郑坚江

一、基本信息

性别：男
出生年月：1962年
籍贯：浙江宁波
所属行业：家电、通讯、房地产、医院
职位：奥克斯集团董事长
排行榜：2009胡润中国富豪榜第176位
财富：50亿

二、基本简历

个人经历
1987年，年仅25岁还是一名汽车修理工的郑坚江毛遂自荐，承包了一个只有七八个人、负债却高达20几万元的乡办小厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。
1991年3月，通过为其它企业配套生产电能表罩壳，看到整机的市场潜力，遂斥资进入电能表整机制造领域。
1993年7月，组建宁波三星集团，使三星进入国家级乡镇企业行列。
1994年5月，郑坚江又把目光瞄向空调。引进国外技术和设备，开始生产奥克斯空调器，年生产能力达50万台。
1998—1999年，三星电能表被列入国家经贸委第一批、第二批《全国城乡电网建设与改造所需主要设备产品及生产企业推荐目录》。
1999年8月，三星DD20系列长寿命电能表在国内同行中独家通过中国电科院最高使用寿命为26.6年的长寿命检测。
2001年1月，奥克斯空调首批成为免检产品和节能产品。2月，进入变压器制造和医疗服务领域。3月，投资3.2亿元，占地250亩的三星智能工业城建成投产，目前已具备250万套空调、2500万台电能表、320万千伏安变压器的产能量。
2001年11月，与德国SAP公司正式签约，2500万元引进并启动德国SAP公司的企业资源规划管理系统ERP”，打造浙江省首家空调企业国际化电子商务信息平台。
2004年10月12日，宁波的民营企业奥克斯向北京市第一中级人民法院提起行政诉讼，状告掌管手机牌照“生杀大权”的信产部，指定被告人为信息产业部部长王旭东。此案被称为“民企告官第一案”。
个人观点
事业观
经历过最艰难的事情：没有钱而又想做事情；

郑坚江
最希望听到别人对自己的评价：负责任的人、有事业心的人；
取得成功的重要因素：不断超越、永不满足；
你最看重员工的素质是：严谨、高效、务实。
生活观
认为生活中最重要的是：健康、快乐；
在家经常对孩子说的一句话：好好学习，长大成为有用的人；
一年有多少休假时间：基本没有休假；
主要的健身方式：网球、高尔夫球 。
财富观
对金钱的看法：金钱是重要的，但不是万能的。
管理哲学
人对了企业就对了
“企”字去人则为“止”，人是企业生存发展最主要的链条。责任制有一则寓言颇能说明问题：一位正为

郑坚江
没有好的演讲题目而发愁的父亲，为了不让幼小的儿子缠他，把一张世界地图给撕碎了，说：“你把这张世界地图拼好，我就陪你玩。”没想到，孩子一会儿就拼好了，父问其故，孩子说：“地图的背面是一张人头像，把人拼对了，世界地图就对了。”一个绝好的命题在孩子的启示下产生了，人对了，世界就对了。
事件营销
如今，越来越多的企业抓住“事件营销”这只杀手锏，乐此不疲地制造各种新鲜事件，试图在吸引消费者眼球的同时，扩大企业及产品的知名度，进而让消费者为企业买单。与广告和其他传播活动相比，事件营销能够以最快的速度，在最短的时间创造最大化的影响力。所以，长期以来事件营销被世界上许多知名企业所推崇，作为品牌推广传播的先锋手段。
听老百姓的话
对于制造企业而言，该做什么产品和不做什么产品，究竟由谁来说了算？不消说，企业是听老板的，而老板归根结底还得听老百姓的――谁造得出老百姓满意的产品，谁就有市场；拥有了市场就找到了利润之源，拥有了消费者的信赖就找到了衣食父母。这是浅显的道理，但就我所知，直到现在，还有一部分厂家的市场观念仍停留在短缺经济年代，他们不问市场需求、罔顾消费心理，闭门塞听地搞生产和研发，其企业结局可想而知。
企业内部制度创新
郑坚江在企业内部实行“改革风暴”，在制度方面不断推陈出新；在技术创新方面，形成了从三星电表、奥克斯空调到变压器、手机乃至能源的产业扩张。2006年年初，出于市场意识，强行推行“市场意识决定产品命运”的“产品领先战略”，营造了全行业发展的新格局。
个人成就
1、坚持“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，发展壮大奥克斯集团
郑坚江秉承“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，领导奥克斯集团经历了20年的历程，取得了跨越1000倍
的发展。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为全球电力、中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。
奥克斯集团标志
今天，奥克斯已成为拥有总资产68亿元，员工1.5万名的现代股份制民营企业集团，是国家重点火炬高新技术企业，并设立了国家博士后工作站。目前已形成宁波三大制造基地、南昌制造基地等国内四大生产基地，同时正在全球拟建四大生产基地。奥克斯集团的年产能，达到电能表2500万只、变压器320万千伏安、冰箱20万台（OEM）、手机500万部（2007年）、空调700万台（2008年），其中电能表产能居全球第一，并连续8年产销量居中国行业第一，市场占有率达30%以上，奥克斯空调是中国空调行业的前四强，2006年度销量突破480万台。 奥克斯集团20年来能够保持快速、健康、高效的发展，主要的动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。奥克斯一贯坚持“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。集团董事长郑坚江将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵。
2006年，郑坚江旗下的奥克斯集团实现销售收入180亿元、利润8.6亿元；电能表产能居全球第一，市场占有率达30%以上；奥克斯空调销量进入全国前四名，突破480万台。由奥克斯投资7亿元建成的明州医院，是目前中国最大的民营医院。此外，该集团近几年还加大了对房地产的开发力度。
人们有理由相信：在全体奥克斯人长期不懈的努力下，在顺利实施产业升级、资本运作、国际化三大战略的基础上，奥克斯集团终将发展成为全球制造业极具影响力的大型企业集团。
2、打造“中国信息化标杆企业”
郑坚江执掌的奥克斯集团
郑坚江开始造电能表时，全国最大的电表企业是他们的500倍，他们用了５年时间做到全国第一；郑坚江开始造空调时，全国最大的空调企业是他们的1000倍，他们用了8年的时间做到国内前3强。自2000年起，奥克斯在国内民营企业中较早迈开信息化管理探索之路，信息化建设成为奥克斯核心竞争力的重要体现。 奥克斯集团从创业初期的7名员工发展到目前的15000人；资产从负债20万元到目前的55亿元；企业规模从最初的一个牛棚到目前拥有五大制造基地（宁波3个、南昌、沈阳各1个）；所涉及的产业从早期的外协加工到现在已拥有五大制造业（电力、家电、通讯、能源、汽车）、三大投资领域（医疗、房产、物流）。
2004年７月，奥克斯集团被CECA国家信息化测评中心评为“中国信息化标杆企业”，“奥克斯降服ERP”与“可口可乐决胜奥运”等世界知名企业一起被评为“2004年度8大最佳管理案例”。

个人荣誉

　　曾荣获“2004年构建经济和谐十大受尊崇人物”、2004年度十大风云浙商”、新财富劳斯莱斯500富人榜第133名、中国400富人榜第57名；以45亿元的财富荣登2008胡润百富榜第152位。

经典案例

郑坚江：用“减”行动持续走“健康”之路

全球变暖，气候恶化，自然灾害频发，节能环保已经成为全球的共识、大势所趋，刚刚结束的全国两会，资源节约、环境保护成为全国两会关注的重点。保护我们生存的地方，同时给我们的子孙后代留下一个健康、绿色的地球，郑坚江感慨地说：“作为社会的一分子，奥克斯空调应该尽一份绵薄之力。”
郑坚江，奥克斯集团的掌门人，奥克斯集团的董事长。在郑坚江看来，“健康空调奥克斯”这简单的七个字不仅仅停留在产品层面，更体现在企业对员工的行为健康，对客户的行为健康，对消费者的行为健康，对社会的责任更要健康。“健康空调”的品牌策略是奥克斯空调一贯的主张和对消费者的承诺。与目前“低碳”、“环保”的大趋势完全吻合。
生产环节的健康
经济活动的进行，意味着消耗大量的资源，我国经济高速发展是以牺牲能源为代价的。我国经济总量在世界上排名第七，电力消耗却位居世界第二，而且能源利用率低，单位能耗比比发达国家高出25%到90%。
要想扭转和解决这样的被动，企业就需要进行产品设备的升级换代和新技术的引进使用，但这些都会增加巨大的成本压力和技术挑战。郑坚江表示，有一个典型的例子可以充分地说明我们企业是怎么做的。
过去奥克斯造空调的外观装饰都是用油漆，销售到市场后因为经常生锈、掉漆，产品使用寿命很短，消费者抱怨很大。“奥克斯痛下决心进行技术改造，花几千万引进了德国的一套全自动生产线”，郑坚江说：“引进了以后，付出的代价是昂贵的，但是到市场以后，它的品质和口碑得到了消费者的认同，最后，我们商品的销售大幅提升。”

郑坚江感慨，从这个案例可以得到这样的理解，技术是挑战，成本是增加，投入是花巨资，这是眼前的，这条路是眼前不走，长远也要走的。所以企业需要有的是一种可持续发展的，绿色财富、绿色循环经济的理念。
据了解，为了追求产品的低碳、低能耗、舒适和美观，奥克斯空调每年用于研发的费用超过了3亿元，并邀请全世界最优秀的技术人员对生产、组装、检测的各个流程施行严格的把控，力求奥克斯的技术水平和工艺水准能跟得上国家的导向、国际的潮流。
“减”行动减出“高能效”
哥本哈根会议之后，全世界对“低碳生活”的认知有了进一步的提高。开始清醒地认识到“绿色”、“低碳”的重要性，认识到“绿色健康”的理念不仅关系着我们的日常生活，更关系到人类未来的生存！
“目前全世界都在倡导的‘低碳’、‘环保’理念要求家电行业生产出更多健康环保、低碳节能的‘绿色家电’。这是我国家电行业发展的重要方向。”中国家电行业协会副理事长陈钢在接受记者采访时表示，“但是，我国发展‘绿色家电’仍然面临一些问题，首先是政策法规的缺位；第二就是执行力的缺位；第三个缺位是全民环保意识的缺位。”陈钢高度赞扬了奥克斯空调为弥补这三方面缺位进行的大量卓有成效的努力。
奥克斯从未停止过对节能、环保、健康的追求步伐。郑坚江介绍，奥克斯在国家能效升级政策还没有下发之前，就率先淘汰四、五级低能耗产品，早在五年前初做变频产品时就淘汰了氟利昂，投入巨资重点研发无氟的变频空调。而且，奥克斯是唯一把变频三级作为最低起步门槛的品牌，也是为数不多定速空调只做一级的品牌。
奥克斯除了在产品上推出符合“低碳环保”要求的措施之外，也积极响应两会的“低碳主题”，全面支持和拥护国家提出的低碳经济与能效升级。在不久前奥克斯“减”行动正式启动，是奥克斯空调作为绿色健康企业的重要举措，也是奥克斯空调绿色环保、可持续发展战略的一部分。减污染、减危害、减能耗、减污染、减危害、减能耗、减麻烦、减库存，快速淘汰氟利昂，承担企业应尽的社会责任。“减”行动启动后，奥克斯空调将自然而然地接受来自政府、同行、媒体和消费者全方位的监督。

　　弥补“绿色”发展的三方缺位
奥克斯不仅参与制订了空调行业的多项制度指标，而且在产品开发方面不断加强健康技术的研发与创新。建立了企业健康实验室，实现了从零部件到产品全部实现绿色化。而且在业内较早地关注了节能无污染的无氟变频空调，通过以无氟新冷媒R410A替代R22，开启了国内变频市场绿色无氟化的大幕。“10年包修、10年免检”是奥克斯在为消费者服务领域的一张王牌。这项承诺相当于给空调上了一道“终身保险”，彻底解除了消费者的后顾之忧，广大消费者提前使用上了高能效的产品，提前感受到了“健康空调”所带来的好处。奥克斯还是首先响应国家“家电下乡”号召的空调企业，在国家补贴13%、经销商补贴10%的基础上再补贴10%来回馈消费者。推动了绿色无氟变频空调普及的同时，倡导了绿色、节能、健康的低碳生活。在本次“减”行动启动之前，奥克斯已经成为了国内首个定速空调只生产一级能耗、无氟变频空调从三级起步的空调企业。
鉴于奥克斯近年来在国内空调产业绿色化、环保化方面所作出的特殊贡献。国际节能环保协会联合美国环境科学研究中心驻华机构、联合国及欧盟相关国际组织、世界各国行业机构共同授予奥克斯空调“世界环保与新能源产业中国影响力100强企业”称号。这项非比寻常的奖项是对奥克斯多年来一直把“健康空调奥克斯”这七个字作为品牌定位的肯定；是对奥克斯空调认真履行企业责任、以消费者健康家居为己任的的鼓励；同时也是对奥克斯在今后继续严格恪守“健康空调”理念的期望。
在此次“减”活动期间，200多名政府官员、空调行业同仁、媒体记者及部分奥克斯员工共同赶往宁波天童森林公园，携手共建了全国第一片“奥克斯绿色中国林”。在植树现场，奥克斯空调还与中国绿化基金会签约，合力推动我国的环保绿化事业。今后，每卖出一台奥克斯绿色宝贝机，中国绿化基金会就将收到一棵由奥克斯空调捐赠的树苗用于建设“奥克斯绿色中国林”。而在随后进行的“对话绿色财富”高峰论坛中，郑坚江更是强调：“绿色财富是可持续发展经济时代的新的财富观，它将崇尚自然、科技创造、以人为本、资源节约、环境友好等理念融化在产品的形态上。奥克斯空调多年来一直致力于打造‘健康空调’的品牌理念，这与绿色财富的基本定义相当贴切。今后在环保节能和创造绿色财富方面，奥克斯将进行更多大手笔的投入。打造出一条创造绿色财富的产业链。”

郑坚江：由价格战到价值战

　　郑坚江揭“绿幕”
2010年，郑坚江终于从沉寂中走出，首秀是种树：以后每卖出一台空调，捐一棵树苗。
有意思的是，奥克斯绿色中国林依然采取的是公开揭幕的方式。数年前是揭黑幕、揭战幕，如今是揭绿幕；数年前奥克斯只有低价可以称道，如今却很自信地打出自己的技术优势：“真”变频三大标准。郑坚江说，自己已经为6月1日空调能效新标准的执行做好准备，他认为这是一个机会。
郑坚江并不讳言下一步就是冲击500亿元的关口。从负债20万元到200亿元，郑坚江靠的是跌跌撞撞的低价策略与多元化，而从200亿元到500亿元，靠的必然是高价值、专业化和强大品牌，这正是所有中国制造企业转型中所必然经历的坎坷。值得欣慰的是，郑坚江已经顺利上路，他说现在他要培养一个强大的团队，帮着奥克斯实现这个跨越。

“搅局者”郑坚江重构奥克斯

在战事纷繁的家电业，一个江湖称号对应一位企业家。如格兰仕梁庆德人称“价格屠夫”，格力董明珠被称为“铁娘子”，对于奥克斯的郑坚江，人们则习惯直呼“搅局者”。
郑坚江的个性是复合多面的。首先，他非常低调，可能是家电业大佬中公开露面最少的企业家。其次，他所率领的奥克斯又堪称家电领域最张扬的商战鼓动者，甚至有竞争对手称最怕不过奥克斯。
然而，就是这么一位个性奇特的家电业枭雄，却也曾深陷中国企业界一个看似普世的陷阱：在规模与利润、做大与做强、多元与专注的选择上，饱受成熟与再成熟、挣扎与再挣扎、放弃与再放弃的漫长历练。曾有一段时间，奥克斯漫无战略、市场低迷、人心涣散，在强手如云的家电业中处境尴尬。
正是如此险恶，胡志标、顾雏军等大佬都曾铩羽而归，悻悻而退。值得庆幸的是，郑坚江熬了过来，经过数年调整，奥克斯从2009年起在复苏中让人们看到了新的希望。
不在逆境中爆发，就在逆境中死亡，郑坚江是如何完成这惊险一跃的呢？2010年3月，记者亲临宁波奥克斯总部，带回一个企业重构的全貌。
低调人，张扬事
在一批营销强人的包装下，郑坚江的奥克斯冲杀而至。
2002年，奥克斯冒天下之大不韪揭幕《空调成本白皮书》，暴露行业成本之谜，其同型号空调产品售价拉下市场最高售价三分之一。
这一事件标志着奥克斯空调进入“吴方亮营销时代”，这位锐气十足的总经理唯一的理论就是“在战争中突围，在战火中永生”。
2002年9月，吴方亮等人又揭幕“911反恐计划”，一反价格“恐怖”，二反质量“恐怖”。吴方亮甚至含沙射影地立下这样的战书：我们就是要打广东市场，我们习惯告诉别人就是要打你。当有人表示质疑，吴方亮很高傲地回答：“我们没有战略、战术，我们只有想法、办法和打法。”
能够接受如此“陡”的营销方式，对属下充分放权的郑坚江是一个关键，他常对属下们说，我们不追逐太高的利润，而要追逐赚钱的行业，当我们具备了低成本的能力，我们就要抓住机会。当时，奥克斯空调潜伏七年，建立了全球采购网络，90%配件自制，确实具备着一飞冲天的实力。
但是，郑坚江还是对这种高歌猛进估计不足。当时，奥克斯请来知名足球教头米卢代言，闻风而至的经销商堵住厂房大门，排下几公里长的队伍提货，场面颇为壮观。但当时奥克斯产能只有十几万，面对一百万产能需求总不可能打白条吧！无奈之下，郑坚江领着一干人等到处找贴牌厂，抓一个就贴一个，忙得不亦乐乎。这当然是以产品质量为赌注的，而早期消费者对低价就是低质的印象也源于贴牌泛滥的无奈。
不过，激情是难以消退的，尤其在暴涨的市场面前。2003年4月，在全线空调产品降价30%后，奥克斯又火热发布《空调技术白皮书》，对行业内伪高科技全力炮轰，吴方亮的一句“五年之内行业内再无革命性技术突破”引来诸多讨伐。然而，就是类似这样一个接一个的炮轰之后，奥克斯空调销量从2000年的20万套上升到2004年的250万套，位列全国三甲，成功地从一个地方小品牌成长为全国一线品牌。
如果此时郑坚江能够顺应空调市场大趋势，从价格竞争过渡到渠道、品牌以及技术竞争，做精做强空调项目，今天的空调产业可能就是另外一片天地。遗憾的是，郑坚江和他的团队错误地将低成本生产、大规模营销的低价策略当成“万金油”，开启了多元化之路。
2002年，并未获得手机牌照的奥克斯便仓促进军手机产业，两年间就投入10个亿，但是其背后却是使用他人牌照与品牌的尴尬，以至于奥克斯手机甚至不能送检。
更加错误的是，2004年奥克斯手机竟然复制起奥克斯空调的“反恐计划”，力图以“手机白菜价”血洗手机业。事实上，手机制造业比空调产业更早进入“后端时代”，即价格、市场、渠道等“前端优势”不再是核心竞争力，取而代之的是依靠技术、供应链和品牌管理的“后端优势”——即便坚持打价格战，奥克斯又如何是山寨机的对手？
不过，相比汽车项目，手机项目尚不能称为郑坚江的完败。
2003年10月，在郑坚江亲自挂帅下，奥克斯斥资5000万元收购沈阳双马汽车，加入火热一时的民营造车阵营。曾干过汽车修理工的郑坚江付出了大量热情，他挖来长安樊成伟、一汽于文扣、吉利蒋书彬……付出的总“转会费”高达3000万元，确实表现出了“追赶同乡李书福”的干劲……
2004年5月，奥克斯汽车连续发动“夏日风暴”和“秋收起义”，宣战语气中透露着奥克斯的惯有杀气：“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥！”
可惜，这一次郑坚江的杀气实在过于自不量力。从2004年下半年开始，汽车制造业真正的主角外资品牌与合资品牌连续高密度发布新车，加大产能，整个汽车产业瞬间价格战漫天飞舞，一向以低价策略著称的奥克斯玩不下去了，即便是情况最好的2004年也仅卖出去2000辆轿车。
没有品牌优势、技术优势，高调的奥克斯造车计划只是一场美梦。2005年3月，造车13个月后，郑坚江带着无尽的遗憾与伤痛隐退汽车制造业，即便是在今天，汽车在奥克斯也是一个极其敏感的词汇。
在规模与利润、多元与专注的问题上，郑坚江要埋单了。
埋单时间
如果一个人习惯用右手拿筷子，突然让他改用左手，定然不易。
低价策略就相当于郑坚江的右手，依靠这只右手郑坚江不仅把资本触角伸到空调业、手机业和汽车业，还有房地产、医院、变压器、投资等领域。然而到2006年，奥克斯旗下只有电能表、空调两大项目尚属强势，其他项目均低于预期。
更致命的是，奥克斯空调积攒下的优势也正在消失。
炮轰伪高科技后，吴方亮团队及其后任者再未达到类似高度。价格战最大的痛脚就在于你能打，别人也能打，极易复制，而父亲是新四军战士的郑坚江信仰的则是我打我的，你打你的。当无法避免别人跟风，郑坚江能拿到的绝对利润越来越薄，100多亿产值只有几亿元利润，品牌、技术的进步又在哪里？当行业从红海变成死海，奥克斯能否跑过实力更优的美的、格力呢？
事实也证明，从2001年奥克斯第一次摆下价格战擂台到2008年，就有九成近360个空调品牌惨遭淘汰。同时，美的、格力两大空调绝对巨头却建立起垄断地位，占据市场70%市场份额而且仍在不断提升。至于奥克斯空调，先是失去三甲席位，进而失去市场亮点，业绩增长乏力，多元化损失的十几亿元资金也造成空调项目难再言战。
2006年，奥克斯集团整体销售收入尚在180亿元，随后却出现罕见的连年下滑，2007年为171亿元，2008年更是只有164亿元。更重要的是，奥克斯内部人员变动加剧，走了集团副总裁，走了电能表事业部总经理，吴方亮领衔的空调事业部则干脆走光了！
人去楼空，对郑坚江而言是时候做出彻底改变了。
奥克斯新政
得力干将的相继离去，与集团多元化战略的分歧有着莫大关系。郑坚江从2006年起反思多元化，为此他还拜访国外咨询机构，为自己请CEO教练，头一个目标就是3年内不再涉足新产业。
郑坚江承认，2002年以来的多元化存在诸多问题，而且已经积攒了很多人的问题。他发现，一个不足750人的分厂，后勤竟有100多人，一个空调总装厂明明有先进工装设备，却损坏不修，非要多用3个人按照老流程操作。
事实上，这又何尝不是奥克斯营销方面的弊病，5000人的装机队全国满天飞，上万促销人员街头游走，人海战术场面是大，效率也低，而这些弊病归根结底还是低价策略，低价让奥克斯自入低端、低利润的陷阱，低价也致使多元化发展缺乏相应的长期战略跟进。
成也萧何，败也萧何，郑坚江只有放弃萧何。吴方亮就是一位“萧何”，据说他临走时曾给奥克斯高层做工作希望留下，但从郑坚江的新战略里明显不包括这位“匪将”。
郑坚江说，奥克斯新的产业战略就是立足主业，适度多元化。“适度”一词无疑成为关键，以往奥克斯资产分布于五大制造业、三大投资方向，各个都想做大，结果自然是精力分散。在新的定位中，奥克斯只有三个主业，分别是电能表、空调和手机业务。
电能表业务是郑坚江的发家项目，也是奥克斯唯一的冠军项目。现在，郑坚江又重新将其列为第一支柱产业，每年保证35%增长率，全球份额已经超过30%。但是，一台电能表的售价只有几十元，尚不能满足郑坚江的野心。
吴方亮等人离开后，郑坚江亲自领衔空调项目，头一件事就是改思路。他对属下们说，过去的成功、习惯和认同都要重新审视。郑坚江此举其实在告别奥克斯空调的“吴方亮时代”，低价策略从唯一战略下降到普通的战术层面，品牌、技术则上升到核心战略层面。
为此，郑坚江在空调产品研发方面踏踏实实沉寂了两年，2007～2008年也是奥克斯进军空调业以来最沉寂的两年，但郑坚江却得到突破：空调新产品行业数据在2008年一举夺魁，新能效空调中的一级能效综合数据、销量均位列行业第三。
不过，面对美的、格力的巨大优势，郑坚江还是有着清醒认识的，他认为奥克斯空调必须首先做好自己的事情才能挑战对手。2008年以来奥克斯在市场上先后启动“一呼百应清仓换货”、“空调下乡三重补账号”、“为中国人争一口健康空气”等系列活动，很明显的变化就是新产品、新技术成为推广重点，低价策略则退居次席。尽管奥克斯空调依然有着低价诱惑，但是数据告诉我们郑坚江其实在偷偷“涨价”。据怡康市场调查公司的数据显示，2005年奥克斯空调均价1968元，到2008年已上升到2768元，足足上升800元。
这是从价格战到价值战的转变，当郑坚江认为转变到位时，他便把空调项目交给了集团内部培养提拔的黎昕、金杰两人。相比吴方亮等具有极高明星效应的前任，这二人则更为低调、踏实，更擅长打奥克斯品牌的健康牌和节能牌。
关键的是，黎昕、金杰二人对老板的新思路是完全赞同的。金杰这样分析低价策略：与苏宁、国美谈铺货，我们比美的、格力各个型号都要便宜200多元，我们有价格优势；另一方面，我们比那些仍然打低价牌的品牌要贵500多元，甚至更多，但我们对此并不在意。
不过，对低价战略的摒弃并不意味着黎昕、金杰等人毫无野心。金杰说，我们按照老板的思路要做强变频空调、能效空调，保持行业第四的位置，暂时不会去想赶超前三，但我们已经做得很强，如果对手犯错误，我们也能赶上对手。
与那个人心涣散的时期相比，郑坚江的属下们又恢复了斗志。当初为了给多元化挪出资金，空调项目业绩最好的分公司老总年薪只有10万～20万元，如今实施新的薪酬提成机制普遍可拿30万～50万元。薪酬的转变实际上是奥克斯产业战略的转变，也必然催生属下们将奥克斯空调事业当成自己的事业来经营。
解决了空调项目的战略问题和人的问题，郑坚江对手机项目则看得非常淡然。目前，奥克斯手机主攻三四级市场，实施的是最简单的包销机制，尽管在传统渠道中踪迹甚少，但是在有限的投入下实现了以往并未实现的盈利。
2009年是奥克斯重归强者行列的一年，空调项目实现37%增长，而集团总销售收入也首次突破200亿元大关。
站在200亿元之上，郑坚江和奥克斯无疑都完成了蜕变。
郑氏新语
2010年，郑坚江终于从沉寂中走出，首秀是种树：以后每卖出一台空调，捐一棵树苗。
有意思的是，奥克斯绿色中国林依然采取的是公开揭幕的方式。数年前是揭黑幕、揭战幕，如今是揭绿幕；数年前奥克斯只有低价可以称道，如今却很自信地打出自己的技术优势：“真”变频三大标准。郑坚江说，自己已经为6月1日空调能效新标准的执行做好准备，他认为这是一个机会，他已经意识到，自己最喜欢的，还是空调。
至少宁波人是这样看的。一位奥克斯员工说，现在上下班有免费班车，每年有免费体检，罚款制度也少了，奖励多了，带薪休假也OK……一位经销商则说，以前老郑杀气重，有些人都不敢正视，现在有人说他可爱！这些变化难以找寻具体的起点，但是当2005年郑坚江沮丧地宣布退出汽车产业时，变化慢慢就来了。
如今，郑坚江对内最常说的是适度多元，对外最常说的是绿色就是健康。除了电能表、空调和手机，他不愿意谈其他的，即便谈到已经占到集团收入20%份额的房地产，他也笑称那是运作很粗放的，不是集团侧重点。不过，他倒是提到上市融资，2004年时奥克斯的电能表项目曾有机会上市，如今他希望在2010年底再试一次。
郑坚江并不讳言下一步就是冲击500亿元的关口。从负债20万元到200亿元，郑坚江靠的是跌跌撞撞的低价策略与多元化，而从200亿元到500亿元，靠的必然是高价值、专业化和强大品牌，这正是所有中国制造企业转型中所必然经历的坎坷。值得欣慰的是，郑坚江已经顺利上路，他说现在他要培养一个强大的团队，帮着奥克斯实现这个跨越.

郑坚江:奇迹奥克斯背后的文化

奥克斯，一个充满着张扬的“奇迹”：在它17年的发展历程中，一次次地运用“事件营销”的武器炮轰“行业黑幕”、一次次地将市场格局推到“洗牌”边缘、一次次地在业内掀起轩然大波……由于它的张扬行事与持续“搅局”，迄今已使近1000家杂牌空调企业退出市场，也使与其对决的中外同行夜不成寐。
他不善言辞，却代表中国企业家以侃侃而谈的“中国经验”在日本中外企业高峰论坛上赢得满堂喝彩；他看淡荣誉，拒绝在美国《财富》杂志的“封面人物”中亮相，却为企业赢得了一个“中国驰名商标”，两个“中国名牌”；他“躲”在幕后，却培植了吴方亮、陈凯峰、李晓龙等一个个在市场上叱咤风云的“演员”，让中国家电业、中国手机业同行“食不甘味”；他推崇学习，从做拉杆天线开始到目前涉足的家电、通讯等高科技领域，奥克斯不断吸取世界上最先进的管理工具与管理思想。奥克斯集团因信息化的优异表现被CECA国家信息化测评中心评为“中国信息化标杆企业”，“奥克斯降服ERP”与“可口可乐决胜奥运”等世界知名企业一起被评为“2004年度8大最佳管理案例”；郑坚江，奥克斯集团董事长兼总裁，一位不为外人知晓的企业家。
（一下内容节选自采访内容。）
我们都知道，在今天，不管你愿意不愿意、乐意不乐意、欢迎不欢迎，经济全球化已经不可逆转的来到你的面前。
经济全球化是市场、资源、技术、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范围内展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。走出去是一个全球化竞争的环境；镇守一方，有全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。如何在经济全球化的背景下的产业结构调整中抓住最佳的战略机遇期，如何在未来的发展中使企业大有作为？关键的一点，在于企业能否拥有自己的核心竞争力。
什么是奥克斯的核心竞争力？很长一段时间里，我一直在思索这个问题。我在多年来实践提炼总结的基础上，通过理性的研究和思考，归纳出八大要素：一个核心，三大机制，四大能力。一个核心即文化理念；三大机制即决策机制、激励机制、效率机制；四大能力即创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。
在我看来，核心是奥克斯的竞争灵魂，机制是奥克斯的竞争法宝，能力是奥克斯一个企业的竞争动力，到底能走多远路，能做多大事，这就是企业的核心竞争力。
我们奥克斯一直提倡企业文化理念，并在企业发展过程中不断完善其内涵。我最近在研究美国通用公司，它的核心问题有三大块，其中第一块就是文化理念。
文化是很有战斗力的呀，我们吃肯德基、吃麦当劳，不是因为它的东西特别好吃，而是它的文化。文化也是有形的。比如各国的文化习性不同，导致价值观的不同。我们可以有德国的设备技术、原材料，但一经过人，经过生产，经过文化，经过文化主导下的特定生产方式，就会自然而然地拉开距离。同样一只手表的价格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中国造是100元。文化的差异导致了这样一种现状：瑞士是精密制造，日本是标准制造，中国是普通制造，这是不可否认的事实。
如何把企业做得一流？首先是要发现你最为擅长的文化能力，其次是使你的文化个性高度顺应你所从事的行业个性，最后使你这一文化个性成为全体员工普遍而高度自觉的行为。
如何推动企业理念有效实施？案例很重要。这是奥克斯的经验。而案例需要在现实的工作中仔细的发现和把握，还要细心地去“悟”它，从一点放大，达到以点带面的效果。很多人都知道承包好，但没有多少人真正懂得承包的好处，所谓“知其然，而不知其所以然”。那么好，我们就用案例说话：奥克斯在企业内设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算，这也许是我们的首创。商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，按照经济价值规律自主经营，自我管理。在承包前，打字室一张纸、一盒油墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室再开领料单，经批准后领用，程序非常繁琐。如果是设备坏了，那更麻烦，要写维修申请单，报办公室审批，如果不巧办公室副主任出差了，只好等他回来。假如5天后副主任回来了，一看维修预算要5000元，还得向办公室主任请示。经同意后，再联系维修人员，等设备恢复运行时，已经一个星期过去了，这就严重影响工作效率。承包后，打字员自己当家作主，设备坏了，一个电话，维修工召之即来，不管花费多少钱，自行可以作主，24小时内修复。商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这种高效率所带来的，是丰厚的经济回报。现在，到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连我的讲话稿也得暂时搁在一边等候。近期，有一批我的讲话录音交给商务中心整理，由于要边听边录入，特别费劲，所以尽管是“老总要的东西，做得好了是大功一件”，商务中心的两组承包人也还是接单不热衷。最后提出按标准的3倍付费，两组就抢着要得到这笔业务。可见“老总的话”，在“钱的话”面前也要败下阵来。此外，大家感受更深的是，进行市场化运作后，人们到商务中心去，面对的再也不是冰冷漠然的脸孔，而是发自内心的热情与微笑。我们总结为四句话：“人人当家作主，工作就是娱乐，人人平等原则，效率就是回报”。
现在我们在企业内部，大到公司，分厂，小到商务中心、锅炉房、宿舍、甚至路灯、草坪，均实行经济承包，让承担具体工作职责的人直接掌握经济权力，推行面对面的近距离服务，消除管理盲区和死角，最大程度地发挥每个人的创造潜能，通过每个人的勤劳和智慧来实现自我价值，使整个企业团队成为一个经济利益共同体。
再有，我们刚一提出“效率”论的时候，没几个人真懂，我们便“创造”出一个浅显的道理：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。然后再演示出这样一个事例：借一次开员工大会之际，我的讲话故意停顿5分钟，台下哗然，我却要每个员工自己算算，5分钟，你可以出几个产品，而一万多名员工的5万多分钟时间又能创造多大的价值？这么一算，自然是众皆叹服啊。效率是企业的根本利益，效率可以具体到每个员工口袋中的人民币，高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱。
由此，一套严密快捷的效率机制真正深入人心。“省一个人省10万元，省一个环节省5万元，集成一个零件省10万元，通用一个零件省5万元，停产一天损失50万元”。这就是我们对效率与效益关系的直接理解；“今天事，今天毕；言必行，行必果，雷厉风行”，这就是我们对工作效率的评价工具；《会议纪要》、《承诺书》、《工作联系单》、ERP工程、OA系统等，这就是我们确保效率的管理工具；“简单问题一天答复制，复杂问题三天答复制……”，这就是我们建立高效畅通工作流的考核原则。
我有一句“口头禅”，“头脑有没有啊？”它的意思是说“有没有理念”。“你的理念很接轨”——这是奥克斯对员工最高的评价。
为了让“能力”生动化、具体化，我们细心地采用了不同的“细节”，比如，将创新能力“金钱化”，对创新者给予巨奖，今年我们为“合理化建议”奖设立了500万元，500万元不够，1000万元也可以，钱不是问题。奥克斯期望着用创新来不断激活企业的每个细胞，期望用核心竞争力这根杠杠撬起我们自己庞大的产业链。又比如，我们用竞争的手段打破垄断控制成本。投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。我们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。但我们不这样想，见此情状，就采取了社会公开招标，一些外协厂开出的竞标价，从每只2.50元，一直下降到1.90元。在这种状况下，他们经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元，连厂带设备全部卖掉。对此，有人表示惋惜，说办得好好的分厂为何要亏本贱卖。但他们说，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，社会外协厂供货，不到2元钱，当时我们电能表的年产量是1000余万只，这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年可减少1000余万的成本支出，这笔帐算算，哪个更合算？
我们“痛恨”垄断。在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而我们则可以从容回旋，好中择优。

郑坚江：世上没有永不凋谢的花朵
鲜花论：世上没有永不凋谢的花朵，盛衰更替乃历史规律。唯有保持理性思维，延长生命周期才是成功之道。
富翁贫民论：今天的生活20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。只有把握今天，才能赢得未来。
快鱼慢鱼论：不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”不进则退，慢进也是退。
——奥克斯集团总裁郑坚江
岁月更替，征战犹酣。
此刻我们奥克斯人还在路上。回首走过的历程，沿途总是有那么多的好人，给了我们那么多的鼓励与帮助，而我们由于目前还很渺小，尚不能涌泉相报。唯有将朋友的关爱珍藏在心里，化作源源动力，怀着无言的感激默默前行。但是，饮水思源，绿叶对根的情意永在。当花朵绽放，硕果长成时，我们终将向生养的大地和好人投以丰厚的回报。
此刻我们也深知，世界上没有永不凋谢的花朵，没有长盛不衰的企业，我们惟有不断地反思总结、居安思危，保持清醒头脑，尽量延伸企业旺盛的生命周期。在这里，向广大员工真诚地提３点希望。
一、艰苦创业本色不能忘。
正是怀抱着这样沉甸甸的宏愿，使我们丝毫不敢松懈懒惰。艰难都在征途上。当年起步之初，我们风餐露宿，筚路蓝缕，每个人心中都涌动着大海般壮阔的创业豪情，每一天都挥洒着春
雨般滋润的辛劳汗水。那时，我们睡车间、啃饭团，尝尽千辛万苦，总是乐在其中；那时，我们跑市场、访客户，冒风霜顶烈日，依然不知疲倦。就是凭着这股吃苦耐劳的精神，我们闯出了自己的天地，赢得了人们的尊重与认同。而今天，我们还需跨越漫漫雄关，更加没有理由贪图享受。
也许，在个别人的心里，觉得生活美满，事业有成，便暗暗滋生了小富即安的思想，渐渐失去了进取的力量。但是，我们永远不能忘记：“逆水行舟，不进则退”。你若不与时俱进，便将大浪淘沙，被时代潮流抛弃！在此，要提醒大家，一切事情都还要靠人去做。无论何时何地，人的勤劳朴素都是成就事业的资本，艰苦创业本色永远不能忘！“宝剑锋自磨砺出，梅花香自苦寒来”，人是需要有点精神的。唯有源源不竭的精神财富，才可以支持我们走得更远。
二、高效务实作风不能变。
正是怀抱着这样沉甸甸的宏愿，我们需要牢牢把握高效务实的风格。当今社会，就是快鱼吃慢鱼的社会；商场如战场，谁能够以最快捷的方式出手，谁就掌握了获胜的主动权。“今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民”。“富翁贫民论”的定律揭示了“时间就是金”的真知。在效率的驱动下，奥克斯这部大机器始终处于高性能
的运转状态——发展比别人快、调整比别人快，快速了解竞争对手、快速捕捉市场信息、快速制定经营决策，牢牢抓住机遇，用最短的时间获取了最大利益、营造了最快的发展速度。这样才超越了比我们大500倍的竞争对手，５年打造出世界最大的电表制造企业；超越了比我们大1000倍的竞争对手，８年打造出国内前３强的空调制造企业。

无论是办一件事情，还是推动一项经营管理活动，我们都必须铭记“省一个环节省5万元”的理念。尤其是管理部门，一定要讲究管理流程的简捷化：能够当场决定的事情，决不开会讨论；能够快速处理的事务，决不形成文件；能够自己解决的问题，决不推给他人；能够今天完成的任务，决不延迟到明天……总而言之，就是要时时刻刻讲究一个“快”字，已经有规定，或者成为惯例的东西，应快速让它通过去。我们一直把效率作为企业的核心竞争优势所在，曾经对违反效率的典型案例进行过严肃的处理通报，如个别供应质检对外协送样延迟确认事件、合理化建议延误审批事件、生搬硬套达８年之久的“小批量试流”制度等严重影响办事效率的案例，都给了我们强烈的警示。

高效务实，就是要求我们讲究近距离服务，从客观实际中寻找、总结最佳的管理方法。我们已经有了很好的
管理工具——《会议纪要》、《承诺书》、ERP、OA系统等，这些工具更需要我们在实践中不断运用，才能发挥其真正作用。所以，我们坚决反对整天坐在办公室里遥控指挥、高高在上，不愿下基层解决“繁琐问题”的务虚作风，大力提倡下现场、见实物，面对面地沟通交流、服务基层、解决“瓶颈”，凭借办事成功概率获取员工的信任和拥护。

三、管理创新意识不能丢。

正是怀抱着这样沉甸甸的宏愿，让我们必须轻装前进。如果说我们过去曾经取得了一些值得自豪的成绩，那么，很重要的一个因素，就是我们拥有矫健轻灵的身手。当年，我们从７个人起步，靠着简练精悍的队伍，以一当十、以少胜多。现在，企业规模大了，实力强了，这当然是值得高兴的事。但是，企业毕竟是以利润为核心的经济实体，最佳的投入产出比一直是我们的追求目标。任何时候，我们都不能容忍机构臃肿、人浮于事现象的存在。目前公司管理部门机构庞大、人员膨胀，尤其是后勤人员严重超编。其中一个不足７５０人的分厂，后勤人员居然有100多人，一个空调的总装厂，明明配置了先进工装设备，而损坏不修，却宁愿以多用３个人的代价按老流程操作，严重违背了公司“省一个人省10万元”的理念。

所以，我们迅速作出了精简机构、压缩人员的改革，仅集团就撤并5个部门，同时还对后勤管理人员按２０％比例，给予强制缩编。本次减员至少500名，节约管理费用1500万元以上。员工优胜劣汰是国际企业界的通行做法，通用、波音、IBM等很多跨国企业，每隔一定时间都要实施裁员精简，以实现优胜劣汰、取得更大发展。我们的企业也只有这样才能提高大家的收入待遇。

企业增添了现代化的管理设施，建立了先进的信息化网络，就应该以更少的人力成本，创造更多的经济价值。今天，我们的工作和生活待遇都大大提高：住房、汽车、空调、笔记本电脑一应俱全。但是请问：人均生产效率是提高了还是降低了？产品单台制造费用是提高了还是降低了？设计成本和管理费用是提高了还是降低了？人员是增多了还是减少了？现在看来，在一些部门，人是多了，但是人均生产效率却没有提高，产品单台制造费用、设计成本和管理费用却没有减少，这非常值得我们反思，必须要求我们进行管理创新。

精细化管理是企业追求的高超境界，办法最简单的管理是最聪明的管理。一个优秀管理者的职责，就是要在实践中总结提炼管理的核心内涵，进行简化、优化、固化，最后形成制度化。制度越少越好，必要的制度不可少。当我们深入审视现有的“管
理流水线”时，依然可以发现大量“边角废料”存在。仅粗略统计一下０３年度的收发文件，便可看出：各部门收发文达１０万余份，堪称“废料成山”！这些文件，不要说详细阅读，就是单点击一下，看一眼标题，按每份１０秒计算，也需要２８０个小时，即４０个工作日！试问，这该是何等的浪费啊。因此，我们呼吁，每个人都能够从最根本的经济价值原则出发，去深刻理解时间效率的概念和意义，并自觉从提高本职效率考虑，在新的年度里，全面开展“制度瘦身”运动，至少把各种文件资料压缩一半，制度压缩1/3，以最短的流程，最快捷的手段，去实现我们的管理目标。

新年伊始，我们便敲响警钟。大家一起来自我反省，看看有什么潜在的危机，有什么地方还要改进，还能不能进一步提高管理效率和人均效益。这样，可以让大家保持清醒头脑和正确心态；还可以使大家保持忧患意识，理性地看待未来，不断追求进步。新年虽然给人无限梦想和新的希望，但此刻毕竟也是一年中最寒冷的时期。唯有安然度过漫漫严冬的人，才能享受到春天的温暖。在这个时刻，让我们紧握双手，用诚意的忠告传递最真的关怀，用炽情的鼓励积聚足够的热力。这样大家便可以一起稳健地朝前走，一直走进明媚的春天。

企业家公益候选人-奥克斯集团郑坚江
奥克斯集团郑坚江
奥克斯赈灾捐款686万余元支援四川灾区
2008年5月12日，四川汶川发生里氏8.0级的强烈大地震，顷刻间，数万生命危在旦夕，无数的街道、房屋、工厂毁于一旦。
灾情牵动亿万颗心！获悉这一消息，我公司迅速反应，向地震灾区送温情。为帮助灾区人民重建家园，集团董事长郑坚江第一时间作出决策，向中国红十字基金会捐款500万资助灾区人民。
同时，他代表奥克斯集团有限公司3万余名员工对灾区人民深表慰问，祈祷平安。
“地震无情人有情！在巨大的灾难面前，我们愈加坚强。”董事长郑坚江表示，500万对灾区人民来说，虽然只是杯水车薪，但只要我们每一个人、每一家企业都奉献出自己的一点点力量，灾难将不再可怕。
心系汶川，灾区的一举一动牵动着奥克斯人的心。感受灾区同胞的苦痛，继5月13日捐款500万支援灾区后，14日，我公司再捐100万，用于灾区“中国红-奥克斯博爱卫生站”项目的建设，为受难同胞送去一份爱心与真诚。
与此同时，集团全体员工也积极行动，自发组织多次募集捐款，累计共86万余元，全部用于抗震救灾援助行动。
此外，在地震发生的第一时间，集团积极安排对受灾职工的援助行动，一封“致地震受灾地区职工的信”从集团总裁办紧急发出，集团管理层向在灾区一线工作的驻外人员、在本部各部门工作的地震受灾地区的职工及家属表示了亲切的慰问，同时向各子公司作出部署，要求及时统计来自受灾地区的员工信息，有情况及时上报，对受灾严重的职工家庭，将给予1000-3000元不等的经济援助。
突如其来的地震，让灾区人民陷入困境；始料未及的灾难，拉近了全世界的距离。心系灾区人民安危，情寄灾区人民祸福，作为一个有责任感的企业，作为一个优秀的企业公民，奥克斯与灾区人民共患难，危难关头挺身而出，赈灾捐款共计686万余元，全力支持灾区重建工作。
积极承担社会责任，关注民生回报社会，是奥克斯集团成立以来一直坚持的慈善理念。奥克斯集团在发展企业的同时，密切关注社会公益事业，并将慈善捐赠视为履行企业社会责任的一项重要举措。据悉，奥克斯集团近年来支持农业、教育、医疗卫生、基础建设、残疾人和老年人以及贫困户等各项社会公益事业2000余万元，同时建立企业慈善留本冠名基金400万元。从03年支持抗击“非典”，到05年为印度洋海啸灾区捐款，从08年年初为我国雪灾地区群众奉献爱心，到今天为受震灾区捐款，这一系列的公益善举，都体现了一个成熟企业强烈的社会责任感。
2008年5月12日，四川汶川发生里氏8.0级的强烈大地震，顷刻间，数万生命危在旦夕，无数的街道、房屋、工厂毁于一旦。
灾情牵动亿万颗心！获悉这一消息，我公司迅速反应，向地震灾区送温情。为帮助灾区人民重建家园，集团董事长郑坚江第一时间作出决策，向中国红十字基金会捐款500万资助灾区人民。同时，他代表奥克斯集团有限公司3万余名员工对灾区人民深表慰问，祈祷平安。
“地震无情人有情！在巨大的灾难面前，我们愈加坚强。”董事长郑坚江表示，500万对灾区人民来说，虽然只是杯水车薪，但只要我们每一个人、每一家企业都奉献出自己的一点点力量，灾难将不再可怕。
心系汶川，灾区的一举一动牵动着奥克斯人的心。感受灾区同胞的苦痛，继5月13日捐款500万支援灾区后，14日，我公司再捐100万，用于灾区“中国红-奥克斯博爱卫生站”项目的建设，为受难同胞送去一份爱心与真诚。
与此同时，集团全体员工也积极行动，自发组织多次募集捐款，累计共86万余元，全部用于抗震救灾援助行动。
此外，在地震发生的第一时间，集团积极安排对受灾职工的援助行动，一封“致地震受灾地区职工的信”从集团总裁办紧急发出，集团管理层向在灾区一线工作的驻外人员、在本部各部门工作的地震受灾地区的职工及家属表示了亲切的慰问，同时向各子公司作出部署，要求及时统计来自受灾地区的员工信息，有情况及时上报，对受灾严重的职工家庭，将给予1000-3000元不等的经济援助。
突如其来的地震，让灾区人民陷入困境；始料未及的灾难，拉近了全世界的距离。心系灾区人民安危，情寄灾区人民祸福，作为一个有责任感的企业，作为一个优秀的企业公民，奥克斯与灾区人民共患难，危难关头挺身而出，赈灾捐款共计686万余元，全力支持灾区重建工作。

　　积极承担社会责任，关注民生回报社会，是奥克斯集团成立以来一直坚持的慈善理念。奥克斯集团在发展企业的同时，密切关注社会公益事业，并将慈善捐赠视为履行企业社会责任的一项重要举措。据悉，奥克斯集团近年来支持农业、教育、医疗卫生、基础建设、残疾人和老年人以及贫困户等各项社会公益事业2000余万元，同时建立企业慈善留本冠名基金400万元。从03年支持抗击“非典”，到05年为印度洋海啸灾区捐款，从08年年初为我国雪灾地区群众奉献爱心，到今天为受震灾区捐款，这一系列的公益善举，都体现了一个成熟企业强烈的社会责任感。

郑坚江：革新者的偏执与温和
从牛棚中起步创业，属牛的郑坚江用24年时间打造出了牛气冲天的奥克斯集团，一个横跨电力仪表和装备、家电、房产、医疗等多个版块的产业帝国。
奥克斯集团2008年销售收入164亿元，上缴税收5亿元。现拥有总资产82亿元，在宁波、南昌、深圳、上海及天津建立五大制造基地，拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业中国驰名商标和两个中国名牌产品，位列中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强，是中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，是国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位。
什么是他们牛气的原因？是郑坚江善于颠覆的革新者气质，还是他对事偏执、待人温和的双重性格基因呢？
郑坚江：革新者的偏执与温和
2009年9月的一个早晨，郑坚江盯着自己办公桌前的奥克斯手机，稍有些焦虑与兴奋。已经到达宁波的天津市领导，几分钟之后将给他电话，约谈奥克斯空调天津项目的正式启动事宜。奥克斯空调天津项目一期年产能为150万套，这是他们迅速扩大华北市场的重要战略。
在金融危机的背景下，郑坚江仍在全力谋划奥克斯的加速。除推进天津项目之外，奥克斯空调在宁波、南昌的生产基地还将扩大产能，朝着突破1000万套年产能的目标前进。如果顺利，郑坚江有望成为中国空调巨头双雄会的主角之一。
回望过去，郑坚江曾用5年时间打造出世界第一的电能表制造企业，用8年时间跨越1000倍的发展打造出占据中国空调四强之一的奥克斯空调。这位曾经的汽车修理工人，依旧偏执而温和，闪烁着革新者的梦想：把产品卖到世界各地，做出世界著名品牌！
由敢而生
“人生是一场勇敢者的游戏，创业就更是如此。”郑坚江面对记者说，“苦难也好，困难也罢，一要面对，二要克服，突过去才有出路，为什么不拼命突围呢？”
2007年9月，北京，奥克斯空调商务大会现场，处处彩旗飘展，旗上四个苍劲的大字：“由敢而生”，看得奥克斯经销商们热血沸腾。郑坚江用他带着宁波口音的普通话强调：“我希望大家始终保持创业激情！始终勇敢面对与克服所有困难！”而当时，以奥克斯空调与国家奥林匹克的“奥奥联盟”为标志，他们正劲的风头令整个行业都在羡慕。
尽管郑坚江有时希望用他特有的低调与温和来驾驭奥克斯这个从来不缺乏冲劲的团队，但一个“敢”字，确实能道出了他成长与创业的最大秘
1986年春，郑坚江刚刚25岁，这位鄞县龙观乡搬运站的汽车修理工听到一件新鲜事：本乡的钟表零件厂公开招贤，找人承包。再一细打听，原来是家连年亏损的乡办小厂，四五年间连换了七任厂长都回天乏术，而且固定资产不到十万元，负债却高达二十多万元，厂房破败得如同牛棚！
这肯定是个改变自身命运的机遇！郑坚江心想，但困难与挑战也不是普通人能够承受的，不脱几层皮的话，绝对是跳陷阱而不是拿馅饼。所谓初生牛犊不怕虎，这位属牛的愣头青开始到处请教有见识的长者，还明察暗访工厂里有经验的老工人，一番分析之后 “毛遂自荐”，带领七个人承包了这个牛棚厂。
这就是奥克斯的前身。没有这次大胆的主动包揽困难，郑坚江的人生就会平淡许多，奥克斯的传奇也将不会上演。从牛棚里的创业起步，随后上演的，便是众多草根浙商著名的“四千万”：千山万水、千方百计、千辛万苦、千言万语。
为找到业务让厂子生存下来，郑坚江四处奔波，站火车、睡地铺，啃馒头，将崛起于阡陌之间的“草根浙商”精神发挥到了极致，终于揽接到为人加工电视机天线、录音机配件、电能表罩壳等不起眼的产品业务，带领小厂起死回生，开始扭亏为盈并初具规模。
而到了上世纪九十年代初，在市场与计划的争执声中，大片大片的民营企业不敢扩张，甚至主动躲在别人后面做“小弟”。郑坚江又勇敢地站了出来，他坚信市场化的改革必然会继续推进。1991年7月，在同上海环球、华成等仪表厂联营生产电能表的基础上，郑坚江又创建了宁波三星仪表厂，生产“三星牌”电能表，正式亮出三星品牌。
其他电表企业纷纷转产形成市场空白时，三星仪表瞅准时机进入市场，短短四五年时间里，共生产电表1500万台，抢占了国内市场40%的份额，并累积了近亿元的资产，由此也一举奠定了“三星”在中国电力产品行业的龙头地位。截止2008年，奥克斯旗下的三星电能表已经连续九年成为全球产能冠军，占有世界三分之一的市场份额。
1994年，郑坚江的电能表刚刚跃上新台阶，积累了一些资金时，他又瞄准空调领域。这个时候，国内最大的空调厂商，是他们的一千倍。是时家电市场虽然升温迅速，但各大厂商激战正酣，被巨头们掐死的空调小厂不计其数，可谓一片“红海”。
“郑坚江要做空调？决定很大胆，但更鲁莽！”许多关心他的长者在直接批评，并列举了众多失败案例，希望郑坚江能稍有怯意，缓缓再作打算。
可郑坚江不但胆子大，动作也快。没技术？没队伍？直接联合美国公司合作开发生产空调整机，迅速招募团队，包括生产、研发、营销人才全揽！
8年后，奥克斯实现了1000倍的极限飞跃，成功跻身中国空调业四强阵营，不仅创造了中国企业发展的奇迹，还以一己之力改变了整个行业的发展轨迹，创造出一个个至今仍为企业界研究的经典案例。
在此期间，除了消费者的欢呼拥戴，“价格屠夫”、“揽局者”、“坏小子”的恶名也如影随形，一度还出现了志在封杀奥克斯的联盟。人们惊呼，有什么事情是奥克斯不敢做的？谁能挡住郑坚江的豪赌？
面对郑坚江的锐利眼神与豪壮气势，太多人感到慌乱：人生确实就是一场勇敢者的游戏，商战中更是狭路相逢勇者胜。多年后的冰消雪释之前，奥克斯这匹黑马实在令人胆寒，也实在令一些人厌恶又无奈。尽管在今天，许多人或者会感谢，是奥克斯的勇敢加速了市场的规范化。
2002年之后，郑坚江积极尝试多元化，尽管内部称为适度多元化，但其表现出来的大胆，仍然令众多媒体直接给了其一顶“豪赌”的帽子：豪赌手机、豪赌汽车、豪赌地产、豪赌医疗……
2002年5月，郑坚江成立宁波奥克斯通讯设备有限公司，投资10亿元进入移动通讯产业，前后投入高达20多亿；同年7月，成立宁波奥克斯置业有限公司，进军地产业；12月，投资7亿元，建设浙江省最大的民营医院——明州医院，进军医疗产业……
郑坚江为了挤进通讯产业，“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”，不惜让奥克斯状告信产部，演绎出中国企业界第一个“民告官”经典案例。经过郑坚江与其团队三年的努力，手机牌照终于首次向民营企业开放，他们成功地挤了进去！
尽管中间有进军汽车梦碎，损失亿元离场的惨痛，但客观总结下来，郑坚江大胆的适度多元化尝试，仍然取得了丰硕成果：除电能表与空调的主业稳固之外，奥克斯在通讯、地产和医疗等域取得了巨大的发展空间，手机业务年销售超过十亿，运营能力在国内品牌中首屈一指；地产在多个区域建立了良好的品牌声誉；医疗服务成为当地楷模。
偏执与温和
“只有偏执狂才能生存。”在英特尔前总裁安迪·鲁道夫的这本同名自传中，他将企业家性格里的偏执狂基因描述得活灵活现。对照一下我们身边的中国企业家，忽然会发现越是成功者就越是偏执，或者至少曾经无比偏执。

“凡事他都要做到最好”，曾经是郑坚江左膀右臂的一位业界高管说，“有问题没解决，还搁他心上的时候，他也是经常睡不着觉，整宿整宿的思考、开会，到处找人请教。”有意思的是，曾有人如此总结郑坚江的思想：竞争，就是让对手无法安睡！
“我时时如履薄冰、如临深渊，经常焦虑，压力非常大。”郑坚江对记者说，“首先，同行、区域内优秀企业不断发展和前进，对我来说，这种竞争与比较既是压力也是动力；其次，我是否能满足员工与社会要求，避免让他人失望，也是要考虑的；最后，奥克斯如何赢得更多消费者的心，更是无形的巨大压力。”
“郑老总是一个执着又非常有责任心的人，有着认准目标就义无反顾、锲而不舍的个性。”某集团行政总裁王某曾经是郑坚江的副手，他在记者面前评价郑坚江说，他喜欢在混沌中找到方向，然后奋力向前，别人看来好像是孤注一掷，是在赌，但他却总能以事实来证明，他是有先见之明的。
偏执者的胜利虽然是经常的，但并非没有滑铁卢。2004年2月，郑坚江在钓鱼台国宾馆宣布进军汽车业，奥克斯开始肩扛“汽车暴利终结者”的大旗，表示将投入80亿背水一战！外界评论说：奥克斯一路赌到底！但到了2005年3月，郑坚江就宣布退出汽车业，退出的速度同样令人瞠目结舌。
在一般人很难体会到巨大挫折中，郑坚江学会了温和，尽管他仍然偏执地追求卓越，但对于节奏的把握更加从容，对坚忍的理解更加深刻。充满自信甚至颇有些自负的偏执者，开始自我否定与改变，开始在钢铁般的团队意志中注入柔情。
在百亿元级的企业平台上，郑坚江又提出文化转型，要求奥克斯坚持尊重客户、关爱员工的文化导向，讲底蕴、讲团队、讲换位思考、讲别人感受；强调由封闭式文化走向开放式文化；由狼性团队、价格屠夫、敢打敢杀向稳健、平和、诚信、可靠的企业形象转变；选择和培养充满激情、勤于学习、善于思考、积极创新、踏实敬业、富于责任的人才。
他决定带领奥克斯这个曾经无往不胜的团队实现一系列的转变：由局部利益转变为整体目标，点式思维转变为系统思维，罚款手段转变为激励导向，推卸责任转变为勇于承担，困难至上转变为解决为先，个人英雄转变为团队合作，短期利益转变为长远愿景……
在这场温和而坚定的文化转型中，奥克斯员工首先尝到甜头：上下班有免费班车，每年可享受免费体检，更少罚款更多的激励，带薪休假全面实施……尽管这一变化需要庞大的经济付出为代价，比如仅员工班车公司一年就要多支出几百万元，但郑坚江认为值得，“转型文化必须有利于奥克斯利益共同体的构建。”
众多奥克斯经销商等客户也感觉比以前更有信心。奥克斯商用空调负责人说，“我们会主动成批次地邀请售后服务商和供应商座谈，让他们谈奥克斯的缺点和不足，通过会议我们也获取了很多宝贵意见和信息。这种模式已经固化下来。”他的理解是，与客户多交流，向客户多请教学习，把尊重客户体现到产品设计、生产计划、质量保障、成本控制、及时交货等整个价值链。
如何对客户，郑坚江总结说，“客户不满意，是我们的责任；客户赚不到钱，是我们的责任。”曾经令客户感觉强势到不敢正视的奥克斯老板，如今在他们眼中，又变得是那么的亲近与可爱。“有什么心里话，我们都敢跟郑老总说，愿意跟他讲了，像朋友一样。”有个奥克斯经销商炫耀般地这样说道。
对持续回报社会的更加重视，也显现出郑坚江在发展企业的同时，更懂得温情的力量。特别在2008年汶川大地震时，郑坚江第一时间作出决策，于地震发生的第二天即以宁波市民营企业家协会会长的名义，发起倡议，并向中国红十字基金会捐款500万资助灾区人民共渡难关，重建家园；并迅即号召宁波市民营企业家积极投身抗震救灾，仅一个晚上就得到宁波市民营企业家们超过5000万元的捐助响应；他还代表公司党委向广大员工发出“向四川灾区捐款倡议书”，包括一线人员在内，奥克斯员工在一个上午就捐款共计 万元.
针对也遭受不同程度损失的奥克斯集团300余名川籍职工，郑坚江也给予了特别的关心，向在此次灾难中家庭遭受生命和财产损伤的川籍员工发放了17.6万元慰问金，对于遭受严重损失的员工最高给予3000元的抚恤。
稍后，郑坚江又专门赶到市委组织部，以一名普通党员的身份，向市委组织部交纳了150万元“特殊党费”，这也是迄今为止浙江省党员个人交纳的数额最大的一笔“特殊党费”。
郑坚江说：“没有党的正确领导、没有党对我的培养、没有党对我们企业的支持，就没有我们今天的奥克斯，我也是怀着特殊的心情来交纳这笔特殊党费；党员干部在任何时期都要充分发挥先锋模范带头作用，特殊的时期，党员更应该冲上去，多做贡献；我作为奥克斯集团党委书记再次向灾区捐款150万元，只是希望能带动更多的党员群众献出自己的一片爱心，为灾区同胞多做一点贡献。今后我们企业将在党的正确领导下，在取得经济效益的同时，更好地报答党和政府，回报社会，做一家有社会责任感的企业。”
在奥克斯超过1000万元的财物支援后，灾区渐渐淡出公众视线时，郑坚江再次代表奥克斯集团发布“四川受灾家庭振兴计划”，向灾区捐款100万元，资助受灾较为严重的100户家庭的初中毕业生，让他们完成3年高等职业技工学业，并优先录用这些学生进入奥克斯实习工作，以“造血”的方式解决这些家庭的生活困难问题。
据初步统计，奥克斯为支持农业、教育、卫生、基础建设、残疾人和老年人以及贫困户等各项社会公益事业作出了众多贡献，共计捐款 5000多万元。
当许多人还念念不忘郑坚江的偏执之时，他们却忽视了郑坚江温和的一面。他的偏执在于追求卓越事业，他的温和，则在于追求社会和谐与人内心的安宁.
没有偏执狂般的热情，就没有坚实的事业，就业无法保障，产品不具价值，温和便无从谈起；而失去温和，对美好明天的向往与追求也将异化为不休的争斗，偏执就容易蜕变成舍命狂赌。幸好，郑坚江在其勇敢的革新过程中，在其不断的创业旅程里，偏执与温和交替，让我们看到在急速朝世界级企业奔跑的奥克斯，从容而稳健。
从学生到老板的“三好”
“财富不属于财富最多的人，也不属于经验最丰富的人，而属于学习创新最快的人。”这句郑坚江的名言，在2008年全球金融危机后已经成为奥克斯员工与宁波商界人士耳熟能详的格言。
这句话是郑坚江在剖析如何应对金融危机时提出的观点，而他喜欢终身学习的性格，很早就已经形成。他一直就乐意当“三好”学生：好奇、好动、好强。不管是做小学生，还是做大老板，这“三好”始终如一。
这些，甚至可以回溯到郑坚江的童年。
1961年，牛年的正月十五，宁波四明山脚下的一户普通人家欢天喜地，迎来了儿子郑坚江的出世。但郑家的日子并不轻松，父亲一人的清贫收入要照顾一家6口，除此没有其他任何经济来源。
很多时候，“半根油条蘸酱油”是郑坚江一整个星期的早餐“伴侣”。郑坚江说，“那根本不是吃油条，而是吮吸油条的油溶入酱油的滋味。“他的童年便在这样困苦的环境中度过。
郑坚江现在回忆他的好强时说，“表面上父母什么都没给我，其实他们却让我得到了凡事要靠自我奋斗决心，相信梅花香自苦寒来，清苦的生活状况反而助长了我努力去改变人生的志气！”
幼年的他还顽皮好动，爱动脑筋喜欢钻研，被大家冠以“小发明家”的称号。他说，有什么梦想，最好赶快行动，亲自动手实现它。
少年时代，郑坚江又正好赶上十年文革，正规系统的学校教育被打乱，毛泽东语录和诗词是他们的必读之物。保有好奇天性的他，虽然不能完全领会其中深刻道理和玄妙之处，但是其中的思想和精神，却成为了他日后的行动指南和精神动力。那种革命的乐观主义精神，时时激励着他不断前进，无论遇到成功的喜悦，还是挫折和失败，都能够从容坦然地面对，不断挑战自我，超越自我，用自己的执着和和智慧演绎中国一个又一个的传奇。
在带领企业跨越难关寻找发展时，郑坚江的这“三好”更加突出：好奇，便是时刻保持创新的敏感；好动，是增加行动能力与效率；好强，则是自我施压主动迎接更大挑战。
比如“家电下乡”启动后，郑坚江观察到，有百姓抱怨领取家电补贴耗时过长，有厂商因为限价令跟山寨产品混迹下乡队列而头疼；更有经销商因为渠道不畅，对家电下乡产品望眼欲穿的烦恼。
“难操作，没利润，放弃好。”内部有人如此建议。郑坚江表面不置可否，沉稳的表示：先试试看吧。在内心，他却已决定借此机遇，展现奥克斯心系农民、发展农村的情怀，展示奥克斯服务农村开拓新市场的能力。
遵循“精心布局、周密安排、快速启动、务求实效”的原则，奥克斯迅速启动“不大不小三级正好”的产品策略，执行“一呼百应—清仓换货”市场策略，帮助经销商解决能效问题、库存消化问题、降价问及等问题，成为国内最早发力“家电下乡”政策的空调企业。而“下乡是国策，实惠是真理”的农村空调市场革命、“三重补贴”直降30%，给予农村消费者最大让利的市场行为，更让奥克斯起到了服务农村的表率作用。为推进空调下乡，郑坚江还推动奥克斯上书国家部委提出三大建议：简化农民申领环节、简化家电下乡投中标环节，取消家电下乡最高限令，在方便农民得到实惠的同时，创新完善政策，让家电行业的获益，保证“家电下乡”活动的效果。
据家电下乡信息管理系统的数据显示，作为家电下乡大赢家，奥克斯创下了多个第一：响应国策、家电下乡产品贡献率高居行业第一；三重补贴下乡惠民，补贴高达33%，优惠幅度高居行业第一；清仓换货健康渠道全年销售逆势上扬37%，增长幅度高居行业第一，先后获得由中国经济研究中心授予的“09冷年空调行业家电下乡产品单型号销量冠军奖”、“09冷年空调行业规模增长奖”“09冷年空调行业惠民奖”等荣誉。

　　积极承担社会责任，关注民生回报社会，是奥克斯集团成立以来一直坚持的慈善理念。奥克斯集团在发展企业的同时，密切关注社会公益事业，并将慈善捐赠视为履行企业社会责任的一项重要举措。据悉，奥克斯集团近年来支持农业、教育、医疗卫生、基础建设、残疾人和老年人以及贫困户等各项社会公益事业2000余万元，同时建立企业慈善留本冠名基金400万元。从03年支持抗击“非典”，到05年为印度洋海啸灾区捐款，从08年年初为我国雪灾地区群众奉献爱心，到今天为受震灾区捐款，这一系列的公益善举，都体现了一个成熟企业强烈的社会责任感。

郑坚江：革新者的偏执与温和
从牛棚中起步创业，属牛的郑坚江用24年时间打造出了牛气冲天的奥克斯集团，一个横跨电力仪表和装备、家电、房产、医疗等多个版块的产业帝国。
奥克斯集团2008年销售收入164亿元，上缴税收5亿元。现拥有总资产82亿元，在宁波、南昌、深圳、上海及天津建立五大制造基地，拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业中国驰名商标和两个中国名牌产品，位列中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强，是中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，是国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位。
什么是他们牛气的原因？是郑坚江善于颠覆的革新者气质，还是他对事偏执、待人温和的双重性格基因呢？
郑坚江：革新者的偏执与温和
2009年9月的一个早晨，郑坚江盯着自己办公桌前的奥克斯手机，稍有些焦虑与兴奋。已经到达宁波的天津市领导，几分钟之后将给他电话，约谈奥克斯空调天津项目的正式启动事宜。奥克斯空调天津项目一期年产能为150万套，这是他们迅速扩大华北市场的重要战略。
在金融危机的背景下，郑坚江仍在全力谋划奥克斯的加速。除推进天津项目之外，奥克斯空调在宁波、南昌的生产基地还将扩大产能，朝着突破1000万套年产能的目标前进。如果顺利，郑坚江有望成为中国空调巨头双雄会的主角之一。
回望过去，郑坚江曾用5年时间打造出世界第一的电能表制造企业，用8年时间跨越1000倍的发展打造出占据中国空调四强之一的奥克斯空调。这位曾经的汽车修理工人，依旧偏执而温和，闪烁着革新者的梦想：把产品卖到世界各地，做出世界著名品牌！
由敢而生
“人生是一场勇敢者的游戏，创业就更是如此。”郑坚江面对记者说，“苦难也好，困难也罢，一要面对，二要克服，突过去才有出路，为什么不拼命突围呢？”
2007年9月，北京，奥克斯空调商务大会现场，处处彩旗飘展，旗上四个苍劲的大字：“由敢而生”，看得奥克斯经销商们热血沸腾。郑坚江用他带着宁波口音的普通话强调：“我希望大家始终保持创业激情！始终勇敢面对与克服所有困难！”而当时，以奥克斯空调与国家奥林匹克的“奥奥联盟”为标志，他们正劲的风头令整个行业都在羡慕。
尽管郑坚江有时希望用他特有的低调与温和来驾驭奥克斯这个从来不缺乏冲劲的团队，但一个“敢”字，确实能道出了他成长与创业的最大秘
1986年春，郑坚江刚刚25岁，这位鄞县龙观乡搬运站的汽车修理工听到一件新鲜事：本乡的钟表零件厂公开招贤，找人承包。再一细打听，原来是家连年亏损的乡办小厂，四五年间连换了七任厂长都回天乏术，而且固定资产不到十万元，负债却高达二十多万元，厂房破败得如同牛棚！
这肯定是个改变自身命运的机遇！郑坚江心想，但困难与挑战也不是普通人能够承受的，不脱几层皮的话，绝对是跳陷阱而不是拿馅饼。所谓初生牛犊不怕虎，这位属牛的愣头青开始到处请教有见识的长者，还明察暗访工厂里有经验的老工人，一番分析之后 “毛遂自荐”，带领七个人承包了这个牛棚厂。
这就是奥克斯的前身。没有这次大胆的主动包揽困难，郑坚江的人生就会平淡许多，奥克斯的传奇也将不会上演。从牛棚里的创业起步，随后上演的，便是众多草根浙商著名的“四千万”：千山万水、千方百计、千辛万苦、千言万语。
为找到业务让厂子生存下来，郑坚江四处奔波，站火车、睡地铺，啃馒头，将崛起于阡陌之间的“草根浙商”精神发挥到了极致，终于揽接到为人加工电视机天线、录音机配件、电能表罩壳等不起眼的产品业务，带领小厂起死回生，开始扭亏为盈并初具规模。
而到了上世纪九十年代初，在市场与计划的争执声中，大片大片的民营企业不敢扩张，甚至主动躲在别人后面做“小弟”。郑坚江又勇敢地站了出来，他坚信市场化的改革必然会继续推进。1991年7月，在同上海环球、华成等仪表厂联营生产电能表的基础上，郑坚江又创建了宁波三星仪表厂，生产“三星牌”电能表，正式亮出三星品牌。
其他电表企业纷纷转产形成市场空白时，三星仪表瞅准时机进入市场，短短四五年时间里，共生产电表1500万台，抢占了国内市场40%的份额，并累积了近亿元的资产，由此也一举奠定了“三星”在中国电力产品行业的龙头地位。截止2008年，奥克斯旗下的三星电能表已经连续九年成为全球产能冠军，占有世界三分之一的市场份额。
1994年，郑坚江的电能表刚刚跃上新台阶，积累了一些资金时，他又瞄准空调领域。这个时候，国内最大的空调厂商，是他们的一千倍。是时家电市场虽然升温迅速，但各大厂商激战正酣，被巨头们掐死的空调小厂不计其数，可谓一片“红海”。
“郑坚江要做空调？决定很大胆，但更鲁莽！”许多关心他的长者在直接批评，并列举了众多失败案例，希望郑坚江能稍有怯意，缓缓再作打算。
可郑坚江不但胆子大，动作也快。没技术？没队伍？直接联合美国公司合作开发生产空调整机，迅速招募团队，包括生产、研发、营销人才全揽！
8年后，奥克斯实现了1000倍的极限飞跃，成功跻身中国空调业四强阵营，不仅创造了中国企业发展的奇迹，还以一己之力改变了整个行业的发展轨迹，创造出一个个至今仍为企业界研究的经典案例。
在此期间，除了消费者的欢呼拥戴，“价格屠夫”、“揽局者”、“坏小子”的恶名也如影随形，一度还出现了志在封杀奥克斯的联盟。人们惊呼，有什么事情是奥克斯不敢做的？谁能挡住郑坚江的豪赌？
面对郑坚江的锐利眼神与豪壮气势，太多人感到慌乱：人生确实就是一场勇敢者的游戏，商战中更是狭路相逢勇者胜。多年后的冰消雪释之前，奥克斯这匹黑马实在令人胆寒，也实在令一些人厌恶又无奈。尽管在今天，许多人或者会感谢，是奥克斯的勇敢加速了市场的规范化。
2002年之后，郑坚江积极尝试多元化，尽管内部称为适度多元化，但其表现出来的大胆，仍然令众多媒体直接给了其一顶“豪赌”的帽子：豪赌手机、豪赌汽车、豪赌地产、豪赌医疗……
2002年5月，郑坚江成立宁波奥克斯通讯设备有限公司，投资10亿元进入移动通讯产业，前后投入高达20多亿；同年7月，成立宁波奥克斯置业有限公司，进军地产业；12月，投资7亿元，建设浙江省最大的民营医院——明州医院，进军医疗产业……
郑坚江为了挤进通讯产业，“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”，不惜让奥克斯状告信产部，演绎出中国企业界第一个“民告官”经典案例。经过郑坚江与其团队三年的努力，手机牌照终于首次向民营企业开放，他们成功地挤了进去！
尽管中间有进军汽车梦碎，损失亿元离场的惨痛，但客观总结下来，郑坚江大胆的适度多元化尝试，仍然取得了丰硕成果：除电能表与空调的主业稳固之外，奥克斯在通讯、地产和医疗等域取得了巨大的发展空间，手机业务年销售超过十亿，运营能力在国内品牌中首屈一指；地产在多个区域建立了良好的品牌声誉；医疗服务成为当地楷模。
偏执与温和
“只有偏执狂才能生存。”在英特尔前总裁安迪·鲁道夫的这本同名自传中，他将企业家性格里的偏执狂基因描述得活灵活现。对照一下我们身边的中国企业家，忽然会发现越是成功者就越是偏执，或者至少曾经无比偏执。

“凡事他都要做到最好”，曾经是郑坚江左膀右臂的一位业界高管说，“有问题没解决，还搁他心上的时候，他也是经常睡不着觉，整宿整宿的思考、开会，到处找人请教。”有意思的是，曾有人如此总结郑坚江的思想：竞争，就是让对手无法安睡！
“我时时如履薄冰、如临深渊，经常焦虑，压力非常大。”郑坚江对记者说，“首先，同行、区域内优秀企业不断发展和前进，对我来说，这种竞争与比较既是压力也是动力；其次，我是否能满足员工与社会要求，避免让他人失望，也是要考虑的；最后，奥克斯如何赢得更多消费者的心，更是无形的巨大压力。”
“郑老总是一个执着又非常有责任心的人，有着认准目标就义无反顾、锲而不舍的个性。”某集团行政总裁王某曾经是郑坚江的副手，他在记者面前评价郑坚江说，他喜欢在混沌中找到方向，然后奋力向前，别人看来好像是孤注一掷，是在赌，但他却总能以事实来证明，他是有先见之明的。
偏执者的胜利虽然是经常的，但并非没有滑铁卢。2004年2月，郑坚江在钓鱼台国宾馆宣布进军汽车业，奥克斯开始肩扛“汽车暴利终结者”的大旗，表示将投入80亿背水一战！外界评论说：奥克斯一路赌到底！但到了2005年3月，郑坚江就宣布退出汽车业，退出的速度同样令人瞠目结舌。
在一般人很难体会到巨大挫折中，郑坚江学会了温和，尽管他仍然偏执地追求卓越，但对于节奏的把握更加从容，对坚忍的理解更加深刻。充满自信甚至颇有些自负的偏执者，开始自我否定与改变，开始在钢铁般的团队意志中注入柔情。
在百亿元级的企业平台上，郑坚江又提出文化转型，要求奥克斯坚持尊重客户、关爱员工的文化导向，讲底蕴、讲团队、讲换位思考、讲别人感受；强调由封闭式文化走向开放式文化；由狼性团队、价格屠夫、敢打敢杀向稳健、平和、诚信、可靠的企业形象转变；选择和培养充满激情、勤于学习、善于思考、积极创新、踏实敬业、富于责任的人才。
他决定带领奥克斯这个曾经无往不胜的团队实现一系列的转变：由局部利益转变为整体目标，点式思维转变为系统思维，罚款手段转变为激励导向，推卸责任转变为勇于承担，困难至上转变为解决为先，个人英雄转变为团队合作，短期利益转变为长远愿景……
在这场温和而坚定的文化转型中，奥克斯员工首先尝到甜头：上下班有免费班车，每年可享受免费体检，更少罚款更多的激励，带薪休假全面实施……尽管这一变化需要庞大的经济付出为代价，比如仅员工班车公司一年就要多支出几百万元，但郑坚江认为值得，“转型文化必须有利于奥克斯利益共同体的构建。”
众多奥克斯经销商等客户也感觉比以前更有信心。奥克斯商用空调负责人说，“我们会主动成批次地邀请售后服务商和供应商座谈，让他们谈奥克斯的缺点和不足，通过会议我们也获取了很多宝贵意见和信息。这种模式已经固化下来。”他的理解是，与客户多交流，向客户多请教学习，把尊重客户体现到产品设计、生产计划、质量保障、成本控制、及时交货等整个价值链。
如何对客户，郑坚江总结说，“客户不满意，是我们的责任；客户赚不到钱，是我们的责任。”曾经令客户感觉强势到不敢正视的奥克斯老板，如今在他们眼中，又变得是那么的亲近与可爱。“有什么心里话，我们都敢跟郑老总说，愿意跟他讲了，像朋友一样。”有个奥克斯经销商炫耀般地这样说道。
对持续回报社会的更加重视，也显现出郑坚江在发展企业的同时，更懂得温情的力量。特别在2008年汶川大地震时，郑坚江第一时间作出决策，于地震发生的第二天即以宁波市民营企业家协会会长的名义，发起倡议，并向中国红十字基金会捐款500万资助灾区人民共渡难关，重建家园；并迅即号召宁波市民营企业家积极投身抗震救灾，仅一个晚上就得到宁波市民营企业家们超过5000万元的捐助响应；他还代表公司党委向广大员工发出“向四川灾区捐款倡议书”，包括一线人员在内，奥克斯员工在一个上午就捐款共计 万元.
针对也遭受不同程度损失的奥克斯集团300余名川籍职工，郑坚江也给予了特别的关心，向在此次灾难中家庭遭受生命和财产损伤的川籍员工发放了17.6万元慰问金，对于遭受严重损失的员工最高给予3000元的抚恤。
稍后，郑坚江又专门赶到市委组织部，以一名普通党员的身份，向市委组织部交纳了150万元“特殊党费”，这也是迄今为止浙江省党员个人交纳的数额最大的一笔“特殊党费”。
郑坚江说：“没有党的正确领导、没有党对我的培养、没有党对我们企业的支持，就没有我们今天的奥克斯，我也是怀着特殊的心情来交纳这笔特殊党费；党员干部在任何时期都要充分发挥先锋模范带头作用，特殊的时期，党员更应该冲上去，多做贡献；我作为奥克斯集团党委书记再次向灾区捐款150万元，只是希望能带动更多的党员群众献出自己的一片爱心，为灾区同胞多做一点贡献。今后我们企业将在党的正确领导下，在取得经济效益的同时，更好地报答党和政府，回报社会，做一家有社会责任感的企业。”
在奥克斯超过1000万元的财物支援后，灾区渐渐淡出公众视线时，郑坚江再次代表奥克斯集团发布“四川受灾家庭振兴计划”，向灾区捐款100万元，资助受灾较为严重的100户家庭的初中毕业生，让他们完成3年高等职业技工学业，并优先录用这些学生进入奥克斯实习工作，以“造血”的方式解决这些家庭的生活困难问题。
据初步统计，奥克斯为支持农业、教育、卫生、基础建设、残疾人和老年人以及贫困户等各项社会公益事业作出了众多贡献，共计捐款 5000多万元。
当许多人还念念不忘郑坚江的偏执之时，他们却忽视了郑坚江温和的一面。他的偏执在于追求卓越事业，他的温和，则在于追求社会和谐与人内心的安宁.
没有偏执狂般的热情，就没有坚实的事业，就业无法保障，产品不具价值，温和便无从谈起；而失去温和，对美好明天的向往与追求也将异化为不休的争斗，偏执就容易蜕变成舍命狂赌。幸好，郑坚江在其勇敢的革新过程中，在其不断的创业旅程里，偏执与温和交替，让我们看到在急速朝世界级企业奔跑的奥克斯，从容而稳健。
从学生到老板的“三好”
“财富不属于财富最多的人，也不属于经验最丰富的人，而属于学习创新最快的人。”这句郑坚江的名言，在2008年全球金融危机后已经成为奥克斯员工与宁波商界人士耳熟能详的格言。
这句话是郑坚江在剖析如何应对金融危机时提出的观点，而他喜欢终身学习的性格，很早就已经形成。他一直就乐意当“三好”学生：好奇、好动、好强。不管是做小学生，还是做大老板，这“三好”始终如一。
这些，甚至可以回溯到郑坚江的童年。
1961年，牛年的正月十五，宁波四明山脚下的一户普通人家欢天喜地，迎来了儿子郑坚江的出世。但郑家的日子并不轻松，父亲一人的清贫收入要照顾一家6口，除此没有其他任何经济来源。
很多时候，“半根油条蘸酱油”是郑坚江一整个星期的早餐“伴侣”。郑坚江说，“那根本不是吃油条，而是吮吸油条的油溶入酱油的滋味。“他的童年便在这样困苦的环境中度过。
郑坚江现在回忆他的好强时说，“表面上父母什么都没给我，其实他们却让我得到了凡事要靠自我奋斗决心，相信梅花香自苦寒来，清苦的生活状况反而助长了我努力去改变人生的志气！”
幼年的他还顽皮好动，爱动脑筋喜欢钻研，被大家冠以“小发明家”的称号。他说，有什么梦想，最好赶快行动，亲自动手实现它。
少年时代，郑坚江又正好赶上十年文革，正规系统的学校教育被打乱，毛泽东语录和诗词是他们的必读之物。保有好奇天性的他，虽然不能完全领会其中深刻道理和玄妙之处，但是其中的思想和精神，却成为了他日后的行动指南和精神动力。那种革命的乐观主义精神，时时激励着他不断前进，无论遇到成功的喜悦，还是挫折和失败，都能够从容坦然地面对，不断挑战自我，超越自我，用自己的执着和和智慧演绎中国一个又一个的传奇。
在带领企业跨越难关寻找发展时，郑坚江的这“三好”更加突出：好奇，便是时刻保持创新的敏感；好动，是增加行动能力与效率；好强，则是自我施压主动迎接更大挑战。
比如“家电下乡”启动后，郑坚江观察到，有百姓抱怨领取家电补贴耗时过长，有厂商因为限价令跟山寨产品混迹下乡队列而头疼；更有经销商因为渠道不畅，对家电下乡产品望眼欲穿的烦恼。
“难操作，没利润，放弃好。”内部有人如此建议。郑坚江表面不置可否，沉稳的表示：先试试看吧。在内心，他却已决定借此机遇，展现奥克斯心系农民、发展农村的情怀，展示奥克斯服务农村开拓新市场的能力。
遵循“精心布局、周密安排、快速启动、务求实效”的原则，奥克斯迅速启动“不大不小三级正好”的产品策略，执行“一呼百应—清仓换货”市场策略，帮助经销商解决能效问题、库存消化问题、降价问及等问题，成为国内最早发力“家电下乡”政策的空调企业。而“下乡是国策，实惠是真理”的农村空调市场革命、“三重补贴”直降30%，给予农村消费者最大让利的市场行为，更让奥克斯起到了服务农村的表率作用。为推进空调下乡，郑坚江还推动奥克斯上书国家部委提出三大建议：简化农民申领环节、简化家电下乡投中标环节，取消家电下乡最高限令，在方便农民得到实惠的同时，创新完善政策，让家电行业的获益，保证“家电下乡”活动的效果。
据家电下乡信息管理系统的数据显示，作为家电下乡大赢家，奥克斯创下了多个第一：响应国策、家电下乡产品贡献率高居行业第一；三重补贴下乡惠民，补贴高达33%，优惠幅度高居行业第一；清仓换货健康渠道全年销售逆势上扬37%，增长幅度高居行业第一，先后获得由中国经济研究中心授予的“09冷年空调行业家电下乡产品单型号销量冠军奖”、“09冷年空调行业规模增长奖”“09冷年空调行业惠民奖”等荣誉。

再如开办浙江省最大的民营医院――明州医院。面对老百姓"求医难、收费高、投诉高、环境差、服务差、满意度差"的现象，郑坚江把开办医院当作回报社会的又一条重要途径，希望通过自己的努力来解决这些问题，尽管他事先对医疗业所知甚少。
根据当时调查，宁波医疗市场资源相对短缺，宁波市人均拥有的医疗资源在全国15个副省级城市中排名倒数第二位；同时医疗行业被人们称为“最冷漠行业”，其收费、服务、环境等许多方面都久受诟病。因此明州医院的兴起被当地政府部门赋予了促进当地乃至整个浙江省的医疗技术服务水平整体提升的特殊使命，成为“浙江省重点建设工程项目”和“宁波市十大实事工程”。
郑坚江的信心是基于奥克斯的实力支持和规范的管理制度：集团每年高达百亿的采购平台，将摊薄医院药品的采购成本；而科学管理，如革除以药养医制度，要求医生对症下药，杜绝乱开处方；全员签署“廉政责任状”，避免病人无谓开支等等措施，将很快提升医院的品牌。
民营企业办医院，不赚钱是不可能，但赚钱同时，更要注重社会效应。这是郑坚江的真实想法，他强调的理念是：一切以病人为中心，办个人性化的医院；让没钱的人看得起病、让有钱的人享受VIP服务；形成一流机制、一流管理、一流服务；实现病人满意、医院发展、员工实现与社会认同。
医院正式开办三年来，他们的门诊收费已经实现了比市内同级医院低20-30%，而药品收入占比更是低于45%，别家医院基本上在56-59%以上，成功率先破解了以药养医的行业顽疾。更值得一提的是，自医院成立以来他们每年都拿到了市里的行风建设前三名，赢得了老百姓的口碑。
“其实还有一点另外的目的，”郑坚江有些狡黠的告诉记者，“通过办医院，切实贴近老百姓，来检验奥克斯集团的管理水平与文化理念，用当地普通老百姓的满意与认同程度，来促进我们更自豪更努力地做实业。”
看来，这位勇敢革新者的偏执与温和仍将继续
02访谈
郑坚江：“停步，就有问题了”
宁波9月的天气很怪，早上还晴空万里，中午就雷鸣电闪、大雨如泼了。
这样急风骤雨的天气中，本报记者等到了刚见完天津市领导赶回奥克斯总部接受专访的郑坚江董事长。
窗外雷声轰鸣，屋内充耳不闻。吸引我们的，是郑坚江低缓语调背后的经营哲学。郑坚江说，“做企业是没办法停步的，一旦停步，就有问题了。”
“每个产业都有适合自己的土壤”
记者：近年家电市场竞争非常激烈，特别是空调滑坡厉害，许多厂商都有大变动，比如美的电器总裁方洪波不久前接班，成为董事局主席。对空调市场趋势您怎么看？奥克斯的机遇又在哪里？
郑坚江：我们的变动也非常大，做企业是没办法停步的，一旦停步，就有问题了，像我们这么大规模的，别说倒退，就是发展速度停一点，社会上的非议就立即起来了，所以美的也好，格力也好，奥克斯也好，有变动是正常的，并不是行情低迷的原因，只是说危机时期更有时间和精力来做内部调整。
说空调滑坡厉害，相对于旧的产品可能是这样，新产品，像变频空调就不一样，增长很快。而且我觉得这么一个庞大的内需市场，还有中国对新产品的消费适应能力，是最强的。你到欧美国家、到香港走一圈，就看街上的好车，不用说北京上海，连宁波的大奔也比香港多。所以我觉得未来市场会有大的突破。
空调是个非常成熟的产业了，营销的套路大同小异，靠一招两招、一个点两个点是解决不了问题的，核心还是在于技术创新。这两年我们虽然在媒体上声音少了，曝光率低了，但我们一直默默在做，在练内功，在新产品上狠下功夫。我们的新产品去年出来后，行业数据上是领先的，在08年家电协会的统计上是排第一，09年包括家电下乡也做到了行业前三位；我们新品特别在能效改进上，比如一级能效，各项数据综合又是前三，销售的报告数据也是前三名。
未来两年如果别人犯错误，我们能进前二，没人犯错，我们也能做第三。美的的方洪波这个人比较优秀，表面上看文雅平和，但内心有刚强的意志和毅力，我看好他接这个班。美的企业文化比较优秀，包容心比较强，价值导向明确，体制和管理机制也比较完善，我觉得这是他们能顺利交接班的优势。而广东企业独特的粤商文化，既是巨大优势，也有一些潜在的危险，值得注意。
记者：据我所知，美的进入江苏整合小天鹅就曾遇到过文化冲突，两种不同商业文化的碰撞也给企业造成不小的困惑。你觉得这种问题怎么解决最好？不同的商业习惯与氛围，会给企业家的决策带来什么样的影响？以粤商、苏商和浙商这三种商业文化为例，各自该发挥什么样的优势，突破哪些局限？
郑坚江：广东文化与江苏文化确实很难融合。小天鹅曾经是洗衣机行业的第一品牌，这个品牌甚至成为他们多年积累沉淀下来的一种感情、一种信仰，被他们员工当作自我的一种价值。如果美的对小天鹅品牌的驾驭慢慢投入，经过两三年过渡，小天鹅品牌还能继续用，并且可以保值增值，这是最合理的处理方式。但广东民营企业的文化很强势，老板说了算，叫跑路就马上跑路，江苏则是国有企业文化，工人的主人翁意识很强，说这个企业是我们工人做出来的，我有主人地位，也非常强势。所以碰撞起来就火花四溅，难度非常大。
广东企业的文化，是按现代产业制度，谁拥有资产谁就拥有经营决策权。我是老板就有法定权力，可以不讲究情理，不讲究你的感受。在广东这个观念所有人都接受。而江苏历来以国有和集体为主，比较讲究一些过去体制内的优越性，包括资金、战略导向都比较依赖政府；浙江以前则是要资源没资源，要资金也没有，优惠政策也没有，比较贫乏，都是靠自己做出来的，是“千山万水、千方百计、千言万语、千辛万苦”的“四千万”文化沉淀，和他们完全两样。
浙江与广东虽然都是民营企业的文化，但差异也很明显。浙江主要依靠个体创造力、依靠自身努力，以自我实现为目的，以企业家个人能量为主体；而广东文化是群体，更注重一种战略，注重现代化的企业规范，能在企业里形成良好的职业精神，可以培育出优秀的职业经理人阶层。
广东还有两个很大的优势，第一个改革开放早，与世界各地经济的纽带关系非常紧密，外来资本、理念的进入，跟他们有一些好的嫁接，公众配备和专业化程度比较高，有大型的专业化市场，有大的政府引导型服务；第二个产业分工非常细致明确，专业性非常强。比如说手机，假如在宁波做的话，专业配套肯定是比广东有很大差异。广东做手机，没设备、没研究院、没营销人员，没制度，没工厂，只要有20多个平米的地方就可以做手机。这在江苏和浙江是不敢想像的。浙商的优势，最突出的是注重机会，把握市场能力超强。我们应该互相学习。
很难说谁优谁劣，因为任何一个产业都有其适宜生长的土壤。比如贝母，就只有鄞州和磐安一带长得好，其它地方难成气候，而黄酒就要在绍兴，每一个产品与产业的发展，需要深刻的文化底蕴和环境。我把奥克斯手机业务放在广东深圳，也是出于这样的考虑。我认为不光是产品、产业，包括人才，任何事物都需要找到最适宜他们生长的土壤，而帮助其找到适宜土壤，或者主动改良土壤，就是企业家的最大使命。
“有改变，就有希望”
记者：在同行们的剧变前，奥克斯空调这几年变动也非常大，而且据我了解，你们的团队更替也比较频繁，从奥克斯还走出来不少优秀人才，有人说奥克斯是家电业的“黄埔军校”，是宁波企业界的“黄埔军校”，江湖上还有各种猜测与传言，有人说是因为奥克斯的多元化与快速扩张出的问题。这期间到底发生了什么？对自己企业里的变化，你是怎么看的？
郑坚江：奥克斯经过高速发展，电表进入第一，空调前四，很多东西跟不上就产生瓶颈，我们引进现代科学的人才测评体系，希望重新激发活力，进行转型，这就必然产生阵痛与磨合，其中包括一些人的离开。新的要成长起来，一些优秀的人会流出，这很正常。不只是空调团队在变动，近三年来奥克斯的主要版块，他们的老总全部换了一遍，不管是房产、家电、通讯，还是医院，全部轮了一回。有人才流出并不都是坏事，当然也不全是好事情。但至少可以肯定一条：奥克斯在改变，有改变，就有希望。
企业转型过程中，要有新的思维、新的战略目标，对过去的成功、习惯和认同都要重新审视，要找出瓶颈的原因，改变不好的方面。离开的同志也并非不优秀，他们曾为奥克斯立下功劳，功绩已载奥克斯史册，我们要感激。同时，企业要向更高迈进，需要更多、更优秀、更适合的团队成员，我们也有优秀的人才不断流进来。这几年奥克斯团队的大幅变动，好还是不好？要用今后的发展结果来证明。我个人感觉，目前的经营团队，会更适合未来发展需要。很多离开的同志到现在依然是我很好的朋友，还有很多不同形式的合作，经常牵挂、帮助奥克斯，因为曾经共同的经历相互感激，这特别令我欣慰。
当然，奥克斯过去走过一些弯路，犯过一些错误，也是促使我们痛下决心变革的原因。以前看企业发展大了，我们曾以成功者自居，奉行经验主义，带盲目乐观的情绪化去选择产业。结果，在汽车和手机两个领域接受了教训。
04年进军汽车，本来设想汽车年产三万辆能保本，没想到汽车价格直线下跌，到十几万块一辆，预期利润大幅缩水，导致决策失误。在产业壁垒陡然升高的情况下，我们在05年退了出来。
手机上，进入前没想会这么辛苦，一下投了10亿，厂房、设施、人员都到位了，牌子三年没批下来，最黄金的市场机遇没了，退路也没有，咬牙只好再投10亿。思路调整成“风险锁定、寻机而动”，先控制住风险，再求发展。
结果是汽车损失将近一个亿，手机投了巨资，因为牌照问题又不能按计划走，精力财力浪费了，集团的步骤全部被打乱。在快速发展期，做强做大空调的机会失去了很多。目前手机一年有十来个亿销售，利润几千万。跟巨头比差一点，实际还是不错的，超出许多人预想，让我感觉很欣慰。
为什么会失败？我们一直在反思，主要两个原因：一是内部资源与外部要素的优势没衔接好，喜欢做“独行侠”，习惯靠内部力量解决所有问题，对外部市场环境、政策环境的快速变化缺乏把握；二是人才与系统没有跟上，达不到战略的要求，我们需要再上一个层次，企业不是一个人的问题，是一个团队的问题，是一个整体战略的问题，需要系统性地改变企业内部要素。
未来我有信心做好，因为过去付出的代价和教训，一般人和一般企业感受不到，尽管有损失，但得到的无形财富是宝贵的。过去的成功靠快速决策，但现在要靠整体的战略。过去是机会带给我们成功，现在则需要靠团队、靠战略的执行。这个切身认识，是最宝贵的，这也是我们企业转变的最大原因。
记者：奥克斯的转型是系统性变革，那么这个变革的支点是什么？你们此次系统性的变革进行了多长时间？效果如何？变革后会走向哪里？奥克斯最近的发展计划是什么呢？

郑坚江：人对了企业就对了。我们这整个系统做了五年左右，在组织结构、战略导向等方方面面开展了系统性变革，企业是一个大体系，人的因素是第一位。我们跟Hay、诺姆思达、西点等，这些全球人力资源管理上顶级的咨询公司合作，经过反复的科学实验、论证推敲和实践检验，我们度身打造了一套独特的人才测评的素质模型，包括人际敏感性、系统思维、资源整合能力、团队建设，学习能力、业务能力、执行能力、文化融合等八个方面，有一套成熟的理论与工具。
五年下来，对人的理解、考评更科学化，准确率至少在70%以上，而过去则是主观感受，没有客观数据支撑。我让高管团队去学习，参加一次，比如他们总经理在Hay费用是8万，西点是6万，诺姆思达的课程是4万，让自己的高管团队与新的发展新的产业相匹配，进行考评，这几年下来成效非常显著。
拿近两年的结果来看，电表版块每年利润有一亿多，利润比较稳定，规模也比较稳定；空调保持在行业前四，去年销了270多万台，今年冷冻年在金融危机背景下，虽然外销下降了20%，但内销增长了，内外销比例五五开，结构优化了。2008年集团收入164个亿，利润五个亿；今年截止到8月份，净利有4亿左右，收入有130多个亿，形势还不错。
三星电表这个版块，除了保持二次网络市场的第一，我们还准备进入特高压领域，向一次网络进军，相关团队也在搭建中，这是电表版块的第二轮发展规划，企业内部立项已经完成，也有一些具体的收购目标。
我们未来方向的核心，还是建设团队。企业为什么会成功？第一是优秀职业经理人团队，是成功的源动力之一；第二个，整体的内部管理、导向，人的培训梯队，这是核心竞争优势；第三个是信息化，ERP、OA等等，我们有二十多个系统，是信息化标杆。还有就是技术创新。这些核心优势，未来仍然是重点。
记者：近十年来，宁波著名企业雅戈尔在发展服装主业的同时，到处圈地造房成了地产大亨，在资本市场也有大手笔，投资证券和银行，房地产和金融成为其利润奶牛。杉杉则将总部搬到了上海，通过控股公司进入新能源、矿业、金融、传媒、生物科技等领域，而对服装似乎已不太专注，郑永刚将杉杉集团的部分股权转让给了日本的伊藤忠商社。您如何评价雅戈尔和杉杉的发展模式？在人们的印象中，多年来，奥克斯一直集中精力在工业领域耕耘，赚钱很辛苦，你们是否会像杉杉那样走多元化发展的道路，或如雅戈尔，走一走投资金融和房地产赚钱的捷径？
郑坚江：企业之间，八仙过海各显神通，各有其发展成功的道理所在，他们成功之道，可能我们不能用。因为企业的战略，有内部制约因素，还有生长的基因，外在制约也不一样，很难去模仿别人的战略而成功。作为奥克斯来说，还是扎扎实实做实业，适度多元化，包括房产和医院，包括以我们为主发起的小额货款公司。我们也谋求进入资本市场、金融市场，作一些适度的探索。
企业要取得快速发展，或者说作为中国一流企业的标志，资本市场是一个槛。进入资本市场，可以使你快速成名、资本效应放大，实现自己的产业战略规划的成功率更高，或者至少可以加快这个步伐。而不进入的话，发展速度会慢一些，成功概率会低一点。对于资本市场的认识，我也是后知后觉，过去我总认为是投机，只相信劳动创造财富，其实不能这么理解。现在尝试资本与金融，是后发制人，也有好处，就是别人错误我可以少犯。
记者：作为一家民企，奥克斯党组织的健全和活跃给人深刻印象，你们党建是如何开展的？党组织在企业中发挥了哪些作用？你们如何处理党组织日常活动与生产经营的关系？如何处理党组织与老板间的关系.
郑坚江：我自己创业之初就是党员，我们企业的发展，我的幸福美好生活，都离不开党组织。知遇之恩，涌泉相报。感谢党给的政策和发展环境，使我们的才华和努力能体现价值。企业也是党组织下的经济实体，要能响应各种政策，促进社会和谐。目前奥克斯党委有550个党员，2个党总支，16个党支部，全体党员起到了先锋模范作用，通过合理化建议、金点子，发挥了很大作用。有两个例子，第一，我们企业里面各部门任一把手的，党员比例占到 %以上。第二个是献计献策、提合理化建议里面，勇于反映企业内部不良现象的，党员的比例最高。
党员的活动大部分是在业余时间，跟企业的发展没有冲突，只有促进。在奥克斯跳跃式的发展过程中，企业党组织起到了“助推器”和“稳压器”的作用。同时我个人也是集团的党委书记，这个角色给我的是更大的责任，要求我注重于搞好经济，注重于大家福利待遇的提高，只有更好的做好实业，才能不负公众的期望。
从字典上来讲，企业就是以追求利润最大化的组织，就是坚持利润最大化，这种解释到今天不能够完全适用，因为企业不仅要讲经济效益，还要讲环境保护，回报社会，社会价值最大化才是你这个企业的追求，这和我们党建的思路是一致的。党委作为政治领导核心，能确保企业发展方向，确保党的方针政策在企业落实。企业发展需要党组织支持，企业发展后回馈社会、回馈党，作为企业老板，这个道理要能够明白，才能够做强，做得持久。

四．解析

1. 时代背景.
随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。
进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，中国空调业逐步走向发展壮大。
从2006年至今，空调行业已经基本上进入平稳发展时期。中国空调企业不但在数量和规模上长足发展，在技术上也开始从引进模仿走上了自主创新的道路。在空调健康、节能功能以及外观设计上，国内企业也经过引进、消化、吸收，技术水平及产品质量都在不断趋于完善，中国已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。
2008年下半年以来，国际金融危机对中国空调业的发展造成一定冲击，受益于国家陆续推出的扩内需保增长政策，我国空调行业形势有所好转。家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场，空调制造企业和渠道商纷纷加大对三、四级及农村市场的拓展，国内空调市场恢复生机。
绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主要方向。变频空调以其恒温、快速制冷热等性能上的优势，受到消费者青睐，成为各大空调厂商争相开发的热点产品。中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主创新力度，与上下游共建生态体系，努力实现中国空调行业在全球产业格局的大调整，未来中国空调行业发展前景依然乐观。

2.家族基础和或个人信念
一位企业家的个性，影响一个企业的文化。
郑坚江从小家境贫寒，最常吃的是油条蘸酱油，17岁初中毕业便自谋生路干起汽车修理工，朴实的家风促使其勤劳、坚强。最关键的是，1986年，承包制的萌芽较早沐浴了宁波这方热土，郑坚江由此承包当地乡办钟表厂，为别人代工电能表零件，走上创业之路。
但郑坚江的起步也难言一帆风顺，创业之初只有7个员工，住在牛棚里，负债20万元。郑坚江自诩“毛头小伙子”，为贷款3000元就能在银行软磨硬泡一星期，一张操着很重宁波口音的嘴巴就是最大的资本。
正是这种在生存边缘徘徊的境遇，促使郑坚江穷则思变。

郑坚江发现，如果用塑料做电能表的罩口，便能极大降低成本，而且并不影响产品质量，但是其他电能表厂却固执地坚持使用传统材质。于是，郑坚江干脆自立门户，别人的电能表卖30多元，他的新型电能表只卖20元，市场渐渐地选择了后者。
这是郑坚江第一次运用低价策略。1989年，郑坚江创办宁波三星仪表厂，其电能表产能据称与当时国内第一相距500倍。但郑坚江不断扩张生产规模，降低成本，到1994年就称霸全国，2000年更成为全球第一。
13年积攒的成功，漫长而艰辛，但其中蕴含的机理却朴实简捷。郑坚江坚信，将企业做大，就是低成本，进而多元化，获得更低成本和更低价格，最终抢占市场。
抱着如此信念，1994年郑坚江闯入战火纷飞的空调市场，这位新人首先目睹的就是美的、春兰等品牌掀起的价格战，低成本生产、大规模营销渐渐深入他的心扉。在这期间，郑坚江偶然间与他的一位精通营销的技术员来了一次“零距离”对话，对话给那位技术员留下的是几分匪气和果敢的印象。
2001年，初具实力的郑坚江发话了，用仿效前人却又超越前人的手段在空调市场上打出“爹娘革命”的旗帜：“免检是爹，平价是娘”。而在前线挥舞这面旗帜的，正是那位当年的技术员吴方亮，彼时他已是奥克斯空调公司总经理。同在郑坚江麾下的，还有事件营销专家(查看营销专家博客)黄江伟、价格战悍将聂仕飞、石国刚等人。
前方猛将如云，后方郑坚江却依旧本色不改，他的普通话尚未纯熟，办公室里挂着汉语拼音表。但是，郑坚江已经习惯高调地鼓动他的属下们：杀出去！

3.现成的别人的评价。
奥克斯人总喜欢这样评价他们的老总，说老板有四个脑：大脑、小脑、辅助脑和无形脑。坐在郑坚江的面前，人们随时可以触摸到他与这些“脑”一一对应的“虚心”、“细心”、“真心”和“信心”。 奥克斯，一个充满着张扬的“奇迹”：在它17年的发展历程中，一次次地运用“事件营销”的武器炮轰“行业黑幕”、一次次地将市场格局推到“洗牌”边缘、一次次地在业内掀起轩然大波……由于它的张扬行事与持续“搅局”，迄今已使近1000家杂牌空调企业退出市场，也使与其对决的中外同行夜不成寐。

他不善言辞，却代表中国企业家以侃侃而谈的“中国经验”在日本中外企业高峰论坛上赢得满堂喝彩；他看淡荣誉，拒绝在美国《财富》杂志的“封面人物”中亮相，却为企业赢得了一个“中国驰名商标”，两个“中国名牌”；他就是郑坚江——奥克斯集团总裁。
  

五．附件

• 郑坚江--------百科

http://baike.baidu.com/view/1138743.htm?fr=ala0_1_1

• 郑坚江：由价格战到价值战

http://news.163.com/10/0507/00/661QLFT100014AED.html

• “搅局者”郑坚江重构奥克斯

http://money.163.com/10/0510/09/66AI8R9000253G87_2.html

• 郑坚江：世上没有永不凋谢的花朵

http://www.gz007.net/ww/html/12423/

• 企业家公益候选人-奥克斯集团郑坚江

http://gongyi.sohu.com/20080826/n259218803.shtml