傅军

一、基本信息
性别：男
出生年月：1957年
籍贯：湖南醴陵
所属行业：贸易、房地产
净资产：40亿元
公司：新华联
排行榜：福布斯2009
名次：250

二、基本简历
傅军--新华联集团总裁
履历及业绩：历任湖南醴陵市乡党委书记、醴陵市经委副主任、醴陵市外贸局局长等职，1990年起担任新华联集团的董事长，直到去年他才把公司总部从长沙迁至北京。正是这只湘军，从1993年就开始进京搞房地产，并已先后开发了新华联家园、新华联锦园、北京青年城等三个楼盘，总面积已超过100多万平方米。
企业概况：
1990年12月，集团在马来西亚吉隆坡注册成立，由综合贸易起步，逐步实现原始资本的积累。1992年，傅军集团在广西成立北海正天置业有限公司，开发了北海正天花园和海滩国际大酒店，开始涉足房地产开发。1993年至今，集团先后在湖南长沙和首都北京滚动开发了长沙九家湾华侨公寓、兰景花园、华联大厦、华联花园、新华联家园和北京三间房小区、车里坟小区、满庭芳园、华兴园、新华联家园、新华联锦园、新华联培训中心、北京青年城等十余个房地产项目，其中北京新华联锦园名列北京市“十大优秀楼盘”、新华联家园被评为北京市“金牌住宅小区”，成为北京市最畅销的楼盘之一，使“新华联房产”享誉京城。 1994年合资组建湖南华联瓷业有限公司，培育出“华联炻瓷”品牌，产品95%以上出口，成为国内陶瓷行业的一匹黑马。1996年合资成立山东东岳化工有限公司，发展至亚洲制冷剂产量第一。1996年还合资成立湖南长丰汽车制造股份有限公司，打造出知名品牌“猎豹越野车”。1997年代理川酒王，1998年与五粮液集团合作开发出“金六福系列酒”，年销售额已位居国内白酒行业前三名。 　　2000年集团并购云南香格里拉酒业和广东威龙酒业，开发出“香格里拉.藏秘”干酒和“无比养生酒”，市场前景十分看好。此外，集团还投资餐饮业、南岳索道、太平洋保险、康丽娜纸业等，均获得良好的效益。 　　
12年来，在以傅军董事长为首的集团董事会的卓越领导下，坚持“以小搏大、滚动发展”的经营理念，弘扬“执着不移、锲而不舍、坚韧不拔、进取不止”的企业精神，艰苦创业，负重拼搏，营业收入每年保持20%的增长速度，已逐步发展成为一个以中国和马来西亚为主要经营基地、规模和实力迅速壮大的综合性现代企业集团，现正向资产股份化、产业多元化、管理现代化、经营国际化的跨国集团的目标迈进。目前，集团所辖30余家全资、控股、参股企业遍布于吉隆坡、香港、北京、湖南、山东、云南等地，年销售额过30亿元，利税近5亿元，创汇过1亿美元，员工达11000人。 　　
集团人才开发及文化理念　　
自公司创立之日起，公司就视人才为企业的第一资本，全力发掘人才，重点培育人才，合理使用人才，设法留住人才，使企业保持强大的活力和竞争力，以小搏大，滚动发展。 公司重文凭但不唯文凭，打破学历崇拜；重资历但不唯资历，打破用人等级资历崇拜，极力提倡唯能是举，唯才是用，坚决反对裙带风。英雄不问出处，贤才不论年龄。只要是德才兼备，公司就求贤若渴，敞开大门，搭建舞台。为了保证鱼翅出品的高质量，打造餐饮知名品牌，公司不惜重金，从马来西亚请来金牌厨师；为了打造一支高素质的管理队伍，公司不拘一格地从各级党政机关、事业单位和国营企业“挖来”一百多名处级以上的优秀干部；为了培养第二、第三梯队，公司遍访职介所、人才交流中心，深入众多的大专院校，每年吸纳30—50名出色的大学应届毕业生。公司还广开“人才渠”，发动全体在职员工都成为企业的“伯乐”，发现和举荐各类优秀人才。公司不但把“眼睛向外”，大力引进“空降部队”，也把“眼睛向内”“眼睛向下”，从企业第一线、从青年职工中发现“苗子”，历经磨砺，组建“地面部队”。 　　本着“人尽其才、物尽其用”的原则，公司一直营造着一种尊重人、关心人、理解人、激励人的文化氛围和“八仙过海，各显神通”的竞争环境，按本事定工资，按贡献发奖金，按绩效排位子，灵活实施“有位则有为，无为则无位”的用人机制，力求责、权、利的高度统一，并通过严格而科学的考核评估，让能者上、平者让、庸者下。公司一向注重进行轮岗换位，让管理人员和财务人员在工作丰富化中永保进取的激情，并且迅速提升自身的综合素质，最终实现人力资源的优化配置和激活潜力。公司还对优秀的大学生充分授权，给他们搭舞台、压担子，让他们不断地“跳起来摘苹果”，在逆境中磨练，在磨练中成长。傅军董事长还慧眼识珠，把只是初中或中专毕业的许君奇、吴向东、张建宏等人培养成为享誉国内外的华联瓷业、金六福酒业、东岳化工等企业的领军人物。傅军　　为了适应不断变化的市场和日新月异的外部环境，公司不惜费用，每年诚邀专家学者、高校教师做“家教”，为企业中高层管理人员授课、培训，了解最新趋势，接受最新理念，掌握最新理论，及时“充电”、“输血”、“洗脑”；为了造就企业的“脊梁”，公司长期与清华大学等名校联姻，让青年尖子和技术骨干学习深造，掌握新知识，培养新技能；公司还定期和不定期地组织各类管理和技术人员出省、出国考察，参加各类权威培训和论坛，及时开阔视野，不断增长见识。公司今年已与湖南大学联合举办经济学在职研究生班，明年将创办新华联管理学院，并拿出1000万元以上的培训费用，与北京的名校联手，全员性、多层次地培训员工，尽快使企业再造成学习型组织。 　　为了留住优秀人才，公司一直在殚精竭虑，试图用事业、感情、待遇、股权和品德打造人才的金环扣，以便使众多优秀的人才长久地为新华联发光发热。公司随时为优秀的人才提供具有巨大发展空间的事业平台，让他们在企业的发展壮大中也达到人生的最高境界——建功立业，实现自我；公司突破那种冷冰冰的雇佣契约关系，以尊重人格、维护自尊为前提，营造一种“家”的氛围，平等地予以感情沟通，忠诚地进行心灵对话，水到渠成地获取优秀人才的信任和感恩，进而达到思想的共震、追求的相融；公司尽量为员工创造优越的工作和生活环境，提供较高的薪金和良好的福利条件，让他们丢掉生活的包袱，轻装上阵，全心全意为企业开拓创新，创造市场，创造效益；公司响亮地喊出“耕者有其田，经营者有其股”的口号，让员工特别是高层管理者拥有一定的股权，把个人的利益和公司的发展牢牢地捆绑在一起，激发他们为公司的长远发展而倾心尽力。公司还成立了积分奖励俱乐部，实施了“百万富翁”工程。傅军　　公司的核心领导者傅军一向高风亮节，率先垂范，以强烈的事业心、敬业心、进取心和报国心感染员工，以非凡的经营气魄和杰出的领导才能吸引员工，引导他们全力以赴地实现企业的崇高目标，快速创造财富，忠诚奉献社会，不断推动进步。 　　在12年的发展历程中，傅军董事长一向恪守诚信经商的原则，把“诚信为魂，做生意就是做人”作为企业的核心理念；重视危机管理，使每一项投资都能赢利，几乎没有遇到什么重大危机；注重人际沟通，使关系营销成为企业制胜的一大法宝；“努力让顾客感动”，追求企业效益最优化；重视战略规划，力争2010年使企业营业收入达到100亿元、拥有3—5家上市公司。他在以新华联为舞台培养一批批优秀职业经理人的同时，还以高度的社会责任感大声疾呼：中国的强盛需要更多的纳税人，需要更多的不断创造财富的优秀企业家和职业经理人。

三、经典案例
1、员工眼中的傅军
也许是因为湖湘文化浸润得太深，傅军身上所彰显的湘人性格是那么鲜明而富有魅力。他喜欢大碗喝酒、大块吃肉，豪爽率真，对朋友讲义气，“宁愿伤身体，不愿伤感情”；他在仕途正旺的时候毅然弃政从商，如同呵护婴儿一样把新华联一手拉扯大，即使每天工作13个小时以上也乐此不疲。 傅军不尚空谈，不图虚名，一向把做大企业当作最大的政治，对员工对社会有着一种强烈的责任感。在他的眼里，似乎没有什么困难不可以克服。傅军　　对待事业，傅总是乐观主义者；经营企业，他是现实主义者。他富有新意而充满激情的工作报告，常常使退缩者重新燃起希望之火，使进取者更加热血沸腾。他犀利的目光，不仅敏锐地洞察着中国政治的走向和世界经济的大势，也机警地捕捉着管理细节的瑕疵和员工内心的冷暖。他有时很“吝啬”，不该拿的钱他要求员工“一分钱也不能拿”；他有时很大方，“即使一个金娃娃也要让有贡献的员工抱回去”。他倡导“制度第一、权力第二”，严格的自律和模范的表率让员工望而生畏。他用睿智、执着、奉献和情感，娴熟地统领着新华联激情团队，打造了一系列行业内知名品牌，也培养了一批优秀的职业经理人。如今，他为别人活着，新华联事业就是他的生命，员工的快乐就是他的快乐。下属们称他作“老板”，不仅仅因他是企业最大的投资人、最高的领导者，更因他是一个值得托付命运和前途的诚信之人、经营高手。
2、希望能将品牌做成蓝海的一个市场
傅军(博莱得曼(北京)科技发展有限公司董事长)：很多企业会把它的一些广告语，比如像IBM，因为已经注册了，就必定要受到保护，其实中国很多也在做这个，随时都在增强。傅军刚才也说到了我算是找到组织了，因为我之前一直在南方，在深圳呆了十几年，去年到北京这里来开始跟几个同仁一起在创办公司，到人大算是找到东家了。因为现在没有很多好的品牌代言人，所以这样的话，这个标题我看到还是比较有感触，因为我们的背景在我们的品牌里面有一个方法，我们这个方法中不仅仅认为这个品牌，以前中国对品牌的认识也是一步步在推进，以前可能认为品牌、产品，甚至都有点搞不清楚，现在基本上认为品牌不单单是一个产品，品牌应该是整个消费者对于你这个企业，你这个公司企业的总和的一种前进，我们现在不仅仅这个企业拥有品牌，实际上你的消费者也拥有这个品牌，品牌就变成了一个信仰体系，如果中外的一个企业承认这个商标，比如讲爱国者，如果有一个你的用户特别喜欢爱国者，买爱国者的MP3和数码相机，你认为他也许可能比你的一个员工更加的拥抱你这个产品，拥抱爱国者，是不是我们就可以认为他也拥有我们爱国者的品牌？所以就是说品牌是一个信仰体系。李宇春的那些玉米肯定拥有李宇春这个品牌。事实上现在从品牌来讲，我们以前中国可能在这一块的认识，从以前的标王大量的做广告，到现在大家慢慢的可能有很多的思考。
　　现在来讲我自己的背景我是在华为做了十年，我原来是华为的新闻发言人，所以我刚才看这本书还有当时我的发言，所以也比较理解这个东西，华为事实上在知识产权方面比品牌方面做的好。大概96年华为就有知识产权部门，但是华为到2005年才成立产权部，华为有一个理念叫做技术和市场是两大发动机，两大引擎，两大推动力，到05年我们才说品牌也要成为它的第三大引擎和推动力。当它走到国际市场的时候，你不能光靠你的技术，你可能要靠品牌，品牌在这些企业是一个B2B的形式，同样在这个市场里面可以起到很好的作用，最起码有两个作用，能够降低国外的这些运营商使用你的门槛，有一些企业被叫做CTO杀手。就是如果这个CTO决策我买了某一个公司的产品，结果这个公司的产品出了问题，我这个CTO就要下课，这就叫做CTO杀手。同样在业界有一句话，没有哪一个CTO会买美国的，比如说思科的产品会下课，就是它的产品如果出了问题，思科的产品都出问题了，那没办法了，其他的肯定会出问题。但是当你的品牌不够强的时候，人家的决策者购买你的产品的时候，就会冒着巨大的风险，现在我就用着你的便宜一点，但是最后出问题，可能这是你决策的问题。傅军　　第二点就是品牌可以带来巨大的溢价，也可以获得比较高的溢价。所以在05年的时候华为跟很多的品牌顾问公司合作，我们当时跟世界级的品牌顾问公司在合作，去年4月份我离开华为，在那里呆了11年，到北京来我做品牌顾问公司，我们当时想确实品牌是我们中国企业的缺失，包括这里面我们跟思科打官司的案例，能够跟更多的企业分享这些东西。说起来也很有意思，我们第一单客户是一个珠海的企业，它当时跟日本的爱普生打一个官司，就是因为我们跟思科的这些经验，我们在美国帮助他，还有在国内也帮助他。所以刚才我也讲到了品牌战略和知识产权的关系，从实物的角度来讲，不是从理论上，在知识产权方面很多实物对你的品牌也有很大的帮助。华为到最后打完官司有一句话就是用思科方法来做一个大广告，其实就是打完这个官司以后，华为从中国变成了一个被思科惧怕的公司，包括《财富》等等大量的记者来找我，讲我们华为的故事。所以在这个方面就是知识产权方面的一个纠纷，而不是说造成企业策略的推广。
　　另外一个方面我想再谈一点，我刚才讲到了品牌的理论体系，或者我们现在的方法论跟大家分享。我们把品牌看作是一个信仰体系的话，大家都知道可口可乐，当然可口可乐多少年也是品牌法才批，目前来讲世界一百强的企业也许没有中国，它可能拥有太大的消费人群，消费基数。同时大家也可以看到星巴克，或者Google，它在短短的几年时间里面形成这么大的规模，我们在这个品牌方面有没有什么东西，以前讲做广告可以做品牌，有的不做广告它的品牌也不错，我们觉得品牌有哪些东西是它们的基本的要素，刚才我们朱总也讲了很多的要素，为我们解读了品牌的要素。我们认为很多成功的品牌有七个成功的要素，我们叫做品牌密码。傅军　　第一个就是创业历史，我刚才把我的背景都讲了，其实就是一个创业历史。任何人当你知道他的来龙去脉以后，你对他会产生一种信任。苹果的福布斯可能也是跟惠普的创始人都是在车库里面进行创业的，到现在为止，国际的媒体报道起来也是说六七个人几万块钱开始创业，所以这种创业故事很能够打动人。包括我们现在有一个客户，这个公司获得空头，但是它的创业也是很有故事，他就是一个学生，当时看世界杯，因为在大学里面电视很少，后来他发现了一个软件，就是在电脑里面可以看电视，结果现在PPLive获得了几千万的用户，这也是他创业的成功。
　　第二个就是信条，包括我们帮助中国企业。接下来就是形象要素，当然包括LOGO等等，其实可能超越你产品的一些特色的设计，现在联想跟苹果在争哪个电脑更轻薄。还有一些像苹果的ipod一说大家都知道，包括到星巴克都有自己的大杯中杯小杯，如果星巴克的粉丝可能会如数家珍，这就是我们通常讲的这个。还有就是领导者，像我们爱国者，包括最近我们可能或跟另外一个客户合作，专门就跟他讲王石的品牌，王石这个企业家的品牌，这个领导者的品牌已经成为它的企业品牌的一部分，当然还有三星李健熙出事以后，肯定对三星这个品牌也有一定的伤害，我们可以看到有很多企业肯定给他们的公司品牌带来了支持或者伤害。有很多企业都有一些独特的方面，我们每天上网到页面上搜一下或者Google，你到爱国者的专卖店去，消费者买东西可能有一些特定的做法。
　　还有一定就是对立阵营，应该说这个方面以前我们谈的比较少，其实你的独立阵营就是说你是什么样的对手，如果百度说Google是它的对手，那么你就要先树立自己的品牌。我们原来的总经理，他原来在新加坡的一个品牌公司做中国区的总经理，被我的助手忽悠的，加入到我们这里来。他最近写博客，就是讲独立阵营很好的例子，叫做单身指环，就是瑞典的人结婚都戴这个戒指，单身的就戴蓝色的戒指，所有人戴这个戒指就是表明他是单身的，可以有权利示爱。我们可乐也一样，百事可乐和可口可乐，还有更多的不是可乐的东西。还有很多人是喝咖啡的，很多人是不喝咖啡的，通过这种定义对立阵营可以帮助你发现一些市场的细分，发现一些新的商业机会，所以我刚才讲的就是创业历史、信条、对立阵营、领导者等等，实际上我们这套体系是跟我们另外一个合作伙伴一起来做的。
　　我刚才讲的几个方面，一个就是品牌和知识产权在华为的一些实践，现在我也是在跟很多中国的企业合作，目前很奇怪，我们现在一些企业本身都是已经上市了，都不是小规模的公司，比如说有的在纳斯达克有一百亿美元的市值，或者在香港上市有一千亿的市值，也印证了我们当时的说法。即使像华为，05年它的销售规模几百亿的时候，当时它的品牌策略还不是特别的清晰。很多公司做到上市到一百亿美金或者一千亿人民币，其实它发现自己很缺，需要补，所以我们现在希望把这一块做成是蓝海的一个市场，所以我希望以后跟品牌协会的领导多沟通。

3、傅军的三朵小红花
新华联总裁傅军是个善于总结的人，所以才有了今日的新华联集团和新华联文化 　　知道傅军的族群，绝对没有知道“超女”李宇春的族群规模大，但是傅军他们却是当今喧嚣和浮躁背后的那些沉默力量中，最重要的组成部分之一。傅军 　　傅军所领导的新华联集团成立17年来，横跨陶瓷、化工、酒业、地产、汽车、城市燃气等多个行业，新华联也成为那些崇拜多元化的学者用来狂“拍”反对者的“砖头”。“新华联的成功就在于多元化。”傅军自己也坚持。傅军进入多元化并不是盲目的，一旦他决定要进入一个新行业时，总是事先把这个行业的优秀人才挖到手，然后组建一个团队，“用最小的成本进入”。傅军　　企业家身上都具备一定的赌性，傅军也不例外。虽然傅军至今都不会打麻将，但是他说“我不小赌，我要赌就大赌”。很多时候，傅军赌得很成功。去年8月，我在采访他时，傅军说到得意处，会很开心地说：“我要表扬一下自己。”
在近两个小时的采访中，傅军一共自我表扬了三次。看得出来，傅军这个“大赌客”，既摇色子又开盅地掌控了商业里的很多机会。 　　有个港商于1993年就在北京通州买了一大块地，直到2000年依然没有开发，地上的拆迁项目也没有完成。港商迟迟不开发的主要原因就是认为这个地方没有赚钱的可能，时间又要到期了，就想转手。傅军得到这个消息后，非常兴奋，动用多种关系，终于联络上对方，最终得到了这个地块，开发了京东著名的楼盘新华联家园和新华联锦园。
傅军说他当时的判断是，这里到北京CBD商圈不是很远，一旦轻轨和城市快速线完善后，从这里到北京城非常方便，这里应该属于黄金地段。是多年的地产实践经验，也是他的商业直觉让他做出了这种判断，并“赌得很成功”。傅军第一次表扬自己。 　
傅军的眼睛不大，可是你却不能怀疑这双小眼的超高眼力。目前，新华联集团的东岳化工已经是行业冠军，多项产品填补了国内空白。而当初傅军决定收购它的时候，它却面临倒闭，差不多要解散了。在傅军收购后，输入了新华联的文化和管理理念，很快就让东岳化工翻身。傅军拿收购东岳化工这件事情又给自己胸前贴了“一朵小红花”。最近，东岳化工将获得总额超过10亿元的国际机构的投资。为此，傅军可能又要得意一小阵子。 　　
而他做得很艰难的一件事情，也是最难得到的“一朵小红花”，却是避免了新华联集团的家族化。傅军的兄弟姐妹现在没有一个在集团工作。提起这点，傅军非常得意，“企业初创时，由于找不到人手，自己的亲戚朋友可能会参与进来，但是一旦企业上了台阶，亲戚朋友有可能会成为企业发展的障碍，这时候就需要动手术，这是一个非常艰难的过程”。 　　
傅军其实还有一件事情没有拿出来表扬自己，那就是他把自己在集团70%的股份稀释到32%，把多出来的股份廉价卖给公司高管。傅军说：“说实在的，谁想给人家?那些都是钱啊，谁愿意把自己的钱给别人?”可是，事业要发展，你必须这样做，因为“人力资本远远比货币资本更重要”。 　　
为了体现人才的价值，新华联有一套很强大的激励机制，傅军说，集团里肯定有不少千万富翁，而且百万富翁至少有300个。让员工百万、千万起来，这是让傅军得意又高兴的事情。他说：“一个企业要感激员工为公司做贡献，要让员工分享公司成功的喜悦。”因此，企业领导要说话算数，哪怕说错了也要算数。
4、湘人傅军的多元化战略
中国不缺搞政治的，但非常缺搞经济的。中国的强盛要靠经济，经济的强盛要靠企业。有能力的人不应该只是去指导、管理经济，而是直接创造财富。　　
5年前，傅军指挥部下北上，把总部从长沙迁到了京城。两年前，北京东四环红领巾桥旁，一幢崭新的大厦拔地而起——“新华联大厦”，新华联集团北京总部所在地。 　　
傅军在这幢大厦的最顶层接受了我们的采访。中等身材，前额宽广，最引人注目的是他的那双眼睛，不大，很有神，笑眯眯的，很快就能拉近彼此的距离。 　　
傅军承认自己有点累。都是多元化闹的。傅军不知道自己有多少财富，却能很清楚地说出麾下47个大大小小的公司——通化葡萄酒、长丰汽车、金六福、香格里拉酒业、新华联地产、华联瓷业等等。一个“新华联系”正在形成，总的经营规模已经超过90亿，涉及地产、酒业、陶瓷、化工等多个行业。新华联还不为人知地进入了城市燃气、绿色食品、金融、矿产等多个行业。其涉猎之广，目前在国内尚不多见，因此有人称傅军为“多元化猎手”。 　　
从仕途转入商海 　　
按照地域划分，目前中国商界最活跃的商帮有浙商、粤商、晋商。近现代史上，湖南人以勇猛善战著称，在军事、政治领域多有建树，经商的却不多，能够成为大企业家的更是凤毛麟角。傅军是湖南醴陵人。跟很多湖南人一样，深受湖湘文化熏陶，身上具备了好胜、仗义、倔强、执着等特点。无论干什么，都要干好，遇到困难不轻言放弃。 　　
读高中的时候，做村干部的父亲不幸去世，傅军只好一毕业就参加工作。做过公安特派员、公社党委书记、醴陵市外贸局长，30岁时做到了湖南省工艺品进出口集团公司副总经理，是湖南省委相中的“第三梯队”重点培养对象。 　　
一次浏阳之行，彻底改变了他的人生轨迹。 　　
1990年，湖南省社教工作队副队长傅军带领一帮人来到革命老区浏阳。看到那些面朝黄土背朝天的农民的一双双无奈的眼睛，他受到极大震撼：革了这么多年的命，为何还没有把落后的帽子摘掉？ 　　
几个不眠之夜后，傅军决定弃官从商。“中国不缺搞政治的，但非常缺搞经济的。中国的强盛要靠经济，经济的强盛要靠企业。有能力的人不应该只是去指导、管理经济，而是直接创造财富。” 　　
就这样，他毅然舍弃已经看得见的官场前途，辞职下海，带着妻子凑来的1000美元远走马来西亚。傅军做生意，最看重诚信，即使遇到天灾人祸，他宁愿自己少赚点或者吃亏，也要让客户满意。因此，他高价买进莲子再低价卖给签约的客户，他多次进入马来西亚的原始森林，为客户寻找货源。
傅军常说自己是“一个喜欢喝酒吃肉的性情中人”，这种豪爽重义的性格，让他在刚入商海的时候就能获得朋友的鼎力相助。他在自己熟悉的外贸行业赚到了第一桶金。 　　他讨厌欺骗，哪怕是应酬喝酒这样的小事。有时，手下人看老板喝得太多，想帮他做点手脚，这时傅军会很生气：“喝假酒就是对朋友不真诚。我宁愿伤身体，也不愿伤朋友！” 　　傅军总结自己事业成功的一个重要因素，就是“会做人”。“做人是相当重要的。一个人可不可交？说话算不算数？别人信不信任你、愿不愿意跟着你干？这一切都要靠做人。能考虑对方的利益，讲情义、说话算数的人，朋友会越来越多，路也能越走越宽。没人跟你干，别人不信任你，你即使有钱也难以把事业做大。” 　　
拿出自己40％的股份激励高管 　　
傅军说，由于市场经济还处于初级阶段，中国民营企业的生存环境并不是很理想，要寻找财富，要找到利润增长点，就必须多元化。 　　
多元化不代表盲目参与。当他决定进入一个新行业时，一定会事先把这个行业的优秀人才挖到手，然后组建一个专业团队。他常说：“所有合作都是与人的合作，选准合作伙伴是最重要的。我们在进入一个行业或者收购一个企业的时候，首先要看有没有合适的人去做。如果没有，即使我们很看好这个项目，也有可能放弃。” 　　
最成功的一个例子是发现和挖掘了许君奇。 　　
1994年，27岁的许君奇是湖南醴陵一个乡镇陶瓷厂厂长。该厂生产规模不大，正在四处寻找合作伙伴。通过朋友牵线，许君奇认识了傅军。一席长谈以后，双方都很兴奋。“傅军的思想很前卫，对我的震动很大。”“看好许君奇这个人，有强烈的事业心和责任心，敬业，善于学习。”这是双方对彼此的评价。傅军和许君奇联手打造了一个“陶瓷奇迹”。不到10年，华联瓷业从一家湖南乡镇企业一跃成为中国日用陶瓷领军企业，去年的销售额达到3.8亿元，今年有望突破5亿元，正在酝酿海外上市。 　　
傅军的手下说：“傅老板用人、识人很有一套。他看人很准，善于用其所长，而且给你充分的发展空间。他一向奖惩分明，懂得激励，让手下人拼了命干活。” 　　
新华联，傅军刚开始的股份是70％，现在只有31％。短短几年间，他拿出自己40％的股份激励390个高管。“事业要发展，你必须这样做，因为人力资本远比货币资本更重要。” 　　
为了体现人才的价值，新华联有一套很强大的激励机制。傅军说，集团里肯定有不少千万富翁，百万富翁至少有300个。让员工百万、千万起来，这是傅军很得意的事情。 　　总结自己的成功之道，傅军认为重要的一点是，一个人要有胸怀。“没有胸怀是做不成大事的。比如说你能不能稀释股份？你能不能相信职业经理人？你能不能用本事比自己大的人？你愿不愿意感激那些对公司做出贡献的员工？你能不能用高薪水、高待遇去激励你的团队？这些问题太具体了，但很考验一个企业家的胸怀。一个企业要想做强做大，必须真诚感激员工为公司所做的贡献，要让员工分享公司成功的喜悦。”从港商手中拿到一块黄金地皮刚回国的时候，流行于南洋的一句话对傅军影响深刻：“不搞贸易不活，不搞实业不稳，不搞房地产不发。”他靠做贸易起家，华联陶瓷、东岳化工、猎豹汽车为其提供了稳定的现金流。如今新华联地产在京城也颇具口碑。 　　
1990年代，在长沙地产小试牛刀以后，傅军一直想进入北京地产市场，苦于没有机会。后来，机会来了。有一个港商1993年在通州买了一大块地，直到2000年还没有开发，地上的拆迁项目也没有完成。港商认为这个地方没有赚钱的可能，又要到期了，就想转手。傅军得到消息后，赶紧动用多方关系，联络上对方，最终得到了这个地块，一举开发了京东著名精品楼盘——新华联家园。人们排队购买的景象至今还留在售房者的记忆里。 　　
傅军说他当时的判断是：这里到北京CBD商圈不是很远，轻轨和城市快速线完善后，从这里到北京城里非常方便。他心里很清楚，他拿到的实际上是黄金地段。
傅军在多元化道路上涉猎甚广，但他有两个绝对禁忌：一是不在资本市场上搞二级市场炒作；二是坚持做实业。德隆失败后，新华联内部曾开过专题研讨会，讨论德隆兵败的原因，结论是：德隆犯的最大错误就是在二级市场炒作，导致了企业资金链的断裂。德隆成了新华联多元化道路上的警示灯。 　　
李嘉诚是傅军最钦佩的企业家。“我与李先生有过两次沟通。我觉得他很有智慧，很大气。他的战略眼光真是了不起。你看他做的那些事，都有前瞻而精心的筹划。他还没有收购就想到了怎么出售，想到了怎么使它价值最大化。” 　　傅军说，如果只是为了积累个人财富，他早就可以收手不干了。之所以每天照旧乐此不疲工作十几个小时，这后边支撑他的更多的是一种事业心和一份责任感。这很吻合新华联人对老板的评价：从眼光和企业运营上来看，傅军是个精明的商人；但从做人、做事的境界来看，傅军更像是一位胸怀天下的政治家。
5、新华联采取的多元化模式
新华联采取的多元化模式一度备受诟病。但是2008年金融风暴让人们真切地认识到——走多元化道路、尤其是非相关多元化道路的民营企业受到的影响反而较小。
说到多元化，新华联集团(以下简称新华联)董事局主席傅军态度明确，多元化是民营企业的专利。
金融危机下，新华联也难以避险：2008年新华联完成利润占计划的74.66%，同比减少20.34%。于是，才有了傅军的两大战略调整：由原来的专注实业经营转向实业经营和资本经营相结合；由追求规模与速度转向追求质量与效益。
或许，正是金融危机的到来让傅军对新华联本应在20周年进行的战略规划提前了一年。
曾经，新华联创立10周年时，傅军为新华联设定了几大支柱产业：化工、酒业、汽车、城市管道燃气。而9年后的今天，新华联的重点产业格局被刷新——淡出酒业，退出汽车和城市管道燃气。
“我们要从汽车和城市燃气两个产业中退出，淡出酒业。”傅军对《英才》记者表示。
是国有企业对民营企业的挤出效应在显现，还是另有原因？新华联到底在思考什么？

退出 忍痛割爱
酒业、汽车、城市管道燃气，都是傅军曾经看好并继续看好的产业，如今却淡出或退出。
淡出酒业，让人有些难以理解。尤其是在过去的13年中，由新华联一手打造起来的金六福，在完成了对安徽临水酒业、山东今缘春酒业等12家区域性白酒品牌的并购后，年营业额已达60亿。
而且，就在2009年8月6日，香港金六福投资有限公司刚刚出资9498.6万元控股陕西省太白酒业51%的股权，让人们对这家中国白酒市场季军，有了更大的期待。“新华联并不是要退出白酒行业，只是不再控股金六福。”傅军解释道。

在2008年，其他行业整体走低时，新华联集团酒业板块的年营业收入还增长了51.22%。但是，随着经营的深入，白酒行业的制约性因素也逐一暴露。
首先，是国家对白酒征收增值税、消费税、所得税等税种。一瓶酒最终的利润，企业并不能得到全部。而且，国家税务总局近日发布了《白酒消费税最低计税价格核定管理办法(试行)》，再次压缩了全行业的利润空间。
另一方面，相对于过去单一、原始、落后的广告营销，白酒行业目前的市场营销竞争更加激烈，成本更高——仅销售渠道的进场费一项，其成本就高得超乎想象。
为了应付这些琐碎的事情，白酒产业拴住了新华联过多的精力。傅军意识到，如果将同样的精力投入到其他投入产出比更好的行业，新华联受益会更多。
出于这种考虑，傅军不仅决定将金六福放手给专业的团队去管理，还在金六福发展势头最猛的时候——2004年，毅然将当时的利润贡献大户金六福的大股东地位转让给四川汉龙集团。
与白酒行业一样，汽车领域也是傅军很早就看好的行业。当初，傅军判断：中国的未来一定会变成汽车大国，而中国多丘陵多山地的路况决定了越野车前途无量。那段时间，中国有一批民营企业如春兰、奥克斯等也在投资汽车行业。
然而，民营企业想做好汽车不是那么容易。汽车领域像是一个无底洞，资本密集、技术密集，投资在不断增加，企业利润却越来越薄。2008年，湖南长丰汽车制造有限公司年营业收入47.08亿元，净利润仅1.40亿元。
于是，“我们放弃了，这个行业更适合有实力的大企业。”放弃整车制造之后，傅军也想过要不要在零配件领域坚持一下，但是新华联没有这方面的优势，最终选择从汽车领域彻底退出。傅军至今仍感遗憾。
相比之下，在城市管道燃气领域新华联有很好的根基。自2003年6月进入城市管道燃气至今，新华联已经占据了15个城市。但是，动作有些晚了，一线城市市场已经基本被先进入者瓜分完毕，新华联再想开拓这些大城市，基本不可能。
对外经济贸易大学副校长张新民认为，在傅军进而后退的这三个领域中，酒业消费税高，而且竞争激烈，品牌的市场占有率可能没有集团的期待值那么高；退出汽车行业短期内感到可惜，但是长期看是恰当的；而城市管道燃气比较特殊，业务开展需要与地方有关部门都保持关系，所以有很强的地域性，但这是个一本万利的行业，如果不退出，通过股权结构的调整、让当地企业去执行也是可行的。是傅军曾经看好并继续看好的产业。但仔细分析，傅军最初对这三个行业的前景判断过于乐观，实际运作未能如其所愿，与众多民营企业同时挤进这几个产业，最终形成了竞争过度、成本上升的事实。
值得称道的是，不管是淡化还是退出，傅军都出手果断。
坚守 不离不弃个核心产业的基础地位从未动摇。
民营企业多元化首先是一种寻找盈利点的多元化。”张新民一句话道出民营企业走多元化路径时最关键的问题：行业选择标准。
同其他民营企业一样，为了生存，新华联的前10年是什么赚钱做什么。但是，在第二个10年中，傅军为行业选择制订了标准：行业发展要符合国家的产业政策；市场要够大，要选择有50亿-100亿元销售贡献的行业；产业前景要好；产业有足够的效益空间。
另外，傅军还给出两个附加条件：要能够做到至少50亿元的规模，同时，必须找到懂这个行业的专业团队。如果再严格一些，傅军是希望做就做到行业第一、第二。在这样的思路之下，化工、地产、矿业、金融成为下一个10年中新华联的四大支柱产业。

化工始终是新华联多年来产业发展的支柱。
1996年春天，傅军投资800多万成立新公司——山东东岳化工股份有限公司(以下简称东岳化工)。此后，新华联控股东岳化工。截至2008年底，新华联集团通过旗下的新华联国际投资有限公司持股东岳化工的35.12%。
2008年，东岳化工集团完成营业收入60.68亿元。同年，新华联集团营业收入149.18亿元，东岳化工为新华联集团的销售贡献率超过40%。傅军透露，集团为东岳化工制订的目标是2010年销售额超过100亿元。
这样的期待有一定依据。比如，东岳化工年生产制冷剂23万吨，高于美国杜邦公司；2007年，新华联投资的新项目科茂化工生产松香树脂，其产品是业内第二名到第五名的总和……
最近，新华联在化工领域又踏准了国家产业政策的新方向——低碳产业。
3年前，傅军就意识到化工与环保产业在政策上的结合点。因此，从2006年开始东岳化工就申报了CDM(清洁中国投资最大的CDM项目，东岳化工一年减排二氧化碳1010万吨。此外，通过技术投入，新华联还可以帮助其他公司减排，通过收益权获取收入。
相比之下，尽管地产对新华联的贡献率低于化工——近些年来地产年销售额20亿元左右。不过，傅军接触地产的时间还要早于化工。进入房地产市场的时间并不算晚，然而十几年来，新华联地产发展却是不温不火，常年维持20亿左右的销售额。“这个板块原来我们没当回事，情况平稳但是规模比较小。”傅军承认没有抓住房地产2000年后的高速发展时机。
不过，金融危机之后，房地产的行业发展前景似乎被再次证明。不只是在地产行业已经占据优势的民营企业看到曙光，国有企业也疯狂刷新“地王”。傅军这种情况下，傅军将地产板块8家子公司组建了地产总公司，将以北京为重点，集中3—5个城市，面向全国开发地产项目。计划每年销售能保持50亿元。
当然，即使是达到这个数额，新华联仍无法在地产行业排名一二，似乎违背了行业选择标准。傅军解释，这个产业有点特殊，因为“地产有很大的发展空间，而且能够创造比较好的效益。”
张新民在评价民营企业的发展趋势时说，“关键要看支撑企业发展的动力。”这一点可以有三个方面的衡量指标。
其一，超稳定的货币资本结构，主要指的是公司的控股层是否稳定。这一点上，傅军对新华联集团的控股从最初的100%降低到35%，但是控股地位没有发生过改变。其二，稳定的核心人力资本，意即核心管理层在资本以外所能够带来的价值。傅军白手起家，他本人的无形价值就是一笔财富。最后是企业的核心竞争力，也就是说在主业上的竞争优势。
19年来，新华联的支柱产业有过改变，然而，从新华联的演变经历可以看出，化工、地产这两个核心产业在集团内的基础地位从未动摇。
进入 稀缺价值
组建保险公司、参股银行、发起小额贷款公司，这是傅军为新华联勾勒出的未来金融板块蓝图。
有退有守有收益，傅军在根基稳健的后盾下，有了更多的资金和精力去进入其他效益更高的产业。
“效益”是新华联接下来的战略重点。傅军对《英才》记者强调的新华联未来两大转型之一就是“从追求规模和速度转变成追求质量和效益”。
“规模做到500亿、1000亿，累得要死，但效益不好、不赚钱，就是白忙活。”傅军的这句话可以合理地解释新华联把两个全新领域——矿业和金融——作为下一步产业支柱的理由。
“资源至关重要，谁能够控制资源、谁就能够拥有未来。只要掌握了资源，不管是经济危机还是经济高速发展，心里都是踏实的。”进入矿产，傅军看重的正是稀有资源的价值。
新华联正式进入矿产领域是在2006年6月，新华联矿业投资有限公司成立。3年间，新华联通过投资、控股、并购、合资等形式在新疆、陕西、江西、湖南、广东、广西、河南、刚果(金)、赞比亚等地成立分公司10余家。
至今，新华联拥有镍、钼、铜、金、钴、铅锌等有色金属矿权近80个，已探明的矿产资源经济价值超过1000亿元。2008年，矿产板块营业收入6.53亿元，到2010年至少会有6个矿可以投产。但是，在傅军的规划中，矿业会形成一个集团，在未来的3-5年矿业能够达到100亿-200亿元的营业收入。
同样，在傅军看来，金融也是一种稀有资源，“开银行、办保险公司，不是人人都能够干的”。
傅军对金融的重视甚至还要比矿业早一年。2005年4月下旬，新华联成功入股长沙市商业银行，成为第二大股东，自此涉足金融领域。2007年底，新华联参股组建天津滨海农村商业银行，与国际金融公司并列为第二大股东，2008年其税后利润达到4亿余元。
最近，金融板块又有新举措，“新华联发起组建了星辰人寿保险股份有限公司，总部设立在天津滨海新区，申报材料已经上报到保监会。另外，我们要做的是参股3-5家村镇银行，再发起1-2家小额贷款公司。”傅军为新华联的未来勾勒出了一个完整的金融板块蓝图。
不管是矿业还是金融，张新民都给予了肯定。他认为，能源产业中的新能源方兴未艾，然而在传统能源使用中的节能环节更能营造巨大的空间，因此进军矿业是“对的”。
而傅军在进入金融产业后的走法也为张新民所看好。金融危机之后，仍坚持将金融作为主业，不得不说是傅军的“逆势而上”。不过，此次危机后金融创新与金融监管的矛盾暴露出现，而傅军看准了中小企业融资难的现实以及金融在中国市场上的巨大发展空间，主攻地方商业银行和农村商业银行等需求大、管理稳的传统市场，可以很好地规避上述矛盾带来的风险。
事实上，回想新华联近20年的行业路径选择，傅军走出的是一种“几大产业相对独立”的不相关领域的多元化。
曾经，新华联采取的多元化模式备受诟病。但是2008年金融风暴让人们真切地认识到——走多元化道路、尤其是非相关多元化道路的企业受到的影响反而较小。
量变 借力资本

　在傅军的观念中，资本始终是要为实业服务的。如果不能将资本与实业有效结合，那种单纯“钱生钱”的投机，绝对不能碰。
政略钧策管理咨询合伙人张晓鹏认为“稳健”是新华联能持续发展壮大的原因。一方面，新华联不管在多元化重点产业上如何调整，其地产、化工的基础性地位从未改变，集团根基牢固。另一方面，稳健也等同于其发展速度不慢、但也不快。
2008年，新华联集团营业收入近150亿元，在其发展目标中，2010年应达到销售收入200亿元。这对于一家拥有60余家公司、发展19年的集团来说，很难用“快”来形容。
实际上，按照张新民的理解，企业面对的是两个市场，一个是产品市场，依靠产品毛利实现“爬行”发展速度，一个是证券市场(资本市场)，依靠合理的融资手段可以实现“飞行”，也就是跨越式的发展。
傅军自然明了“爬行”与“飞行”的道理。只是，在他的观念中，资本始终是要为实业服务的。如果不能将资本与实业有效结合，那种单纯“钱生钱”的投机，绝对不能碰。他对资本经营的价值这样评价：快速、大量筹集资金；提高企业地位；放大企业价值；实现透明化管理。
“资本经营，只有两种情况可以做：一个是自身企业股票价格过低的时候，可以回购；另一个就是推动企业上市。”傅军所立的“不坐庄、不在二级市场炒作、不做期货”成了新华联牢不可破的规矩。
德隆的教训，至今让许多企业家心有余悸。当年德隆曾拥有20来个金融机构，若干上市公司，涉及资产过千亿。然而，倒塌就在一夜之间。
军得出的结论是：德隆倒掉主要是其在资本市场运作不当导致资金链断裂。由此，才有了新华联的守则：多元化要坚持、资本运作要适度。
只不过，这种度该如何拿捏。中国政法大学法与经济研究中心教授刘纪鹏指出：“大型民营企业经常会遇到通过产融结合扩大企业规模的情况，不过，要高度警惕。因为如果没有经验、不能够控制扩张的规模和节奏，容易导致失败。”

如果说新华联之前的资本经营之路有些保守，那么，不久之后的新华联资本扩张也许会让人瞠目结舌。因为新华联下一步要“创造资本的力量”。
傅军透露，在未来5年中，新华联控股或参股的公司中有5家要上市，包括华联陶瓷、科茂化工、华致酒行、长沙商业银行以及整合重组后的地产公司，还有一些企业如东营盐业的精细化工、协和药业等可以推向创业板。
30多岁放弃仕途、在商海中摸爬滚打20年的傅军，不管是进退多元化，还是借力资本经营，外界判断一家民营企业的前景往往会落在领导人对企业的控制力上。用张新民的话说：“有些经验教训是靠教的，有些则是靠悟的。”

四、解析
沈南鹏成功的原因分析：
1、时代背景：90年代邓南巡后，掀起了一股下海经商的热潮
2、家庭背景：不详
3、个人品质：
1) 非常有魄力，放弃良好的仕途经商是需要大魄力才能做到。
2）“会做人”，性格豪爽仗义，胸怀宽广。
3）“会用人”，能够深刻认识人才的重要性，能反思“比如说你能不能稀释股份？你能不能相信职业经理人？你能不能用本事比自己大的人？你愿不愿意感激那些对公司做出贡献的员工？你能不能用高薪水、高待遇去激励你的团队？” 这些具体的问题，并通过具体的手段留住优秀人才和公司共同成长。

五、附件
1、胡润网站：http://www.hurun.net
2、百度百科：http://baike.baidu.com/view/1427988.htm?fr=ala0_1
3、新浪财经：http://finance.sina.com.cn/roll/20021121/1751281300.shtml
4、东方财富网：http://finance.eastmoney.com/090916,1178,1189124.html