且拉开了档次，吴少勋按月拿工资一视同仁，不搞特殊，因此，全体员工的积极性空前高涨。
四是重建管理机制，充分调动了中层骨干的积极性。在企业管理方面，劲牌公司除了重建高层管理机制外，在中层管理机制方面，还创造了“四段式管理”模式，即生产段、销售段、技术开发段和服务段。各部门、各车间职能明确，管理有序。这种分层管理、分段管理的办法，大大提高了工作质量和工作效率。在劲牌公司，大家都知道，老总吴少勋不管具体事，他的主要精力是抓发展战略、理念创新、制度重建和品牌经营。这种现代管理方式，深受公司员工的好评。
三、他坚持“做蛋糕，不分蛋糕”，始终把培育品牌当作生命，技改资金由改制前的600多万元增加到改制后的6000多万元。
民营企业一个致命的风险是分光吃净，不能正确处理积累与消费的关系。但劲牌公司老总吴少勋从转制一开始，就明确提出：“要做蛋糕，不分蛋糕”，要把企业赚的钱大部分用于扩大再生产，特别是用在打造品牌上，因为它关系到企业的生死与存亡。吴少勋抓品牌建设的具体作法：
一是用文化支撑品牌。品牌的一半是文化。劲牌公司改制后，吴少勋以1.04亿元的资本金在国家工商局将企业名称由原来的“湖北劲牌酒业有限公司”改为“劲牌有限公司”，成为“国家重点保护商标”，去掉了地域和行业的概念，意在打造“中国保健酒第一品牌”。同时，赋于品牌两个理念：一是“健康人类，永无止境”。意在“办百年企业，树百年品牌”。二是“劲酒虽好，不要贪杯”！意在告诉人们要改进酒风，注意身体。提醒人们在赞美“李白斗酒诗百篇”的同时，还要注意“长安市上酒家眠”的不慎，告诫人们李白“生于酒而死于酒”，适量饮酒有好处，过量饮酒很危险。赋于劲酒予文化含量，大大提高了品牌的竞争力和亲和力。
二是用科技武装品牌。科技是品牌的核心竞争力。劲牌公司改制后，这几年，共投资6000多万元用于技术改造，是改制前的10倍。其中先后投资4000万元建立了毛铺基酒基地，投资1500万元建设了科技大楼，投资1000万元更新了设备，进行了车间改造。同时，还建立了技术开发中心，聘请20多名专家教授组成科研顾问小组，引进先进的分析检测仪，进行功能因子试验，使中国劲酒成功地由第二代保健品转为第三代保健品。此外，公司还开发了“劲酒系列”即“毛铺老酒”、“劲牌米酒”、“红珠干红葡萄酒”和“野酸枣汁”等10多个新品种，一上市就受到消费者的好评。
三是用质量打造品牌。质量是品牌的生命。劲牌公司围绕ISO90000质量标准认证，进行了全员质量标准培训，同时健全了全面质量保证体系，从原料、配料、生产、质检和监督等30多道工序层层把关设卡，如酒的原料配方不严密不准生产，酒的陈酿期差一天不准出厂等等。由于劲酒质量过硬，因此销售量成倍增加。
四是用诚信保护品牌。诚信是品牌的形象。劲牌公司在贷款利息、原料付现和业务往来过程中，坚持在第一时间付款给对方，否则以渎职论处，从而确保了资金信誉；同时在货物配送上，坚持安全、快捷、低费地送到目的地；在产品质量上，加大了打假维权的力度，保证消费者喝到货真价实的中国劲酒，从而大大提高了品牌的美誉度和诚信度。
劲牌有限公司吴少勋：“劲”干实业图报国
北京电视台〈财智人物〉吴伟民 我的目标就是：要把“劲牌”公司做成中国保健酒业的“同仁堂”--吴少勋 (配音)这是劲牌有限公司董事长吴少勋心中长远的目标，简短的一句话蕴含着吴少勋在经营思路上质的飞跃，他已经不再满足于一、两个产品的品牌知名度，他要做的是让劲牌
有限公司这家企业成为一个知名品牌，让他的劲牌成为百年老字号。因为他执掌的企业，已经不再是15年前他刚接手时的县级小酒厂，在他的带领下，企业已经发展成为一家下辖三个企业和二个基酒基地的企业集团。 按照吴少勋做事踏实、稳健的一惯风格，只有方方面面的条件已经成熟，他才会放手一搏，在他的心里，现在表达雄心正是时候，2003年，仿佛注定会成为吴少勋人生历程中值得纪念的一个年头：这一年，他的公司平稳地走过了第二次改制后的五个年头，市场占有率在保健酒业稳居第一，公司销售、利税和职工收入分别比改制前增长了4 .75倍、7.58倍和1.24倍；这一年，计划投资8000万元，按GMP标准兴建的现代化厂房，已经破土动工；这一年，他南下海南，与业内另一家竞争对手，共商保健酒业发展壮大的大计；
还是这一年，他当选为全国人大代表……吴少勋的企业家之路是怎样一步步走过来的呢？ (配音)其实，吴少勋最初为自己设计的人生道路并不是做企业，他曾经希望自己能在仕途上有所发展，成为一名国家干部。
(同期声)日落西山红霞飞战士打靶把营归…… (配音)我们赶到劲牌公司采访吴少勋的那天，正碰到他与战友们的聚会。1974年，18岁的吴少勋应征入伍，在部队上，要求上进的吴少勋立过三等功，他也从一名普通士兵，成为汽车班班长，连团支部副书记。
1980年，吴少勋转业到大冶纱厂，5年后，他在纱厂厂长的任上考进黄石市委党校学习。这个时候，吴少勋没有想到自己会再一次被组织上安排到企业去工作。
(吴少勋)我当时是想到大冶的一个乡镇去做党委副书记，轻工局这一块不同意，当时酒厂这一块厂长、书记年龄比较大了，一下子找不到接班的人，这样就看上了我。当时我是有点不愿意的，我觉得现在我在企业干了这么多年了，好不容易有这个机会可以离开企业了，怎么回来以后还是要到企业去，好像还是回到从前了，有这种感觉，后来还是勉强接受了。接受了以后做了一些斗争，是把这个企业作为一个跳板往上跳，还是在这个企业一直做下去，当时做了一个长考。
(记者)考虑了多长时间？应该总有个两三个月吧。 (配音)服从组织安排是共产党员的天职，虽然这次工作安排对于吴少勋来说并不尽人意，但他还是走马上任了，而且，在心里，他把自己的人生目标调整了方向，他暗下决心，要走一条实业报国的路。
(吴少勋)1987年的时候，应该也开始对市场经济，对企业的未来也看到一些模糊的景象，好像觉得要做企业，将来也可以把这个企业做大，通过把企业做大来实现人生的价值。以后有很多机会，做局长、到经委、以后当副市长啊，有很多机会，我从来没有动心过，我想都不想这个事情。
(配音)但是，当时的企业人均负债2万多元，吴少勋的人生大志听起来象是一句笑话。不过，吴少勋没有开玩笑，面对困难重重的企业，在酒厂，他迈出了敢为天下先的关键一步 (吴少勋)记得我来的时候，居然有将近100多人要离开酒厂到印刷厂去，当时大冶印刷厂做得很好。(记者)当时职工有多少人呢？职工也就两百多，基本上一大半，不止一半，恐怕百分之六七十吧，都是报名要到印刷厂去，恐怕只有(百分之)二三十觉得去不了，就懒得报名。倘若我能够把它做好的话，第一我自己可以得到锻炼，那么苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤这样的场合就有了。第一个比较大的动作就是破三铁，首先是把工资级别都取消了，实行工资全浮动，一半工资跟生产挂钩，一半工资跟工作质量挂钩。当时工人是有点想不通的，但是最后还是顶过来了 (配音)不过，对于酿酒这个行业，那时的吴少勋完全是个门外汉，一个外行去领导一家企业，心里不服的大有人在。
现在的基酒基地副总汪光明，当时在白酒车间当主任，他曾经在众人面前给了吴少勋一个难堪。(汪光明劲牌公司基酒基地副总)他在带一伙人来参观，他也是蛮着急的，因为那个酒率、酒质都不好，在市场上销售方面，客户都说我们酒质量不行，另外，我们工人用酒率来算奖赔，而酒率也不行，正好他带人参观，问我们这个酒率、酒质怎么这么不行，说得我当时烦躁，本来我也着急，后来我叫他靠到一边去，我说你也不懂。 (吴少勋)当时我应该刻骨铭心！可以说个人的那个个性，我也比较刚烈，再说一个厂长、书记的权威受到这种挑战，我也一下子懵了，居然叫我到一边去，胆子好大呀！最后一想，好象这不是个权威问题，是我这件事对和错的问题。 (配音)这次经历，让吴少勋痛下决心，一定要把酿酒工艺了解透彻。从此以后，在家中，少了一个人，在车间，多了一个人，他把铺盖搬到厂子里。本来，通过听汇报、看材料也可以去了解生产，但吴少勋一头扎进车间里，对于酿酒的每一道工序，他都要亲自去看，亲自去做。
(吴少勋)做白酒这一块做得比较长一点，到白酒车间，一个礼拜两天固定的劳动，光着膀子，穿者裤衩子，光着脚丫子，跟工人一块干活，顶一个人，这样坚持了很长时间。这个不仅仅是我个人，我也要求办公室的人每个礼拜每人两天劳动，那是八几年的时候。没有调查就没有发言权，自己去体会一下，和别人体会再传递给我们，中间是有流失的。 (配音)这种凡事要弄得一清二楚的性格，让吴少勋从一个酿酒业的门外汉变成了一个专家，也为他在管理企业的过程中作出正确的决策打下了扎实的基础。从1988年以后，企业每年都以两位数的速度平稳地向前发展，吴少勋的实业报国梦似乎在一步步变成现实，然而，在1996年，吴少勋却产生了离开企业，另起炉灶的想法。
(吴少勋)因为我这一辈子定位，我的价值取向是做实业，做一辈子的实业，那么这个企业我可不可以做一辈子？我认为这个企业可能我不可以做一辈子，说不定有这一天，我可能由于这个体制、机制的原因，我还会把它做垮。 (配音)这样的现实，让吴少勋深切地感受到企业再这样干下去，已经不可能让他完全放手去干，这和他每件事情都要干好，要干彻底的性格发生了激烈的冲突。
(吴少勋)(一九九七年)当时工人入股这一块，把钱拿过来以后好象一个高利贷一样，每年必须给回报。我记得九七那一年，情况也不太好，最后我们做了调查，工人都说不好也要分红，股东说分红就分红，当时我记得还去贷了点款，去分个红，实际那时哪里是分利呀，那是分这个企业的未来！ (配音)再这样走下去，他实业报国的梦想将今生难圆，他希望在体制上，在企业内部来一次彻底的变革。恰好这个时候，当地政府决定把企业转为民营，吴少勋决定顺应大势，个人筹资买下企业。
(吴少勋)当时买不买这个企业，我也是经过斗争的。因为这个东西你拿过来，是一个责任呀，可不是一笔财富啊！因为我也好，我的员工也好，可能没有那种依赖思想了，一路上靠自己多多珍重，别人可以给你道一声平安，我也好，我的员工也好，应该都是背水一战，没有退路了，只有往前走了。我觉得这种心态的改变，会带了一种多米诺骨牌效应，带来行为上的改变，我觉得企业的竞争力也就在这里。
(配音)1998年5月16日，吴少勋走上了湖北大冶产权交易会的主席台，在那份决定劲牌公司命运的协议书上签下了自己的名字，劲牌从一家国企成为一家民营企业。 吴少勋的路会顺利地走下去吗？ (配音)买下企业后的吴少勋，遇到了难以想象的阻力。企业内，有职工贴大字报，社会上，有人在提国有资产会流失，家里，年近七旬的老母因为难以理解吴少勋，一气之下搬到村子旁边的庙里，住了几个月。(同期声：蝉鸣声。) (吴少勋)特别我母亲，她是坚决反对的，她反对的理由是什么理由，她就是好像很朴素，觉得好像，你看看，当初那些地主、富农、资本家，以后都是这么一个下场，你现在一下子成了个资本家，会不会又是成为那么一个下场，老人嘛。当时我也是没有想到，有那么多挫折，那真是我始料未及的，调查组前前后后来了三十多次，每次好像一种非正规的双规那种性质，应该是有一段时间，觉得很委屈。当时我倒是掉过眼泪，掉过眼泪倒不是下结论的时候。我知道是那么一个结果，是肯定的，因为整个全部过程我知道，它不可能有其它的结果，它不可能好像企业是卖错了，企业国有资产流失多少了，不可能做那么一个结论，既然做不了那么一个结论，企业是不应该收回去的。问题是在那么一个困难的时候，有很多人的同情，甚至包括领导的支持。
(配音)贷款2000多万元买下劲牌公司的吴少勋，明确地对自己的员工说，他做企业，有三做三不做：做事业，不做家业；做船长，不做家长；做蛋糕，不分蛋糕。 (吴少勋)我相信，当时我们的市委、市政府要把这个企业卖给我，我的员工，包括股东，最后百分之九十多的票同意我买这个企业，而且只能我买，不能别人买，我想他们绝对不是想我成为一个千万富翁、亿万富翁，他是想我把这个企业带向一个很好的未来。 (配音)买下企业前，家中有几个亲戚在企业里工作，后来吴少勋让他们陆续离开了企业。
(吴少勋)三个现在走了两个，还有一个在，岗位不很重要。跟他们一起共事的人，相比之下说不定有一种自卑感，客观上可能不一定是很公平的。再一个，像这些人他可能放肆一些，这种可能性说不定也有，最后别人会作很多揣测和理解，它会伤害这个企业的文化。 (配音)家里的人离开了，职工的心也更安定了，吴少勋的所作所为，让他们明白了，他们不是在给资本家打工，他们是在和吴少勋一起干事业。
(余敦文劲牌公司行政总监)董事长对我们每个部下是无微不至的关爱，包括生活方面、工作方面、家庭哪这几个方面，他像个长辈和老师一样；第二个呢，董事长在工作上对我们每个部下非常严格，俗话说：“名师出高徒。”我觉得作为一个企业、一个团队，没有严明的纪律，没有严谨的工作作风，一个企业想创品牌，想在竞争如林的市场上占有一席之地，是很难的。
(配音)的确，在吴少勋的心里，企业每一个职工的分量都比自己重。企业发展后，有很多职工都来自外地，为了让他们安家乐业，他先后投资700多万元，实施职工安居工程，而他自己的住房，和一些刚进企业不到5年的大学生完全一样。
(邹玉竹劲牌公司员工)我们不管是养老保险、医疗保险。我们都到大冶比较好的公司，我自己亲自跟工会主席一起，去看了、去查了别人的档案工资，像退休工人劳保这些问题，我们跟他们那些相比，并不比他们差，并且，每次象这个劳保、医疗保险，我们每次也会根据社会上最新的通知来，根据那个来执行，所以我们的医保每年也都在增长，去年我们交的每个月三十三块五，今年已经涨到五十六块多了，所以，这一点我们觉得比较放心。另外，我觉得董事长对我们工人，包括退休工人，是非常负责的。
(配音)不仅如此，他还要求政府把奖励给他的一幢别墅，变成30万元现金，加上其它奖金18万元，一共48万元全部捐给湖北大冶市刘仁八镇和阳新县，建立起了两所希望小学。 (同期声)这些狮子真有意思，它们有大有小，大的有几十厘米高，小的只有几厘米，甚至连鼻子眼睛都看不清。 (吴少勋)因为现在还不是享受的时候。我认为，中国的企业、企业家都处于一个创业阶段，你不能跟欧美企业家一样，他们可以去打高尔夫球，住数字化别墅，他们是可以的，我们是不可以的。也许我的下一任，甚至我的下一任的下一任，是可以跟他们平起平坐的，但是，我们是不行的。倘若我们过早的去赶那种时髦，去追求那种时尚，去追求高消费，可能企业的积累都完不成，完不成的话，你这个企业最后产品、技术、管理、品牌、市场。没有竞争力。最后别墅说不定还要卖掉。
(配音)在吴少勋心中，劲牌是一项事业，不是他个人的家业，劲牌的财富属于社会。五年来，劲牌公司共拿出580多万元用到捐资助学等各种公益事业中，吴少勋在以他的方式回报社会。 少年时代的吴少勋，曾经痴迷地把《钢铁是怎样炼成的》这本书读过很多遍，他说，这是一本对他的人生影响重大的书。
(吴少勋)保尔精神应该对我的影响很大(记者)你还记不记得保尔的名言吗？名言倒还记得。好像是，人最宝贵的是生命，生命每个人只有一次，人的一生应该这样度过，回首往事，他不会因为虚度年华而悔憾，也不会因为卑鄙、庸俗而羞愧；临终之际，他能够说，我的整个生命和全部精力，都献给了世界上最壮丽的事业，是一个破折号吧，为解放全人类而斗争。当然，现在通过自己企业的发展，能够使中华民族早日实现伟大复兴，应该是我们目前企业最壮丽的事业。
(配音)吴少勋常说，只有立大志，才能干大事，正是这种寻求长远发展的心理，让吴少勋在90年代中期不少业内企业头脑发热的时候，能够保持难得的冷静。 (吴少勋)那是秦池做标王的时候，我是跟北京长城战略咨询一个王所长，一块到中央电视台去，到谭希松(那去)，她原来是广告部主任，她说秦池，你看看，每天都要赚一台奔驰回去，最后我倒是未为所动。
(配音)当时，劲牌已经在中央电视台做了多年的广告，但后起的秦池夺得了广告标王，吴少勋有些许失落，也有些许庆幸。因为他的冷静，让企业躲过了一次灭顶之灾。 (吴少勋)应该是个规律，每个企业应该有它运行规律。(记者)您觉得他们违背了什么规律？不对称，就是鼻子比脸还大。酒是不可以通过微波炉来缩短时间的，你比如说一个品牌酒，一个好的品牌酒，至少要有七、八上十年的存放时间。你今天把广告做起来以后，或者你一头做广告，一头做生产，这种酒你能保证你的质量吗？酒是个特殊的产品。另外一个，企业好像都理解为做市场、做广告、做品牌，把品牌做起来，把市场做起来，这个企业就上上去了，实际他没有看到一个很不容易做的事，一个很复杂的事，就是企业的内功。企业应该是金玉其内、金玉其外，金玉其外容易做，你可以包装，可以包装得很华丽，可以把这个产品渲染得很好，而且可以愚弄很多消费者，在一段时间内，但是你的质量倘若不能保证，有一天穿帮了以后，可能对这个企业的打击是毁灭性的！
(配音)虽然对秦池现象，吴少勋有着自己深刻的认识，但是，酿酒行业就像它所生产的，产品一样，很容易让人头脑发热。毕竟这么大的市场，这么好赚的钱，哪一个商人会不动心？1996年，吴少勋没有经受住白酒市场的巨大诱惑，拿处几百万元在白酒市场小试牛刀，没想到这次尝试，成为他近二十年经营中最失败的经历。
(吴少勋)看到白酒，很多企业冲一下，起来一个企业，最后好多经销商，包括我们公司一些员工、领导就说，我们也不妨应该做白酒，是不是我们转向，应该去做白酒，甚至我们很多经销商很惋惜，替我们惋惜，看看你们这么好个队伍，都这么努力，而且市场投入那么大，要是你做个白酒，肯定是你现在的十倍。最后，我们当时倒是去做了一个白酒，那个白酒叫劲牌醇，开始的第一批质量也是不错，在黄石一炮打响。打响以后，不错呀，脑子发热了，就做湖北市场，首先就做武汉市场，最后在武汉投入应该是很多的，应该是投入了几百万吧。最后市场倒是打开了，在鄂东南也好，在湖北其它地区，在武汉市场打开了，而且销量也形成了，可是最后我的基酒基地那一块，它的酒也做不过来了，做不过来以后它去收酒，收酒质量也没有保证，最后急急匆匆发到我们这里来，我们这里赶紧勾调，市场上假冒的酒差不多一比一了，最后我们知道，这个牌子可能就完了！
(配音)这次失败，让劲牌在白酒市场失去了很大一部分消费者，但坏事变成好事，吴少勋因此更进一步坚定了企业苦练内功、打好基础的决心。1998年，吴少勋拆资539万元，建立起劲牌信息网络中心；2001年，投资4000万元，在湖北大冶毛铺建立基酒基地；2002年，再次投资1500多万元建立科技大楼，与此同时，还在吉林长白山建立了梅花鹿养殖基地，在宁夏建立了枸杞基地，在马来西亚建立了丁香基地。与吴少勋一系列大手笔投资形成鲜明对比的，是他的收入。
(吴少勋)我家里是没有存款的，我没有必要去存款。因为我存了再多的钱，倘若企业有三长两短，我到时候有钱花，那只能偷偷花，那只能是苟且偷生，可能不是人过的日子。我相信，倘若这个企业是健康的、是发展的，我想有存钱有什么用呢？
(配音)买下企业五年了，吴少勋和公司总监级的管理人员一样，工资只拿4000多元，公司的利润大部分都用在了扩大再生产上。吴少勋说，他要在曾经跌倒的地方爬起来，五年后，十年后，他还要在白酒市场上搏一场，但上次失败的教训，让他明白了，他要做白酒，必须在健康上做文章。
(吴少勋)我们觉得白酒还是应该有它的市场空间的，我们做白酒，第一是在原来血的教训的基础上，再来做白酒，所以说,我们从九六年开始的原酒,我们都放着,这个原酒基本上我们放了很多,都保存一个梯度了,而且质量是能够保证的,另外一个,就是我这个白酒不是一种传统的白酒,是健康白酒。(记者)您在白酒这一块的初步的目标想做成怎么样？五年之内至少确保在湖北的第四名，争取前三名。
(配音)提到今天的成功，吴少勋始终认为，他的路还有很长。(吴少勋)象乌龟一样一直往前爬。(记者)也就是一种契而不舍。对，首先是循着一个目标，然后作不懈的努力。 (配音)正是这种埋头苦干的性格，让吴少勋为了自己的理想，牺牲了对家庭的照顾，他说他这一辈子，恐怕很难做到事业、家庭两全其美了
。(吴少勋)有个说法是忠孝不能两全，我倒是希望别人能够忠孝两全，我没有做到，这对于我应该是一个失败。 (配音)有的人有办法做到两全其美的，他没有找到办法，他只能对家人、也对自己说遗憾，但他不后悔，因为他是为自己的理想在奋斗。(吴少勋)我比较执着，一件事情，围着那件事情一直走下去，绝不回头，会放弃很多。
(配音)2002年，劲牌公司注册资金达到的规模，已经可以让企业有资格去掉抬头的地域名称，吴少勋及时地完成了这项工作，他在为企业走向国际化作准备，他说，企业是没有国界的，但酒是要讲原产地的。我们驱车到劲酒的水源地，清纯的山泉，时而暗流涌动，时而击石飞雪，或许，这正是吴少勋和他的事业的真实写照。
(同期声：水流声。)。《财智人物劲牌公司吴少勋》将为您讲述一个成功企业家的心路
财富精英]跑道论对称论生态论——劲牌总裁吴少勋纵论企业经营
中国商标网 中央电视台和企业都很理性了，比如1996年谭总还在的时候，我和一个朋友去拜访他，他说吴总啊，你八几年就上中央电视台了，你现在广告居然不做了，因为确实中间几年我没有做了，你企业整个基础没有打好，你硬件的配制、装备、技术、品质、生产能力、人力资源的掌控能力没有达到一定层面的时候，你广告放出去以后，后面就烧起了大火了。现在企业也越来越多了，而且也理性多了。
尹学东：刚才我们已经提到了，我们有一个老牌的曾经参加过中央电视台第一届、第二届招标的一个企业，就是劲酒集团的吴少勋董事长、总裁。有很多广告语我们都很熟悉，据说您第一届、第二届就参加了招标？
吴少勋：没有招标，是作为旁观者。我是1987年进的中央电视台的，一直到现在慢慢切入。
尹学东：我现在先给您一个做广告的机会，来介绍一下我们的企业？
吴少勋：我这个企业是生产保健酒的企业，1997年是民营的，目前结构是99＋1。
尹学东：这能成股份制的企业吗？
吴少勋：99＋1，那个1就是托儿。今年的销售额大概能到八亿四左右，企业是从1988年开始每年增长大概30左右，没有低于20，也没有高于50，从286万做到今年八个多亿，就是一步一个脚印。
尹学东：我听说我们这个酒一直定位在餐饮和家庭？在这个领域竞争对手很少？
吴少勋：有，还是很多。战略上还没有，某一个终端、某一个区域，有时候被人打的落花流水的也有，但是总的企业发展势头，企业综合的配置，综合势力也好，我觉得还是不错的。
尹学东：您估计会不会有企业瞄准了你这个企业了？
吴少勋：这个天天都有，有时候模仿功、动，假冒的很多，我们国家知识产权局对这个事很重视。
尹学东：因为我参加招标，我在梅地亚作为办公室来讲已经有十年了，前几年的招标我是看过，我到广告部的时间是四年，这四年才真正参与招标，过去的招标和现在的招标，第一第二虽然没有中标，但是也参与了，和现在整个的情况，包括现场、环境有什么变化？中央电视台感觉有什么变化？
吴少勋：中央电视台和企业都很理性了，比如1996年谭总还在的时候，我和一个朋友去拜访他，他说吴总啊，你八几年就上中央电视台了，你现在广告居然不做了，因为确实中间几年我没有做了，你企业整个基础没有打好，你硬件的配制、装备、技术、品质、生产能力、人力资源的掌控能力没有达到一定层面的时候，你广告放出去以后，后面就烧起了大火了。现在企业也越来越多了，而且也理性多了。
成功营销杂志记者：我以前听说过这个品牌，但是我在大的超市好象看不到您这边的品牌，我不知道这个渠道方面是不是还有一些没有到位的地方？
吴少勋：可能在北京很少看到，我想五年以后看北京能不能有一个说法，我记得是2002年金舒平问过我说，你们的企业不错，怎么没有看见过呢？我说金主席呀，销售额在中国这个汪洋大海里面，真是沧海一粟，我们要慢慢的一步一个脚印。
成功营销杂志记者：你现在有没有具体的战略布局？可以透露一些吗？
吴少勋：都有了，布局已经完成了，比如北京已经有了两个经销商，我们已经是一个连了，北京市场怎么打，还在计划中。作为中国劲酒能够让中国的消费者认同，可能还需要一段时间。
新京报的记者：我首先祝贺吴董事长这次来竞标。我想问一下，现在黄酒来参加竞标的企业比较多，我们保健酒来的企业是不是也很多？另外就这两种酒的实力，是哪种可能借助央视的品牌得到更大的发展？
吴少勋：都占有半壁江山吧，以后黄酒跟保健酒从消费者的认识上都是往保健酒这块靠了，现在的黄酒也不是传统的黄酒了，也在做改进，哪种双赢多赢的局面会出现，不是说现在谁上了中央电视台，不会就是他死了他活了的现象。
平衡进化者劲牌
吴少勋刚刚参加一个会议回来，一边说话一边随手翻动着一叠资料。他笑着解释说，自己有个习惯，开会或者外面邮寄过来的资料，一般都只印刷了一面，他把它们集中起来“为我所用”；在他的公司内部，办公用纸也必须双面利用。
对于自己的 “吝啬”，吴少勋说：“挣一分钱不容易，要花在刀刃上。”还有一次，出差的时候，一行三人只要了一个标间，吴将地拖干净，盖个毯子睡在地上，他说：“我年龄大，睡席梦思腰不舒服。”
事实上，54岁的吴少勋早已不再是捉襟见肘的创业者，他领导的劲牌是目前中国最大的保健酒厂，2009年销售额达29.37亿，占整个保健酒行业的三分之一。
“企业做强做大后，是不是可以闭着眼睛往前走？绝对不能。我们的道路越来越艰辛，因为企业越向前走，有些东西反而越来越模糊。”正因为如此，过去几年，吴少勋刻意控制劲酒扩张的速度，“酒业的速度不可以过快，酒的酿造有周期，发展太快，品质不能保证，销售网络也不容易掌控。”而如果销售增长超过60%，吴少勋甚至会要求公司上下做检讨。
问题管理
1974年，18岁的吴少勋应征入伍，在部队上，他立过三等功，当过汽车班班长、团支部副书记。1980年，吴退伍转业到大冶纱厂，五年后，这个二十多岁的毛头小伙子当上了纱厂厂长，并考进黄石市委党校学习。毕业时，吴少勋的计划是去大冶的一个镇做党委副书记，但是大冶轻工局不同意——当时县里的酒厂需要找个接班人，吴少勋就这样走马上任了。
“记得我刚到酒厂的时候，全厂200多职工，居然有将近100人申请离开到印刷厂去。因为当时大冶印刷厂做得很好，而我们的企业人均负债2万多元。”吴少勋回忆说，正是这个烂摊子激起了他置死地而后生的劲头。“我上任后，做的第一件事是‘破三铁’，把工资级别都取消了，实行工资全浮动，一半工资跟生产挂钩，一半工资跟工作质量挂钩。工人们想不通，但是最后还是顶过来了。”
对于酿酒行业，那时的吴少勋完全是个门外汉，不服的大有人在。“有一次，他来检查工作，说酒率、酒质怎么不好，我叫他靠到一边去，我说你也不懂。”劲牌的一位老员工说。这件事情对吴少勋的触动很大，随后他把铺盖搬到厂子里，一个礼拜到白酒车间参加两天固定的劳动。“当时我的形象是，光着膀子，穿者裤衩子，光着脚丫子，跟工人一块干活，这样坚持了很长时间。我还要求办公室的人每个礼拜每人两天劳动。我认为，没有调查就没有发言权，别人体会了再传递给我，中间是有流失的，应该自己去体会一下。”吴少勋说。
掌握了酿酒工艺后，吴少勋开始抓研发，用“借助外脑”的模式，经历四年的反复试验、定型，终于确定了产品的开发方向——低度保健酒。随后，其开始在沿海地区打市场；1994年，在广东、福建、浙江、江苏、海南和云南、广西等南方省区站稳了脚跟；1995年，杀回湖北市场，仅武汉市场当年就实现回款1500万元。
不过，问题也随之而来。厂里许多职工至今仍记忆犹新的一件事情是，1994年下半年，吴少勋举行了一次特别的晚宴，中高层干部、质检员以及车间班组长都被请上座，所有的人端着酒杯，却都面带愧色。因为这批酒口感发酸、发苦，若不是被及时查出来，一旦流入市场，就会毁了牌子。吴少勋让全体中层干部和这批酒合影，并起名叫“痛苦照”。
紧接着，劲牌在大冶市率先打破干部终身制，实行“能者上，庸者下”的用人制度，同时，精简臃肿的部门。另外，劲牌公司还会把每年的教训整理成书——《劲牌之痛》，分发给每位员工进行阅读并做读书笔记。这就是吴的问题管理的思路，在他看来，只有先解决过去以及现在存在的问题，同时通过学习才能不断提高发现并预知未来可能发生的问题的能力。
平衡进化
“刚上任的时候，我满脑子里全是如何扭亏为盈、有工资发、有事做这些朴素的思想，后来则开始考虑如何做成名牌。”早在1987年，国内刚刚开始普及电视的时候，吴少勋就做了一个大胆的决定，顶着“败家子”的质疑，贷款10万元，在央视一套投放长寿酒（劲酒的前身）的广告。此后的20多年间，劲牌每年都在央视投放广告。
“一个外观漂亮的牌子，内在的实质可能是硬纸板、白铁皮，也可能是钢筋混凝土。纸板经不起一场风雨，铁皮一两年就会锈蚀，只有钢筋混凝土才能坚如磐石。”吴少勋说，“所以，一个品牌不能只追求高知名度，高知名度不等于有生命力。这其实是一个平衡问题，企业市场规模和生产能力、广告投放和盈利能力、品牌扩张和质量支撑，都要保持平衡，企业经营范围和决策人的驾驭能力、规模扩张和人力资源的储备，也都要讲对称。”
不过，目前摆在吴少勋面前的难题并不是来自劲牌内部的不平衡，而是整个行业的失衡。“现在的保健酒行业，几乎成了由劲牌一家撑着，行业的前景让人担忧，规模难以做大。”吴少勋感慨。数据显示，2009年国内保健酒市场的规模刚刚突破100亿元，而整个国内酒类市场，包括白酒、红酒和啤酒，规模已经超过4000亿元人民币，保健酒在整个酒类市场所占的份额不足2.5%。
伴随一些全国性的保健酒品牌逐步萎缩，退居为区域性品牌，在保健酒行业，用吴少勋的话说，“我们开始感到孤独”。特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆说，“品牌的成功不仅取决于自己，还取决于竞争。不是期望竞争少而弱，而是多而强，多而强的竞争能有效做大品类，为参与其中的品牌成长带来持续动力”。
邓德隆曾经为王老吉担任过营销顾问，在他看来，当年王老吉首创凉茶饮料市场成功的原因之一就在于对待竞争对手的明智态度。尽管出现了大批市场追随者，王老吉却没有选择封杀竞争，他这样解释其“宽容竞争”的理由：首先，品牌单一对行业不是好事，更多的选择可以激发品类需求；其次，多品牌可以增加品类影响，令人觉得品类重要，增加信任感和刺激消费；第三，品牌强者相争，可以吸引更多品类的关注，增加购买机会；第四，多品牌可形成品类联盟，共同抵御其他品类的竞争。由于品类因竞争增多增大，品类代表和开创者品牌也自然受益最多。
如今，消费者对保健酒的认知与信任不足，为劲牌的规模成长设置了天花板。“从寻找水源，到建设原酒基地，从寻找原产地，到原料标准化种植，从中药现代化的引进与应用，到按做药的标准生产保健酒……从战略的高度来看，我们已经形成了一条完整的‘健康产业链’。”吴少勋说，“为了建立原料基地，劲牌投资4000多万元在黄石的毛铺建立了基酒基地；在吉林的长白山建立了梅花鹿基地 (专门供应鹿茸)；在宁夏建立了枸杞基地；在马来西亚建立了公丁香基地。”
尽管如此，“做到30亿元，就会碰到保健酒行业的天花板了，但是我们还想增长，怎么办？也许只有进入其他饮料市场了。”吴少勋给劲牌定下的目标是未来三年内销售额增长到50亿元，为此必须有足够的发展空间。劲牌采取了扶植竞争对手的做法。
一直以来，不少保健酒企业的高管赴劲牌“学习取经”，为了支持对手建成生产基地，劲牌把自己基地的设计图纸、建设教训、生产流程全部公开给对方。吴少勋说：“我们目前没有收购竞争对手的想法，不想这个行业真就只剩我们一家。”
劲牌的一个产品——参茸劲酒，曾经在湖北、浙江、广东市场辛辛苦苦耕耘了7年，结果还是失败了，虽然也能通过餐饮渠道销售一部分，但更多都是通过礼品市场卖给消费者。“其实直到现在，保健酒产业尚未形成，劲牌缺乏相当有实力的竞争对手。现在茅台和五粮液也开始做保健酒了。我认为，只有蛋糕做大后，大家才能拿到应得的一份。只有后面有强有力的对手追赶时，我们才能跑得更快；否则不小心打个盹就麻烦了。”吴少勋说。
不过，吴少勋也没有更激进的计划来加速行业的“进化”。他也曾经考虑过整合同行，可考察下来，按照劲酒的标准，收购的标的物几乎完全要推倒重建，整合价值不大；有关部门鼓动劲牌参与保健酒的标准制定，他也拒绝了，“按我们的标准来做，竞争对手短期达不到，不能赶尽杀绝，按他们的标准来定，又没有意义。每个企业来劲牌，我们都把标准拿给他们看，只要照做就行了，没必要制定个标准去限制他们。”【经济观察网】
“开创者”吴少勋
吴少勋 劲牌有限公司董事长、总裁
劲牌有限公司以保健酒为主业，以健康白酒、保健饮品为辅的专业化健康食品企业。2005年实现营业额8亿余元，上交税金1.45亿元人民币。2006年的销售额突破12亿元，上交税金逾1.8亿元。
真正能够打败自己的只有自己，而不是竞争对手——吴少勋
在我看来，吴少勋是一个敢作敢为的人。曾经备受争议的劲酒改制风波把他推上了风口浪尖，他用自己特有的眼光和信念支撑下来，给所有的人留下了深刻印象，改制以后的高速发展、行业地位及对社会的贡献，给“劲酒改制”的良弊做出了最好的定性和诠释，也证明了吴少勋坚持的意义。吴少勋也是一个开天者，他把不起眼的保健酒事业做到如此重量级别，开创保健酒行业的新局面，是一般人做不到的。
要把“劲牌”公司做成中国保健酒业的“同仁堂”，吴少勋用这句话表达了自己的长远目标，他要把劲牌做成一个知名品牌，让他的劲牌成为百年老字号。吴少勋开始了对劲牌公司进行了一系列的技术改造和配套基础建设：2000年投资4000万元、年产5500吨的小曲基酒基地在毛铺破工动工；2001年投资1500万元兴建装备一流的科技楼；2002年投资3000万元，年产4000吨的小曲原酒二期基地建成并投产；2004年投资1．35亿，按GMP标准兴建保健酒一期生产基地；2005年投资近2个亿的保健酒二期工程开工，同年投资1亿元，年产13500吨的原酒三期基地正式动工；2006年10月31日，国内最大的保健酒生产车间主体工程在劲牌公司成功封顶。劲牌公司通过不断夯实内功的方式，为“百年企业，百年品牌”的目标打下了坚实的基础。
对于保健酒这个较为特殊的酒种，劲牌公司引领了它的发展方向。“用做药的方法生产保健酒”，这是吴少勋对劲酒的定位，也将劲酒的品质保证引向了科学、精细的轨道。
2001年，劲牌公司开始与中国药科大学等高校科研机构合作，逐步形成了“产学研”一体化的技术创新体系。截至2006年，劲牌公司共计承担政府科研项目22项，自主科研项目年均30项，有16个科技项目列入政府科技发展计划。通过这些项目研究，劲牌公司已建立了固态保健食品、微生物发酵制剂、现代化中药等方面研发与应用转化平台。2005年，公司与北京大学合作完成《中国劲酒指纹图谱研究》项目。同年，劲牌公司一次性通过了GMP认证。对于保健酒而言，GMP并非强制性认证，吴少勋的前瞻性决定了他要提高保健酒行业的门槛，将生产落后、科研含量低的中小企业淘汰出局。通过技术上的不断提高，形成自己的核心竞争力，开创自己的蓝海，这就是劲牌公司的目标。
对于企业的广告宣传，劲牌公司也有自己的经营方式，“企业应该是金玉其内、金玉其外，广告的投放要与企业的发展相吻合。在企业没有准备好的情况下，把产品和企业宣传出去了会使企业内部发展资源跟不上，酒的质量没有保证和提高的话，广告额度提高，品牌等系统资源配置没有到相应程度，企业畸形了很危险，所以企业要尽量在不败之中去逐渐发展，一定要考虑长远。”
民营企业家吴少勋独饮“中国劲酒”真相
编者按：吴少勋用劲酒企业资产贷款，又反过来购买了劲酒公司；作为现在“中国劲酒”这个民营企业的真正主人，吴却又常把“不能简单地认为民营企业就是私人的，不能把民营企业家简单等同于私人老板”这句话挂在嘴边……一切事实都很清楚，但又给人感觉是扑朔迷离。
管理层收购、国有资产流失、政府行为，这是近年来企业改革中流行和最容易引起争议的几个词。吴少勋买劲酒虽然是五年前的事了，但目前还不能算尘埃落定。加之眼下国企改制仍在如火如荼地进行，对此事的调查更加有其现实意义。
吴少勋对中国劲酒的掌控是绝对而权威的。因为，５年前的一场改制，早已无可争议地确定了吴少勋在“中国劲酒”的法人地位。
但是５年来，尽管吴少勋头上的光环不断增加，企业的利税上缴逐年递增，但各级调查组仍然纷至沓来，充斥于坊间的议论似乎也从来就没有停止过。
到目前为止，至少有两件已知的事实是吴少勋无法回避的软肋：其一，吴少勋在自己未花一分钱的情况下，以劲酒厂固定资产作担保，从银行贷款千万买断企业，而劲牌的无形资产也没算一分钱。其二，当年主管改制工作的黄石市副市长吴兴龙正是吴少勋的亲哥哥。
吴少勋买断
中国劲酒产权
“劲酒虽好，可不要贪杯哟！”，这是中央电视台中让大众非常熟悉的一句广告词。
中国劲酒已成为中国酒类保健食品销量第一的品牌，现在的年销售收入达４个亿。劲酒公司现拥有员工近３０００人，是声名远播的集团公司。总部位于大冶城郊西南方向，在１０６国道西侧，公司的厂房红墙黄瓦，斗拱飞檐，是古香古色的宫殿式建筑。而在国道东侧，是刚竣工的科技大楼，一座横跨１０６国道的立交桥，把东西两侧连接起来，显得气势恢弘。
据相关机构保守估算，中国劲酒目前的无形和有形资产市值至少超过１０亿。
可作为中国劲酒公司董事长、总裁的吴少勋，却有一个大家都熟知的著名观点：“不能简单地认为民营企业就是私人的，不能把民营企业家简单等同于老板。”
而实际上，吴少勋正是中国劲酒这个标准民营企业的老板。几年前，为了能取得对中国劲酒的实际掌控权，吴少勋还经历了一场沸沸扬扬的改制风波。
８月１日，中国劲酒总部在发给记者的一份电传中称：“劲牌公司当年确实是狂风暴雨，但现在都已经成为过去时了。”
“狂风暴雨”是否真的已经成为过去时，这应该由事实来判断。
１９９８年７月１日，吴少勋与大冶市政府正式签定合同将一个股份合作制企业转化为民营企业。其时，吴少勋没用自己一分钱就买下了价值６０９３万（当时评估价）的湖北劲牌酒业公司。
20年劲牌：吴少勋用发展来回答
□ 邓隆飞 张琼 江勇
“劲酒虽好，可不要贪杯！”这是一句打了20年的广告。中央电视台广告部主任评价这是中国仅有的长达20年没有衰败的广告品牌。
从当初一个国有企业变成现在的民营企业，劲酒的掌门人吴少勋曾经背负着“败家人”、“侵吞国有资产者”的帽子艰难前行，经过十年的跳跃式发展，中国保健酒第一品牌已被他独揽。他现在头顶上的帽子是：优秀中国特色社会主义建设者、慈善大使以及科学发展观的践行者。
一路走来一路歌，当别人在争论和诽谤他时，吴少勋用企业的稳健和高速发展证明了改革的成功。用成倍增长的利税和职工收入证明了中国民营企业只有发展是硬道理。
劲酒风波
1998年6月28日，湖北劲牌酒厂举行了一项决定自己前途命运的“公决”仪式。结果，89.5％的职工同意将工厂卖给原厂长兼党委书记吴少勋。
于是，几乎是一夜之间，劲牌改姓，由国有变为民营。吴少勋由厂长变为“老板”。
接着，职工解除劳动合同，再重新签约上岗。生产能力扩张，产品结构调整，均在紧锣密鼓进行。
然而，就在劲牌全力打造自己的时候，围绕劲牌改制引发的争执大有燎原之势。
有人给上级领导写信，说大冶市政府卖劲酒厂是卖国。
有的媒体发表文章，称劲牌改制是国有资产流失的典型。
还有人把文章印发到了省一级的会议上，对劲牌产权转让提出种种质疑。
于是，从中央到地方，从省内到省外，媒体一家接着一家，来到这家溢着酒香的工厂。
与此同时，从湖北省到大冶市，从经济主管部门到理论研究部门，10多个调查组走马灯似的在厂区穿行。尽管有不同的看法，但所有来访者都不得不承认同一个事实：劲牌进入了发展的快车道。
1998年过去了，改制仅半年的劲牌，同上年相比，销售收入增长66.9％，上缴税金增长51％，职工人均年收入增长15％。这是劲牌发展史上从未有过的递增速度。
不是说发展是硬道理吗？改制后的劲牌，企业做大了，给国家交得多了，职工口袋里装得也多了，这个“道理”还不硬吗！
让发展来证明
1998年7月，在思想碰撞中，劲牌酒厂完成了改制这“惊人的一跳”。
1998年，全国酒类特别是白酒类销售量锐减，经过综合考量，吴少勋将企业的未来牢牢地锁定在了“保健酒”三个字上，产品定位是“创中国保健酒的茅台、五粮液，做保健酒第一品牌”。
民营企业和国企最大的不同点，就是机制。吴少勋的第一步棋也下到了那里。说起来就是很简单的三句话：干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低。
这三句话，吴少勋以前在国企想了多年，就是没有办法真正实施。首先是精简机构，实行扁平化管理，减少管理层次，所有管理层人员的岗位都不设副职，权责统一，减少扯皮拉筋。机制的激活，效果立现。酒厂车间出酒量和产品质量当年均获得了极大提升。
劲牌改制后，企业销售收入和上缴税收，从1998年的9300万元、780万元，增长到2005年的8亿元、1.45亿元，分别增长8倍和18倍。从2000年起，连续三年纳税总额居湖北省酿酒业第一、全国果露酒产业第一。税收7年间如此大幅度增长，这是对社会的重大贡献。与此同时，劲牌公司也没有忘记关心员工的物质利益。几年间，公司拿出8000多万元，改善员工食堂，配置员工上下班的空调车，兴建200多套员工公寓，为主要岗位中层以上干部配备工作用车。同时，员工的工资在企业发展过程中每年保持10%的总额递增。如今 “劲牌”被认定为“中国驰名商标”。几年前，就有机构估算说劲酒的品牌价值已逾10亿元。
四、解析
- 时代背景：
今天的劲牌酒业公司已拥有生产配制酒、蒸馏酒、发酵酒
三大系列酒的能力，年产各种酒的综合能力达到两万吨，是我
国最大的滋补保健酒生产基地。
回想90年代初资不抵债的情形，看看今天增长了10倍销售
收入，劲酒人都会啧啧称赞他们的领头人———劲牌酒业有限
公司董事长吴少勋。
1987年，吴少勋走马上任。
通过走访市场用户，请教专家学者，他终于确定了产品的
开发方向———低度又富于营养的保健酒。他提出“借助外脑
”的模式，邀请同济医科大学药学院教授参与研制配方。经过
4年的反复试验、定型，中国劲酒问世了。他的“名牌战略”工
程写下了有力的第一笔。
中国劲酒在沿海地区一炮打响，并保持了持续的旺销，到
1994年，这个产品已在广东、福建、浙江、江苏、海南和云南、
广西等南方省区都站稳了脚跟。1995年，回师湖北，又风靡全
省，仅武汉市场当年就实现回款1500万元。
开始，灌注在他脑海里的全部是要如何扭亏为盈、让职工
有工资发、有事做这些朴素的思想。随着一次次的成功，吴少
勋愈来愈清醒地认识到，随着市场进一步开放搞活，产品竞争
将更加激烈。如何能保住自己的牌子，使自己的产品常盛不衰，
有旺盛生命力，并能守住一方市场？“名牌战略”就这样开始
在吴少勋的心里萌芽。
为了扩大并深化市场，提升品牌的分量和影响，增强其附
加值，吴少勋十分注重树立企业形象和品牌形象，培植品牌的
无形资产。他十分清醒地认识到企业的发展离不开社会的支持，
企业的发展其实就是为了推动社会文明的进步。从1992年开始，
他就以不同的方式来回报社会。通过一系列的社会公益活动，
企业的声誉得到提升。
随着劲酒事业的发展，吴少勋的“名牌战略”工程蓝图日
臻明朗，他的“名牌理论”也走向成熟。他认为品牌要有坚实
的基础和过硬的内在质量。他多次在企业中高层联席会上贯彻
他的“名牌理论”。一个外观漂亮的牌子，内在的实质可能是
硬纸板、白铁皮，也可能是钢筋混凝土所浇灌。纸板经不起一
场风雨，铁皮一二年就会锈蚀，只有钢筋混凝土才能坚如磐石，
永远屹立于千变万化的市场经济大潮之中。吴少勋用制牌材料
的生动比喻，指出一个品牌不能只追求爆发力般的高知名度。
高知名度的品牌不一定是名牌，高知名度不等于有生命力。一
个优秀的品牌不仅要有高知名度，而且还要有相当的美誉度，
对消费者形成购买的信赖力量，还含有高技术含量及附加值和
企业文化。名牌，一般情况下，有固定的消费群体，有着不断
加入进来以此引以为荣的新消费者，一般不会随着经济或市场
形势的变化而动摇其市场占有率。吴少勋就是要把以中国劲酒
为主导的劲牌系列产品做成这样一块有着旺盛生命力的“名牌
”。
做成“名牌”的基础核心是职工素质。为此，他投资10多
万元建起职工培训中心，分期分批组织全厂职工学习现代化企
业技术和管理知识，率先打破干部终身制，激励他们为劲酒做
贡献，他把“一流的员工生产一流的产品”的格言贴到车间最
显眼的地方。鼓励员工用科学技术来武装自己。他要求职工特
别是营销人员，要加强学习，要注意行为规范，要像爱护眼睛
一样珍惜劲酒的品牌形象。他认为，只有强化职工的质量意识，
才能确保产品质量大关。质量，是产品竞争的最终根本。
厂里许多职工至今仍记忆犹新，1994年下半年，吴少勋举
行一次特别的“晚宴”。中高层干部、质检员以及车间班组长
都被“请上座”，面对酒菜，所有的人端着酒杯，却如同端着
一杯“毒药”，大家都面带愧色。因为这批酒口感发酸、发苦，
若不是被查出来，一旦流入市场，就有可能毁了牌子啊！吴少
勋那晚并没有讲多少话，而是自己带头让大家将“苦酒”喝到
肚里，自食苦果。记忆深刻，教训深刻。尽管他没有责骂大家，
但这一顿酒宴足以让大家牢记一辈子。事后，站在不合格的产
品前，吴少勋还要求大家照了一张“痛苦照”。
“没有名牌的企业是没有光彩、没有生命力的企业”。吴
少勋在名牌的创造中，一刻也没有停步。我们相信：吴少勋的
“名牌战略”工程在他的努力和劲酒公司800名员工的精心运作
下，将中国劲酒创为中国保健酒第一品牌的目标一定会实现
- 家族基础和个人信念：
提起吴少勋，大家不由自主会想到那句家喻户晓的广告词：“劲酒虽好，可不要贪杯哟。”这位以思想前瞻性、管理科学性、经营务实性享誉荆楚大地的风云人物，展示给公众的主流形象是位卓尔不群的企业家。鲜为人知的是，他还是一位热衷于公益事业的善者。我们的对话，从福布斯公布的大陆慈善家排行榜开始。在吴少勋认为“不值一提”的诸多点滴中，记者抚触到一颗滚烫善心的律动。
忆起往事，吴少勋一直“耿耿于怀”，感觉好像在“作秀”
西方经济学的立说之本，建立在理性经济人假设基础之上：在追求自身利益最大化的同时，“附带”给社会创造出最大价值。
吴少勋的公益情结，最初不经意间“观照”了这一假设原理。
1987年，吴少勋从一家棉纺企业调到大冶酒厂，执掌帅印。当时的劲酒厂（名叫皇宫酒厂）专产小曲白酒，目标消费对象群锁定于大冶。吴少勋心忧不安，每产一瓶酒亏损两角钱，靠政府补贴来达到盈亏平衡。
为了扩大酒厂知名度，实现企业扭亏为盈，酒厂组织策划了一系列公益性帮穷济困活动。这些活动搞得“有声有色”，做到“报纸上有名，广播里有声，电视上有影”。在“计划力”主宰时，劲酒之举隐约可见理性经济人的背影。虽然企业的出发点搀和了市场营销成分，可毕竟一些贫困人员得到了免费救助。然而，对当年自己的表现，吴少勋一直“耿耿于怀”，总认为那些活动带有很强的功利性色彩，考虑的首要问题并非帮困，而是企业自身的回报。“相当于把捐助出来的钱或物变相做了广告，所以准确地说不能叫做公益性活动，也谈不上慈善事业，自己好像在作秀。”从吴少勋挂满“难为情”的脸上，记者不仅解读出一位企业家的自责，更多的是一颗善心的真诚和纯朴。
往事并不如烟。这个“结子”一直压抑着这位农民之子，他感觉自己仿佛欠下了一笔巨债。
富而思源，吴少勋认为劲牌有责任和良心去维护社会生态平衡
1998年5月26日，一场石破天惊的改革在鄂东南隆重揭幕：大冶劲酒厂变国有为民营。
后来的实践证明，劲牌改制不仅带来企业自身繁荣，也成为荆楚大地产权改革的历史性事件。2003年，劲牌实现利税1.3亿元，上缴税收8392万元。
劲牌事业如日中天，并没改变吴少勋“当老板，睡地板，吃盒饭”的传统作风。幼时苦耕的情形，无钱上学的痛苦，时时在他脑海浮现。他觉得，劲牌的财富来源于民，也应用之于民，是松解心底那个“结子”的时候了。
2000年，吴少勋旗帜鲜明地将劲牌价值理念定位为“情系社会，共创繁荣”。当年，他决定出资设立支教助学基金，对黄石二中、大冶一中、阳新一中等高中学校优秀和贫困学生进行奖励或援助，对相关学校建设提供帮助。2002年，他将基金规模从每年60万元提高到80万元。
统计显示，从2000年到2003年，劲酒厂支教助学基金累计发放1802150元，受助学生2668人次。据不完全统计，从1994年迄今，劲牌直接用于教育、道路等公益事业的现金达387万多元，如果加上其他捐款和实物资助，总额超过1000万元。
在捐款清单上，记者看到不少“大手笔”。如1998年向洪湖灾区捐款15万元，1999年向大冶市捐献救灾款15万元，向大冶一中捐赠10万元，2000年向大冶市捐献抗旱款10万元。从2000年起，吴少勋每年出资5万元订阅《湖北日报》等党报，免费送给105个贫困村组。由吴少勋出资清淤，昔日臭不可闻的大冶市青龙山公园如今变成市民憩息的乐园。
- 现成的别人的评价
有人说，从“作秀”到“情系社会”，吴少勋认识境界提升，是因为他已经腰缠万贯，可以财大气粗。对此，吴少勋微微一笑。他说，投资公益实质上是财富的再分配，由于长期“饥饿”，许多人对财富的占有欲特别强。但一个企业的价值不仅在于创造财富，更重要的是提供精神产品。劲牌是整个社会生态链条中的一环，一些人和单位有困难不找我，可能去找其他人。企业做大做强了，虽然没有义务，但有责任和良心去维护社会生态平衡。同时，企业形象不能仅靠广告支撑，而应是视作一项系统工程，有血有肉地去展示，投资公益事业就是其中不可或缺的内容。他坦言，个人财富的增加确实为投资公益事业提供了更充足的经济基础，但两者之间并没有必然联系，财富多少体现的是个人能力，财富如何分配体现的则是价值观念。
对公益事业“大手大脚”的吴少勋，对亲朋却格外“吝啬”
吴少勋坦承，目前公益投向有时还表现为个人行为，为了确实让需要救助的对象享受阳光，他打算将公益投入固化为企业行为，结合企业利润，建立科学的捐助比例模型，并形成科学支付程序。
据了解，劲牌最近准备再施“大手笔”，出资30万元与省慈善总会一起，在黄冈市创建“阳光慈善班”，为部分考入黄冈中学的贫困生送温暖。
对公益事业“大手大脚”的吴少勋，对亲朋却格外“吝啬”。劲牌公益事业顾问介绍，一位亲戚曾当面怒问吴少勋，这些孩子又不是你的孩子，你怎么对他们这么慷慨，对我们这么小气？吴少勋解释道，给你们钱，你们会坐享其成；捐助他们，可以改变一个人甚至一个家庭的命运。
这样的例子，劲牌人一口气能给你讲出之一、之二、之三……生产旺季时，劲牌用工量超过6000人，淡季时也不下3000人，除了雇请一位叔父帮助清理青龙山公园淤泥外，吴少勋谢绝其他至亲到公司上班。吴少勋说，当家族亲情和社会爱心碰撞时，他常拿自身经历告诫自己，吴少勋这棵树总有枯萎的一天，越是亲友越要学会自立。
据上述这位不愿透露姓名的公益顾问介绍，由于兄弟姐妹多，家庭经济困难，吴少勋中学毕业后不得不在家放牛。那时，他多么渴望得到一份救助啊。这段刻骨铭心的经历，让吴少勋深深体会到慈善的重要和力量。
五、附件
1.郑吴少勋------百科
http://baike.baidu.com/view/3284513.htm
2. 劲牌公司董事长兼总裁吴少勋
http://finance.ifeng.com/people/comchief/wushaoxun.shtml
3. 劲牌有限公司吴少勋：“劲”干实业图报国
http://finance.sina.com.cn/crz/20031024/1344488791.shtml
4. 财富精英]跑道论对称论生态论——劲牌总裁吴少勋纵论企业经营
http://www.cnhubei.com/200310/ca350584.htm
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