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盛百椒
一、基本信息
性别： 男
出生年月：1954年
籍贯：广州深圳
所属行业：鞋业
职位：百丽集团董事长
排行榜：2009胡润中国富豪榜第150位
财富：58亿
二、基本简历
持股情况：截至2007年年末数据，盛百椒持有百丽国际7.95亿股，持股比例为扩大后股本的9.41%。
盛百椒是百丽创办人兼董事长邓耀在中国内地的总经理。深圳百丽工厂最初主要为香港品牌代加工，并于1993年，在内地开出第一家百丽零售店。1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售旗下系列产品”。1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议，此举为百丽赢得了长达7年的时间和市场空间。
三、经典案例
盛百椒 百丽国际控股有限公司执行董事、首席执行官
http://www.sznews.com 2009-09-29 15:07 深圳新闻网 【字号：大 中 小】
盛百椒崇拜任正非，也像任正非一样精明、低调、勤勉。
“进公司10多年了，我从来没有见盛百椒笑过。”百丽的一位老员工回忆说。可是在5月23日百丽国际在香港联交所上市那天，百丽创始人、董事局主席邓耀和CEO盛百椒都笑得很快意。
在媒体上很少能看到盛百椒的影子，而百丽投资方一位高层却毫不吝惜地赞他“思维活跃，是一位商界奇才”。
盛百椒祖籍宁波，长在上海，天生就有江浙人做生意的精明头脑，善于抓住机会，而其后一段的大学教师经历，令盛百椒善于从现象中总结理论知识，提升出一套体系。盛百椒认为：“人不是神仙，都有可能犯错，关键是犯错后如何去纠正。”基于这一理念，他针对计划、开发、生产、销售等各环节重点设计防错机制，每一款新品先投放50%到市场上，随后不断地根据市场反应，返回设计师处修改不滞销的款式，以不停补单、不断完善的模式来规避风险。
据熟悉的人讲，盛百椒最崇拜的人是华为总裁任正非，他的理由很简单：一是华为2005年一年上缴的税收就有37亿元；二是其拥有的众多自主专利和技术，非任何中国企业能比。
百丽创始于1979年，由现任百丽国际董事局主席兼执行董事邓耀创立。1981年邓耀在深圳创立百丽国际的前身丽华鞋业有限公司，将内地的皮鞋销往香港。1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，这时候，盛百椒加盟百丽，成为深圳百丽的总经理，和邓耀一起打拼天下，其后，邓耀逐渐放权给盛百椒，直至今日盛百椒和一帮职业经理人团队管理着整个百丽集团的运营。
尽管企业已经上市，但是盛百椒仍然认为应当以勤勉、专注业务的态度去追赶欧美的企业。他的观点是：“中国现阶段应该容许加班，同时也应该给予更多的加班工资，因为欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的，现在中国是落后于别人，不加班不努力凭什么超越别人？”
盛百椒对任正非和华为的年轻员工的一个桥段唏嘘感慨。当时任正非对员工说：“你谈什么累、要休息、不加班？我有心脏病、糖尿病、高血压不一样还在加班？”那位小青年反问到：“任总，按您的意思，那我是不是得了心脏病、糖尿病、高血压才能不加班休息？”盛百椒认为年轻一代和50年代出生的一代有着很大的代沟，“想超越就一定得多动脑、多付出！”他几乎是喊出了这句话。
盛百椒勤勉的态度影响着手下一批的职业经理人。当年和盛百椒一起在百丽国际创业的曾韶敏现在是华南区总经理，在百丽的老员工眼里，他同样很有商业头脑。“百丽的第一家店在深圳的东门老街开的，那是上世纪90年代初，那儿还很荒凉，很多做生意的人都不敢把店开在这里。可是曾韶敏去那里一站，就已经能判断这里会不会火爆。”就是凭着毒辣的眼力，百丽第一家店开了不久后果然生意兴隆，成为黄金旺铺。之后百丽乘胜追击，店面越开越多。时至今日，百丽如果要新开店，各大区的总经理必然要亲自去选址。
和在媒体的“不作为”不同，在企业里的盛百椒表现出锐意进取的姿态，百丽国际上市后一路高歌猛进，在其新近公布的半年报中，截止到2007年6月30日，百丽国际的营业额相比2006年同期增长了148.9%，达到51.31亿元。半年多的时间，百丽国际的自营零售网点新增了953家，达到4816家。另外，素以多品牌为营销战略的百丽国际，8月份收购了Fila中国商标及其相关权益。在其半年报里，表明要在未来一两年内，继续发展和并购新的品牌和业务。
这一切，都让投资者很欢喜。作为百丽国际的股票联席承销商，瑞士信贷伴随了百丽国际的每一次IPO路演。“投资者很喜欢以盛百椒为首的管理团队，他们很务实，对业务很精通。”瑞士信贷股本资本市场董事周纪恩认为这是百丽国际IPO大获成功的重要原因之一。周纪恩说，盛百椒追求完美的个性在路演中体现无疑，在美国的最后几天，百丽国际的管理团队仍然争取任何一个和投资者见面的机会。
“资本市场上会看到越来越多的像百丽管理层一样的本土企业家，他们生长在本土，没有海归背景，但是对本土经营环境的深刻认识和对企业运作的精通，令投资者信服。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪说。（李黎）
盛百椒：价值占位的艺术
发布时间： 2008年12月31日 16:02 来源：《当代经理人》 【字体：大 中 小】
盛百椒 百丽国际控股有限公司CEO
综合得分：20.721 上届排名：未上榜
单项指标最高排名 决策力32
单项指标最低排名 变革力39
单项指标最高得分 决策力3.126
单项指标最低得分 变革力2.809
盛百椒：价值占位的艺术
事实正越来越证明：企业获得高利润，并不取决于产品高不高端，而是如何占据“价值链中能够持续获得客观的利润的优势位置”的问题。百丽国际的“纵向一体化”的体系，使该公司赚足了产业链每一个环节的利润。
当经销商拥有完善的销售网络时，就有了与制造商讨价还价的基础，它可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持，也可以利用网络获得最直接的现金流，来扩展自己的事业。同样，当企业拥有一个成熟的品牌，它可以随意地选择制造商，只要质量符合要求，就可以在各个城市贴牌生产，不用有太多固定资产的投入，就可以获利。百丽国际CEO盛百椒这样总结他对公司发展的全部思考。
正如盛百椒所说，拥有自有品牌和渠道网络两大优势，是它成功的两大核心优势。目前，国内皮鞋市场销售额前10名中，有5个品牌属于百丽。它也同时代理着多家国内外知名鞋类品牌和运动品牌。
百丽国际2008年上半年财报显示，其目前利润增长主要得益于收购和运动服装业务的快速增长。分析机构预计，百丽分销品牌和运动服装品牌的增长将超过自有鞋类品牌，而百丽也将从自有品牌零售商转型为第三方品牌的分销商。
毫无疑问，百丽现在正处在价值链中能够“持续获得客观的利润”的最佳位置，如何保证它始终处于这个位置呢?这也正是百丽接下来面对市场环境的变化要考虑的课题。
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百丽国际CEO盛百椒：目标全球领先 闪电开店抢夺市场
【Super琉】发表于2008-7-11
百丽国际控股有限公司董事长邓耀和CEO盛百椒一齐出席深圳市皮革行业协会成立十五周年年会。这对被称为老少配的搭档在着装上截然不同，72岁的邓耀一身黑色西装并携着太太一起前来，而55岁的盛百椒则以T恤休闲装出场，盛百椒另一身份是深圳市皮革行业协会现任会长。
皮革年会在深圳富苑酒店举办，同时一并举办了百丽成功上市庆祝酒会，现场大型显示屏不停地滚动着百丽两周前(5月23日)在香港上市的情形，按日前股价计算，百丽集团总市值超过680亿港元，超越国美电器市值，高居内地零售类上市公司榜首。
从百丽在深圳创建以来，邓耀就与盛百椒一起合作。现在，邓耀多数时间都在香港，内地的业务主要由盛百椒来打理。显得比实际年龄年轻一些的邓耀告诉《第一财经日报》记者，他很会找人才，这些人才到了百丽后很少有人离开，整个团队比较稳定。
邓耀和盛百椒有一个共同点，都非常低调，不大愿意接受媒体的采访。盛百椒笑着对本报记者称，那是年轻人的玩意。
闪电开店抢夺市场
“运气！”向来惜言如金的盛百椒用简单的一个词语来概括百丽成功的秘诀。
行业内流行这样一句话：100家企业做工厂，可能100家都成功，但100家企业做品牌和零售，成功的往往只有1家。
当在中国绝大多数皮鞋加工企业选择为国际品牌贴牌生产时，百丽大胆地介入内地零售市场，并抓住来自市场1%的成功率。
百丽创办人兼董事长邓耀，当过小鞋坊的学徒、皮鞋采购商，办过鞋厂和鞋店，还成为香港知名的鞋款设计师。1992年，这位香港人到深圳创建百丽集团，他在鞋世界里的多种经历浓缩到自己所创办的企业上。
百丽集团采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，成功打造出中国女鞋第一大品牌。
深圳百丽工厂最初主要为香港品牌代加工。但是，邓耀看到中国内地市场消费需求逐步增长，于1993年，在内地开出第一家百丽零售店。1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售旗下系列产品”。1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议，此举为百丽赢得了长达7年的宝贵时间和巨大的市场空间。
邓耀接受本报记者采访时表示，百丽能够快速发展恰好是因为处于中国零售业高速发展时期，所以走得比较快，但也是经过10多年才发展起来，更准确地说应该是30多年，他1974年从香港回内地交流制鞋经验时已关注这个市场。
深圳密丝罗妮鞋业品牌推广经理王巧红认为：“百丽最突出的方面在于其速度，尤其是开店的速度极快，目前内地尚未有一家鞋企能在这方面赶超。其实，开店就是最直接、最有效的品牌推广方式。百丽之前在媒体投放广告比较少，最近一两年才多些。”
目标是全球领先
关于百丽开店及品牌经营方面，盛百椒谈到两大策略：其一，大城市多开店，小城市开大店。大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心。而在小城市，房价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势。其二，做品牌首要的是抓好产品的供应链。女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，代理商从盈利角度考虑不愿意冒险，那么供应链就会中断。所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店；在市场竞争不强的地区，选择代理商或自营。
“内地市场很大，现阶段主要通过这个市场先把自己的品牌做好。” 邓耀说。不过，邓耀在香港上市仪式上也透露了其“野心”，百丽未来的目标是成为全球女鞋零售商中的领先企业。
百丽国际日前称，将拿出约24%～25%的筹资金额用于在内地开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二、三级城市的市场占有率。按照既有计划，每年将新开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城。
百丽国际CEO盛百椒谈中国制鞋业
在前不久的“深圳皮革30年暨深圳市皮革行业协会2008年年会”上，深圳市皮革行业协会会长盛百椒先生，就如何看今天的中国制鞋业这一话题，作了精彩的发言，从行业角度阐述了他的看法。
中国制鞋业永远是“朝阳”产业
盛会长说，现在有很多台资鞋厂去越南开厂，希望投资越南的中国企业千万要慎重，第一个原因，越南有8500万人口，当它经济进入快速发展轨道的时候，人力成本的增长速度远远超过中国，中国人工的增长是经过20年才到今天的水平的，越南工资上升到中国的水平最多只要10年，甚至只要5-6年，越南工资增长的速度远远高于中国。如在越南投资办厂，刚刚适应了那里的环境，企业刚刚开始赢利，但成本已经上升了。而且越南的土地成本比珠江三角洲并不便宜，在胡志明市、河内市、海防市，这些城市土地价格已经高于中山市的土地价格，大约是中山市土地价格的1.8倍。虽然也有便宜的土地，但是那些地方产业配套不完善，缺资源，缺水电，尤其是交通不便，加上最近的通货膨胀，经济处在一个急剧动荡的状态，企业经营风险较高。
印度目前的适龄劳动力比中国多，印度的平均工资水平比中国要低，但印度有印度的问题，第一是投资环境，第二是宗教文化和政治体制，几个因素加在一起，它的生产效率远远不如中国，这就出现一个很特殊的现象，就是印度工人的平均工资比中国低，但是每双鞋的工资成本比中国高。
至于俄罗斯，那里的气候条件和做鞋的工艺是矛盾的。做鞋工艺有个特征，是要粘合，粘合就需要温度，但是我们所使用的材料又需要通风，通风和温度就是一对矛盾，所以在寒带本身不适合做鞋，俄罗斯不是做鞋的地方。
因此我相信，制鞋业在中国永远是朝阳产业。
要降低成本就要提升“效率”
当前制鞋行业面临的形势比较严峻，特别是成本上升，但出口价格升幅甚微。目前这种境况也就是出口商与采购商博弈的过程。盛会长认为，中国企业面对成本上升，企业无法消化的时候，必然要提价，采购商一定不愿意提价，也一定要去寻找其它的途径，但很难找到其它的途径，即使找到了也是有限的和暂时的，因为像中国这样规模的制鞋业是世界上没有一个国家所能代替的。
比如说，现阶段是加工企业和采购企业互相博弈、较劲的时候，不提价，加工企业就活不下去。加工企业本身怎么去提升自己，这也需要升级提高，这需要一个过程，其中一件事，就是提高效率。比如说给“百丽”加工的企业中，没有一家能够达到百丽的“效率”。对百丽来说，所谓的“效率”就是：一个车间，110米长，18米宽，总共面积是1980平米，夏天员工有400-420人，冬天有450-470人，管理人员总共是两个底部主任，两个帮部主任，一个质量检验员，一个生产计划员，再加一个清洁工，一年的产量，75万对鞋，是从开料到成品包装，到上柜销售，大家可以去比一比这个效率。效率提升是抑制成本上升的一个重要手段，这个靠什么？是靠管理。如果你不提升效率，就一定会有A公司代替B公司。
要解决劳工短缺需要“智慧”
中国劳工短缺是事实，但中国的劳工真的短缺吗？盛会长阐述了他的观点。他说，不是中国的劳工真的短缺，说短缺，那是中国特定用工模式和中国特定的地区差异造成的。中国企业用工的特点是异地用工。比方说，四川人没在四川做工，而在深圳做工，另一方面，四川和深圳的生活水平又有很大差距，这两点叠加起来造成的结果是什么？造成的结果是中国的用工永远用的是18岁到30岁的，这个用工模式用不了30-50岁的人。工人18岁来了，到了22、23岁，要结婚，结婚后又回来了，要生孩子，她回去了，等孩子一、两岁的时候，她又来了，等到孩子上学了，她又回去，就再也不来了。为什么？因为她无法在深圳安家落户，她只能回去。
他说，中国有大量的30-50岁的劳工没有利用起来，如果把这些劳工计算在内的话，中国不缺劳工。那这就要靠我们的智慧了，如何找到一种方式把30、50岁的劳工使用起来？这就考验管理者和经营者的智慧。这涉及到公司整个的经营流程、生产流程、需要流程、再造流程，如果你再造不了，就用不了这个年龄层的员工，你就要去抢18-30岁的员工，抢来抢去的结果是成本越来越高。
要做大市场就要加强“研发”
目前中国鞋业生产能力过剩，相当一部分制鞋企业存在着短视的行为。企业不注重科研、开发、设计，多以来样加工或以相互模仿、抄袭为主，很少投入必要的资金研究、开发产品，很少投入时间和精力去搞系列的市场调查、分析等。这种状况导致企业在市场上信息不灵通、产品设计式样滞后、花色品种单一、舒适性差等问题，致使档次提不高，价格卖不上去，总在中低档市场徘徊。
盛百椒认为，在制鞋业中，更具挑战性的工作就是建立自己的研发能力。能不能培养自己的品牌操作能力，重要的是企业能不能建立整个销售网络的管理能力，如果有这样的能力，就应该做中国市场，因为中国市场很大，也可以在这个大市场中抢得一块蛋糕。
盛百椒家族，50.82亿元/百丽国际
男，56岁
学历：本科
参股公司：百丽国际，职务：总裁
公司总部：上海
所属行业：综合
公司业绩：2007年净利润19.79亿元，
股东地位：第一大股东
持股情况：截至2007年年末数据，盛百椒持有百丽国际7.95亿股，持股比例为扩大后股本的9.41％。
盛百椒是百丽创办人兼董事长邓耀在中国内地的总经理。深圳百丽工厂最初主要为香港品牌代加工，并于1993年，在内地开出第一家百丽零售店。1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售旗下系列产品”。1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议，此举为百丽赢得了长达7年的时间和市场空间。
百丽国际盛百椒：鞋厂外迁需谨慎
http://www.1qiaopi.com 俏皮网 2008-8-22 9:50:35 本站原创 李明华
日前，在“深圳皮革30年暨深圳市皮革行业协会2008年年会”上，百丽国际控股公司总裁、深圳市皮革行业协会会长盛百椒先生，就目前中国鞋厂准备大举外迁这一话题，做了精彩的发言，从行业及企业的角度阐述了他的看法。
中国鞋厂外迁一定要慎重
现在有很多台资或港资鞋厂去东南亚开厂，希望投资东南亚的中国企业千万要慎重，为什么这么说?有三个方面的原因，其一：东南亚人口有限，当它经济进入快速发展轨道的时候，人力成本的增长速度将远远超过中国。中国人工成本的增长是经过20年才达到今天这种水平的，东南亚的工资上升到中国的水平最多只要10年，甚至只要5年～6年，所以，东南亚工资增长的速度将远远快于中国。如果在东南亚投资办厂，等企业适应了那里的环境，刚刚开始赢利，但成本已经上升了。其二：东南亚某些国家的土地成本并不比珠江三角洲便宜。比如越南的胡志明市、河内市、海防市的土地价格，就已经高于中山市的土地价格，大约是中山市土地价格的1.8倍。当然，东南亚也有一分钱不要的土地，但是那些地方缺资源，缺水电，尤其是交通不便，是不能办工厂的。其三：东南亚国家抵御经济风险的能力绝对比中国差。10年前的亚洲金融风暴就是从东南亚开始的，而中国不仅没有受到大的冲击，还在帮助消化香港金融危机上作了重大贡献。而最近东南亚有些国家的通货膨胀现象，使得经济处在一个急剧动荡的状态，应该引起我们的关注。
再看南亚印度，目前印度的适龄劳动力比中国还多，印度的平均工资水平比中国要低，但印度有印度的问题，第一是投资环境，第二是宗教文化和政治体制，几个因素加在一起，它的生产效率远远不如中国，这就出现一个很特殊的现象，就是印度工人的平均工资比中国低，但是每双鞋的工资成本却比中国高。
至于俄罗斯，那里的气候条件和做鞋的工艺是矛盾的。做鞋工艺有个特征，是要粘合，粘合就需要温度，但是我们所使用的材料又需要通风，通风和温度就是一对矛盾，所以在寒带本身不适合做鞋，俄罗斯不是做鞋的地方。
因此，中国的鞋厂外迁一定要慎重，外迁不一定就是好事。我相信，制鞋业在中国永远是朝阳产业。
提升效率才能降低成本
当前，制鞋行业面临的形势比较严峻，特别是成本上升，但出口价格升幅甚微。目前，这种境况也就是出口商与采购商博弈的过程。
中国企业面对成本上升，企业无法消化的时候，必然要提价，采购商一定不愿意提价，他们一定要去寻找其它的途径，但很难找到其它的途径，即使找到了也是有限的和暂时的，因为像中国这样规模的制鞋业是世界上没有一个国家所能代替的。
比如说，现阶段是加工企业和采购企业互相博弈、较劲的时候，不提价，加工企业就活不下去。那加工企业本身怎么去提升自己，需要升级提高，这需要一个过程，其中一件事，就是提高效率。比如说给“百丽”加工的企业中，没有一家能够达到百丽的“效率”。对百丽来说，所谓的“效率”就是：一个车间，110米长，18米宽，总共面积是1,980平米，夏天员工有400人～420人，冬天有450人～470人，管理人员总共是两个底部主任，两个帮部主任，一个质量检验员，一个生产计划员，再加一个清洁工，一年的产量，75万双鞋，这是从开料到成品包装，到上柜销售，大家可以去比一比这个效率。效率提升是抑制成本上升的一个重要手段，这个靠什么？靠管理。虽然相信世界上没有人能够代替中国人，但是如果你不提升，就一定会有A公司代替B公司。
用“智慧”解决劳工短缺问题
中国劳工短缺是事实，但中国的劳工真的短缺吗？不是。这是因为中国特定的用工模式和中国特定的地区差异造成的。中国企业用工的特点是异地用工。比方说，四川人没在四川做工，而在深圳做工，另一方面，四川和深圳的生活水平又有很大差距，这两点叠加起来造成的结果是什么？造成的结果是中国的用工永远用的是18岁～30岁的，这个用工模式用不了30岁～50岁的人。工人18岁来了，到了22岁、23岁，要结婚，结婚后又回来了，要生孩子，她回去了，等孩子一、两岁的时候，她又来了，等到孩子上学了，她又回去，就再也不来了。为什么？因为她无法在深圳安家落户，她只能回去。
中国有大量的30岁～50岁的劳工没有利用起来，如果把这些劳工计算在内的话，中国不缺劳工。如何找到一种方式把30岁～50岁的劳工使用起来？这就考验管理者和经营者的智慧了。这涉及到公司的整个经营流程、生产流程、需要流程、再造流程，如果你再造不了，就用不了这个年龄层的员工，你就要去抢18岁～30岁的员工，抢来抢去的结果是成本越来越高。
有研发能力就应该做国内市场
在制鞋业中，更具挑战性的工作就是建立自己的研发能力。能不能培养自己的品牌操作能力，重要的是企业能不能建立整个销售网络的管理能力，如果有这样的能力，就应该做国内市场，因为中国市场很大，完全可以在这个大市场中抢得一块蛋糕。
从人均消费来说，中国人平均一年买2.3双鞋，而美国人的人年平均消费要达到10双鞋，中国人只要达到年平均消费5双鞋，市场就要翻一番。所以，企业如果拥有了研发、品牌和网络的操作能力，就应该进军中国大陆市场。作为“百丽”来讲，欢迎有越来越多的品牌成为“百丽”的竞争对手，因为只有对手强大了，自己才能更强。
百丽鞋业盛百椒：危机之下中国鞋迫切“三要”
目前中国鞋业生产能力过剩，相当一部分制鞋企业存在着短视行为。企业不注重科研、开发、设计，多以来样加工或以相互模仿、抄袭为主，很少投入必要的资金研究、开发产品。
【环球鞋网】要降成本就要提升“效率”。当前制鞋行业面临的形势比较严峻，特别是成本上升，但出口价格升幅甚微。目前这种境况也就是出口商与采购商博弈的过程。中国企业面对成本上升，企业无法消化的时候，必然要提价，采购商一定不愿意提价，也一定要去寻找其它的途径，但很难找到其它的途径，即使找到了也是有限的和暂时的，因为像中国这样规模的制鞋业是世界上没有一个国家所能代替的。比如说，现阶段是加工企业和采购企业互相博弈、较劲的时候，不提价，加工企业就活不下去。加工企业本身怎么去提升自己，这也需要升级提高，这需要一个过程，其中一件事，就是提高效率。对百丽鞋业来说，所谓的“效率”就是：1个车间，110米长，18米宽，总共面积是1980平米，夏天员工有400-420人，冬天有450-470人，管理人员总共是两个底部主任，两个帮部主任，一个质量检验员，一个生产计划员，再加一个清洁工，一年的产量，75万对鞋，是从开料到成品包装，到上柜销售，大家可以去比一比这个效率。效率提升是抑制成本上升的一个重要手段，要靠管理。
要解决劳工短缺需要“智慧”。中国劳工短缺是事实，但中国的劳工真的短缺吗？说短缺，那是中国特定用工模式和中国特定的地区差异造成的。中国企业用工的特点是异地用工。比方说，四川人没在四川做工，而在深圳做工，四川和深圳的生活水平又有很大差距，这两点叠加起来造成的结果是什么？造成的结果是中国的用工永远用的是18岁到30岁的，这个用工模式用不了30-50岁的人。工人18岁来了，到了22、23岁，要结婚，结婚后又回来了，要生孩子，她回去了，等孩子一、两岁的时候，她又来了，等到孩子上学了，她又回去，就再也不来了。为什么？因为她无法在深圳安家落户，她只能回去。中国有大量的30-50岁的劳工没有利用起来，如果把这些劳工计算在内的话，中国不缺劳工。那这就要靠我们的智慧了，如何找到一种方式把30、50岁的劳工使用起来？这就考验管理者和经营者的智慧。这涉及到公司整个的经营流程、生产流程、需要流程、再造流程，如果你再造不了，就用不了这个年龄层的员工，你就要去抢18-30岁的员工，抢来抢去的结果是成本越来越高。
要做大市场就要加强“研发”。目前中国鞋业生产能力过剩，相当一部分制鞋企业存在着短视行为。企业不注重科研、开发、设计，多以来样加工或以相互模仿、抄袭为主，很少投入必要的资金研究、开发产品，很少投入时间和精力去搞市场调查分析等。这种状况导致企业在市场上信息不灵通、产品设计式样滞后、花色品种单一、舒适性差等问题，致使档次无法提升，价格卖不上去，总在中低档市场徘徊。在制鞋业中，更具挑战性的工作就是建立自己的研发能力。能不能培养自己的品牌操作能力，重要的是企业能不能建立整个销售网络的管理能力，如果有这样的能力，就应该做中国市场，因为中国市场很大，也可以在这个大市场中抢得一块蛋糕。
百丽鞋业成功的发展历程
1992年——1993年
加工贸易阶段
1991年1月，由香港丽华鞋业有限公司投资的百丽第一家工厂——深圳百丽鞋业有限公司注册成立。
1992年 3月8日 ，深圳百丽鞋业有限公司正式投产，中国大陆第一双百丽牌女皮鞋诞生； 3月8日 也被百丽人定为百丽集团的诞生日。
1993年——1995年
国内批发阶段
考虑到国内市场逐步增长的消费需求,开始建立区域客户网络，批发销售鞋类产品。
1992年8月，公司首选黑龙江哈尔滨市开展女式皮鞋的内销批发业务。
1994年，百丽第二家工厂——丽港鞋业（深圳）有限公司注册成立。
1995年——2001年
建立品牌零售网络
品牌商（丽华）立足于长远发展的需要，开始选择有共同经营理念的经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。品牌商与经销商在产品推广、宣传、研发、设计等多方面紧密沟通、相互协作，极大的促进了品牌零售网络的发展。
1995年，率先在中国大陆鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式的直线连锁经营方式，并提出了“优质产品 + 优质服务 + 统一品牌形象”的市场战略，快速占领商业通道。
1998年，BELLE（百丽）全国销售市场布局基本完成，集团正式引入第二个皮鞋品牌——香港著名品牌 STACCATO（思加图）。
2001 年，BELLE （百丽）女皮鞋夺得全国同类产品销量、销售额双项冠军。
2002年——2005年
零售网络资源整合及相关多元化
为进一步适应市场快速发展的需要，通过品牌商的协助，各地经销商以股权为纽带整合为一体，独家经营品牌商系列产品，资源整合促使品牌销售规模迅速增长。
进一步明确“同一市场同一类产品不同客户群，同一市场同一品牌不同产品，同一品牌同一产品不同市场”的产品与市场细分策略，做大做强鞋类品牌，大力开拓国际市场。
2005年——2006年
快速规模增长
鞋类业务多品牌经营进一步增强，形成了多个自有品牌系列（Belle、Staccato、Teenmix、TaTa 、Fato）和代理品牌（Joy&Peace、Bata）。各鞋类品牌销售规模及利润增长均大幅度提升，成为中国最大的女装鞋零售商。
顺应中国市场日益蓬勃的体育消费潮流，成为全球两大运动品牌 NIKE （耐克）与 ADIDAS （阿迪达斯）中国最大代理商，成为中国体育用品最大零售商。
2006年，取得运动服饰品牌：NIKE（耐克）、ADIDAS（阿迪达斯）中国全国代理（不含港澳台）资格，成为全球顶尖运动品牌中国最大合作伙伴。
百丽CEO盛百椒：大城市多开店 小城市开大店
时间:2010-06-05 23:18来源:未知 作者:chacker 点击: 63次
2007年5月24日，也就是百丽国际在香港上市的第二天，红蜻蜓就召开了中层以上会议，董事长钱金波道出了自己最大的忧虑：百丽一上市，我第一个感觉就是，它现在想买谁就买谁。如果百丽发出邀约，我可以拒绝，但是百丽买到和红蜻蜓差不多的男鞋品牌并非难事.
2007年5月24日，也就是百丽国际在香港上市的第二天，红蜻蜓就召开了中层以上会议，董事长钱金波道出了自己最大的忧虑：“百丽一上市，我第一个感觉就是，它现在想买谁就买谁。如果百丽发出邀约，我可以拒绝，但是百丽买到和红蜻蜓差不多的男鞋品牌并非难事，那同样会让我很被动。”
几个月后，他的担忧成为现实。
5月23日高达670亿港元的总市值，使百丽国际一举成为当时港交所市值最大的内地零售类上市公司。5个月后，百丽国际以6亿港元将奥斯国际(香港)有限公司所拥有品牌“妙丽”收归旗下。这还只是百丽国际“并购秀”的序幕。11月11日，百丽与曾经占据“中国第一男鞋品牌”宝座的江苏森达签下重组协议，以16亿元人民币的大手笔收购森达集团旗下五家全资附属公司，正式进入男鞋市场。取意法语“美丽的女人”的百丽（BELLE）在“光棍节”这天，结束了此前一贯的女鞋品牌形象，开始在鞋类市场的全面出击。
按照招股说明书，百丽国际上市所募集的过百亿港元资金中的27%—31%将用于各项扩展计划，包括收购公司或与策略伙伴结成联盟。事实上，百丽策划的这一系列并购，一方面打的是“多品牌战略”的招式，另一方面，则是百丽最拿手的一招——扩大销售终端，实现快速扩张。
身为同行的深圳密丝罗妮鞋业品牌推广经理王巧红，曾用“速度”二字概括百丽特色，“尤其是开店的速度极快，而目前内地尚未有一家鞋企能在这方面赶超”。
的确，编织一张渠道网络，一直是百丽战略模式的传统。在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店；当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。从1991年成立到1993年迈出零售之路的第一步，正是由于创始人邓耀看到了中国内地市场消费需求快速增长的态势，他坚信“渠道”和“品牌”才是在鞋业市场打出一片天的制胜法宝。随着1995年开始组建自己的品牌零售网络，百丽举着“向终端要速度”的大旗，一路向前。
在当时，内地零售业对外资及港澳台资还只是有限开放，但百丽通过与有共同经营理念的16家个体分销商签订独家分销协议，顺利扫清了这一阻碍。2001年底中国加入WTO之时，16家分销商就已在全国开设了600多家零售店。
截止到2006年12月底，百丽国际在中国内地150个城市及30个省份拥有并经营3828个零售点，另外在香港、澳门及美国还设有35个零售点。未来百丽还将会拿出大约24%—25%的筹资金额用于在内地开设新店。
“大城市多开店，小城市开大店”，是备受业内人士推崇的百丽策略。“做品牌首要的是抓好产品的供应链。”集团CEO盛百椒解释说，“大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心；而在小城市，房价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势。另外，女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，代理商从赢利角度考虑不愿意冒险，那么供应链就会中断，所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店，在市场竞争不强的地区，选择代理商或自营。”
在渠道上得心应手的百丽还成立了体育事业部“滔搏运动”，代理众多国际知名的休闲与运动品牌，如今它已经是耐克和阿迪达斯在国内最大的经销商之一。
有消息称，上市后的百丽国际将朝着中高端品牌、休闲运动系列以及男鞋类这三个方向发展。而对FILA中国商标和相关产权以及妙丽、森达的相继收购，使这一说法一一得到印证。成功上市已经让百丽的扩张从“加法”变成了“乘法”。值得期待的是，百丽国际在兑现每年新增1000家店承诺的同时，其“向终端和并购要速度”的百丽模式将会对整个行业格局产生哪些更为重大的影响？
(责任编辑：联街网)
盛百椒：百花丽放
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作者： 刘春辉@本刊记者
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发布日期： 2007-12-10
前言：上市后，百丽开始举起了收购的大旗。盛百椒的希望是，要在凡是有人路过的地方，“都要有百丽！”
“进公司10多年了，我从来没有见盛百椒笑过。”百丽国际的一位老员工回忆说。可是在5月23日百丽国际在香港联交所上市那天，百丽国际控股公司总裁盛百椒笑得十分开心。因为在2007年的这一天，盛百椒呵护了16年的“百丽”之花盛大开放。更为重要的是，盛百椒认为从这一天开始他可以使这朵花更为灿烂。
每年扩张1000店
作为中国最大的女装鞋零售商，百丽国际于2007年5月23日在香港正式挂牌，上市首日，以8.14港元报收，总成交量约7亿股，总成交额达57.85亿港元。以收盘价计，其总市值达670亿港元，远超市值380亿港元的国美电器，成为港交所市值最大的内地零售类上市公司。
上市为百丽赢得了86.6亿港元的融资。对此，盛百椒公开了自己的愿望，发表了“矢志成为全球女鞋零售商中的领先企业”的豪言壮语。他具体的做法是将拿出约24%～25%的筹资金额用于在内地开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率。按照既有计划，每年将新开1000家新店，其中包括建立更多的零售商城。
盛百椒的激情并不是只源于上市成功的喜悦，在接下来的日子里，这位天生就有江浙人精明生意头脑的CEO加大了百丽前进的步伐。
2007年10月29日，百丽宣布以6亿港元收购奥斯企业(香港)有限公司和奥斯国际(香港)有限公司，完成了百丽上市募资后的首次收购。奥斯企业(香港)以“Millie's”(妙丽)为品牌在内地及港澳地区拥有150家连锁店，是一家规模中等的鞋业连锁公司。此次百丽把奥斯集团收入旗下，将使得百丽的连锁店数量一跃超过4000家。看来盛百椒曾表示的百丽“每年都要把连锁店的数量扩张1000家”的确不是玩笑。
“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说，“女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。”
对此，业内普遍认为百丽此次选择一家中等规模的鞋业公司进行并购，仅仅属于一种尝试。如果此次收购成功并且能够顺利消化的话，百丽国际很有可能再次对鞋业企业出手。
得陇望蜀
事实证明了人们的猜测是正确的，虽然盛百椒最初的愿望是做“女鞋零售商中的领先企业”。但是，百丽的一路凯歌使他不由地又打起了男鞋的主意。
仅在收购奥斯半个月之后，2007年11月14日，百丽再次宣布，出资16亿元，收购国内知名鞋企森达集团旗下鞋类资产和品牌。
森达皮鞋从1993年起在国内市场占有率多年位居同行第一，商标已在近20个国家和地区、42大类商标上全面注册，目前集团下设7个成员企业和48个销售分公司，拥有净资产5.3亿元。森达最主要的产品是男鞋，尽管这几年来业绩下滑，但其在行业内还是有一定影响力，并且在销售网络等方面依然有一定优势。盛百椒的用意非常明显，借助森达在男鞋市场的渠道，与自己所主营的女鞋市场形成互补，稳占中国鞋产品市场的龙头地位。
在企业里的盛百椒始终表现出的就是这样一种锐意进取的姿态。百丽国际上市后一路高歌猛进，在其新近公布的半年报中，截止到2007年6月30日，百丽国际的营业额相比2006年同期增长了148.9%，达到51.31亿元。半年多的时间，百丽国际的自营零售网点新增了953家，达到4816家。
到目前为止，以多品牌为营销战略的百丽国际，除了拥有百丽、天美意、思加图、真美诗等八个品牌，又增添了妙丽和森达的三个知名品牌——森达、百思图、好人缘，品牌总数达到了12个。这给同行业中奥康、康奈、红蜻蜓等知名鞋企带来强烈的冲击和震撼。
有所“轻”有所“重”
文/林嘉应
从表面上看，百丽算不得一家轻公司，在产品研发、采购、生产制造、分销、销售等鞋业的每一个环节它都有涉猎，这与传统采取重资产方式的大多数中国大型服装企业没有什么两样。
而人们通常所知的轻公司，则奉行的是轻装简行，专注于某一两个环节，而将其余环节全部外包出去。但按资产质量看，百丽却是典型的轻资产公司，根据2007年年报，它的固定资产仅占全部资产的约12%，而在一年前是19%，无形资产占比则为8%。
在上个世纪90年代，百丽用了将近十年在鞋类制造积累资本和经验，在随后的数年中，抓住纺织业产能过剩的趋势，开始实施“轻”化策略：放慢了在制造业的发展，全力进入鞋类销售环节。它的商业模式就是在全球的服装制造公司（包括品牌拥有者）和消费者之间搭起一个随处可见的高效运作平台。2007年，百丽的直营零售网点达到6143家，仅仅是之前的一年便新增直营零售网点2280家，其中包括自主开设的直营网点700家，其余的则是通过并购妙丽（Millie’s）、森达等品牌而获得规模增长。
而与百丽的商业模式表面上类似的百货连锁运营商ITAT集团，选择的是在物理渠道上“重”化而在其他环节“轻”化的模式，它将经营波动或不佳的风险转嫁或部分转嫁给了商场和供应商，同时又降低了开店的成本，这就使它可以在“重”的同时，也可以减轻对资金的占用，实现了另一个层面的“轻”。这家轻公司潮流弄潮者从2004年创立至今不到四年的时间里，已经在全国开设了800多家卖场（所有门店全是直营店），营业面积超过160万平方米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元，如果这些数据属实，它无疑是这个世界上扩张最快的连锁零售企业之一。
但与ITAT彻底在物理渠道上“重”化而在其它环节“轻”化的模式不同，百丽并不是为轻而轻，而是采取了有针对性的“轻”和有限的一体化策略。当大多数轻公司都迫不及待将制造环节像甩包袱一样甩出去，百丽却在2006年开始投资5亿元人民币兴建百丽工业园，目的是“将制造掌握在手中，可以在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场”；而当ITAT由于在关键的市场能力上有所缺失，无法提供给供应商、ITAT和地产物业商三方足够大的市场利益蛋糕，而面临着供应商和地产商预期落空的商业信用挑战时，百丽却始终以隐藏在数千家无处不在的百丽零售网站后面的、被业内人称为的百丽“极速供应链”为依托，增强了其所“重”??零售渠道的附加值。
轻公司的重环节
每天早上，北京太平洋百货盈科店百丽专柜的售货员都会打开电脑查看销售系统，了解总部给自己的柜台配备哪些新货。和太平洋百货的百丽专柜一样，对于百丽分布在全国的6000多个零售网点来说，每天都会有新货配送过来，电脑里新鞋的数量、款式和号码一目了然。
不仅是每天开业时查点配送的信息，百丽每个零售网点的售货员在打烊后，会将当天的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调配货。一般而言，配送到每个网点的新货数量都比较少，而且每个鞋码只来一双，一旦因为畅销卖断货，百丽的售货员会通过IT系统进行同城调拨。而如果同城的百丽专柜没有货的话，售货员会在IT系统里发出申请，由百丽总部的货品部在全国范围内调货。
这并不是百丽供应链的全部。不为人知的秘密是，和别的鞋业企业相比，百丽对库存的控制非常强，这让百丽的库存处于很“轻”的状态。在服装鞋帽行业，库存是企业的天敌，几乎每个企业都想方设法降低库存。“时尚产品过了季，就只能当咸鱼卖了。”盛百椒说。
百丽每个自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋样式，其每个品牌都有自己的设计团队，由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。
“一款鞋从生产到上架，最快有20多天。”一位百丽的设计师透露说。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。
设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。
“由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒说。
在这一点上，盛百椒的理念和西班牙服装企业Zara的策略极其类似，即以“小批量、多品种”的产品投放市场，然后通过极速供应链去应对市场需求，这样可以尽可能减少库存，并且以多样化的产品迎合消费者。
和Zara一样，百丽的市场能力是通过直营零售网点而构筑的，密布各地的网点为百丽开设了观测全国各地消费者行为模式的窗口，通过IT系统和销售员的信息反馈，百丽可以及时掌握市场情况，做出相应的决策。
“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。
盛百椒认为，直营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品”。盛百椒认为这些只有直营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如直营店。
当新款鞋上架后，通过前端销售员的信息反馈，百丽总部借以做出灵活的决定。不过，一双皮鞋的从下订单到制造的周期比服装更长，这就需要制鞋企业比服装企业具有更强的供应链管理能力，特别是对后台制造端的管理能力。
这就是盛百椒要投资百丽工业园的原因，尽管看似很“重”的举措，却能让百丽将鞋业供应链最为重要的后台管理掌握在自己手里。和百丽的纵向一体化模式对应的是温州一带的鞋业企业的虚拟运营，比如奥康就将40%的生产外包给供应商，这无疑是一条轻资产的路径，企业无须投资过多资金在生产基地上，但是对企业的挑战则是必须要拥有管理供应商等外部资源的能力，一旦管理失控，便会影响到供应链节奏。去年夏天，奥康旗下的美丽佳人女式凉鞋就因为供应商的交货周期滞延，6万多双凉鞋推迟了一个多月上柜，令销售黄金周期缩短了1个多月。
把“重”的价值做足
拥有这样一个极速供应链，百丽的所重??零售渠道??就有了敏感的神经，现在剩下的就是如何在扩张零售点的同时，将每个零售点的业绩做足（这也是ITAT目前正苦于找不到答案的地方）。百丽的做法很简单，利用自己对市场需求的灵敏把握，和对主流商业场所人流的控制，不断地引进新的知名品牌，通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。
数一数百丽旗下的16个品牌，个个都在国内鞋业市场上赫赫有名，自有品牌包括百丽、思加图、天美意等10个品牌，代理品牌则包括了真美诗、Bata等品牌。而2008年初，百丽又并购了妙丽（Millie’s）森达等4个知名品牌，新增BCBG、Elle等4个代理品牌。这些年，百丽频频发力，将自己打造为一个多品牌运营商。
与ITAT不同的是，百丽旗下的多个品牌的市场占有率都数一数二。据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)2007年编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。
在后端，百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。
当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的运营部，由运营部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。
在各区域的配送中心，百丽旗下的各品牌产品开始汇集。无论是百丽的自主品牌还是代理品牌，都在统一的仓库存放，通过统一的物流中心发货。拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。
百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于其产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风，因此具有很强的议价能力。所以即便在繁华的商场，百丽依然可以采用给予特许销售费的方式与百货商场合作，商场按照特许销售费即零售店每月销售收入的百分比计算租金，这样公司不需要缴付预定租金，在销售淡季，避免了预定租金对公司利润造成的不利影响。
近年，在鞋业牢牢站稳脚跟后，百丽还开始将触角延伸到运动休闲领域，以进一步发挥渠道的规模效应。“代理运动服饰不需要太高的成本，百丽本来已经具有很多渠道，随着北京奥运会的召开，全民对体育的热情会增长，这是推广运动服饰业务很好的市场契机。”几年前盛百椒曾这样解释。
目前，百丽代理了耐克、阿迪达斯、锐步（Reebok）、彪马（Puma）等运动品牌，其中还是耐克和阿迪达斯在国内最大的分销商。2007年百丽还收购了意大利运动品牌Fila，如今已完成整合。在2008年4月百丽发布的2007年年报中，百丽2007年销售收入达到116.719亿元人民币，较2006年增长87.1%，这一数字远远超过中国服装行业的平均增长水平。其中，运动服饰业务占比达到46.9%，其中一线运动品牌的增长率就达206.7%，而2007年开始发力的二线运动品牌增长则达到了2852.3%，仅仅是2007年全年，百丽新增二线运动品牌店铺就达700家。
良好的销售业绩，让百丽在快速扩张时却避免了其他轻公司在此时会遇到的资金链紧张甚至断裂，以百丽历史上扩张最为迅速的2007年上半年为例，这期间百丽国际增加了988间零售网点，但公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，这表明公司已经具备网点扩张的自我造血能力，这就可以大为降低它的风险敞口。
从理论上而言，只要百丽的销售继续保持良好势头，扩张所需的固定成本的上升水平，与公司的销售收入增长速度匹配，它的模式就会继续良性运转。但随着一线城市（从消费能力角度评估）的逐步饱和，它不得不将扩张的触角伸到二三线城市，在这些消费水平相对低许多的地方，消费者还会像在一线城市一样踊跃购买百丽定位相对中高端的产品吗？即使是贴近市场如百丽这样的公司，同样也需要在疾速扩张中面对顾客来源的挑战，而这，正是另一家轻公司ITAT目前所面临的最重要问题。
“铁三角”利益共同体
从2004年第一家供应商中山威比伦服饰有限公司进驻ITAT起，目前已经有1500多家服装鞋帽供应商与ITAT进行合作。ITAT相当于一个品牌服饰销售平台，为此它不仅自己拥有在法国、美国以及中国等地注册的100多个海内外品牌，还整合了其他很多服装鞋帽、箱包等供应商的资源??既包括拥有自主品牌的供应商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供应商。
这些企业与ITAT合作的模式是先铺货在ITAT，然后再通过ITAT的销售额进行分账。而服装业通常的作法是购销??先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担，这在品牌强势的企业尤为明显。
ITAT的老板欧通国看准了国内服装业处于过剩的产业背景中的现实。自中国加入WTO后，纺织品出口配额限制逐步被取消，出口退税政策屡次调低甚至取消。据国家发改委测算，出口退税率每降低1％，纺织业的利润就下降40亿元。在近年来外贸政策从紧和人民币升值等因素作用下，许多纺织服装企业开始减少国际订单，转向关注国内消费市场，但是却苦于没有渠道能力。
ITAT瞄准的就是这类服装业的中小企业，免进场费的做法无疑是为大量没有市场能力的服装企业开辟了一个免费的渠道平台。为了让货品流转得更快， ITAT对所有供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。
零货款的基础是建立在信任体制之下的，IT成为这个体制最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。
每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统??ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。
ITAT在进驻商场时，也不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式??将销售额的15％返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。
ITAT的快速扩张不仅仅是风险投资的力撑，在欧通国所强调的供应商、ITAT、地产商这个“铁三角”合作模式里，至少有一些特质符合了未来商业的发展趋势，这些趋势无疑是互联网思维的现实映射。
一是通过IT系统建立一套信用机制，在这之上，基于数据共享、信息对等的商业效率更高，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”
二是与合作伙伴建立透明、平等、分账的合作模式。在铁三角里，供应商、ITAT和地产商三者各自扮演的角色分别是：一个出货，一个负责销售，一个出场地，然后以15天~30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。
三是借资源杠杆增长。在中国制造产能高涨的今天，懂得借用企业之外的资源，并有效地组织起这些资源，这种能力能使企业以最小的成本快速发展。ITAT实际上就是用了这样的方法组织起了两类在中国过剩的资源??大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。
“完美”模式的致命前提
但要让这个“铁三角”牢不可破，还需要一个前提：提供给三方“分享”的利益蛋糕必须足够大。大量的中小企业以及地产物业商愿意免费提供资源给ITAT，而它们之所以愿意与ITAT建立分账的商业模式，无外乎看中的是ITAT的市场能力，即希望ITAT能为其带来高额的收入??这需要ITAT将总收益的饼做得足够大，利益链上的每个成员才能获得更多的收入。然而，市场能力却成为ITAT最薄弱的一环，其大部分门店门可罗雀。尽管ITAT有2600多万会员，但是如何刺激他们成为忠诚的回头客，ITAT目前都没有良方。
实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等。作为渠道平台，ITAT需要掌握的是除了设计能力的前几项，这些都是ITAT所不拥有的。在ITAT的门店里，几乎所有的商品都不是大品牌，价格却不比路边小店的便宜??一条普通的ITAT牌的女式裙子，如果是新款，售价多在200元～300元左右，无论是做工还是样式都乏善可陈。
ITAT也尝试过帮助供应商推广品牌，比如在央视做广告时，也附带推广供应商的品牌，但效果甚微。在目前媒体过剩、注意力分散的情况下，要树立一个知名品牌的难度已经不比当年欧通国创建“金盾”品牌时了??那是欧通国第一次创业，通过在央视砸广告“金盾”成为上世纪90年代初的国内高端西服品牌。
ITAT也不是没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。
问题就出在ITAT的产品并不具有竞争力，既没有品牌，又难以迎合消费者心理，大量的款式都普通平常。另外，ITAT的选址也通常在次商圈，因为黄金商圈的地产物业商并不愿意承担风险与之进行“零场租”的分账。
这注定了ITAT在最关键的能力上的缺失。与之相反的是百丽，同样是做渠道商，代理多种品牌，但是百丽只代理国际国内知名品牌，在消费者心中有认知度。另外，百丽旗下的品牌总是进入中高端商场，因为那里地段好，客流量大，这些令百丽在2007年业绩增长高达87%以上。
或许，ITAT面临的挑战才刚刚开始，一旦供应商和地产商的预期落空，并且最终认定这是一个缺乏前途的生意，ITAT用了近四年编制的这个“铁三角”就可能面临土崩瓦解。在这之前，ITAT必须找到扩大销售、增加利润的良策。
不久前，ITAT赴港上市的计划再次搁浅，原因是它在香港联交所的第二次聆讯被否，《华尔街日报》引用消息人士的爆料说，该公司被举报存在虚增销售数据等不当会计行为。在2008年3月的第一次聆讯中，港交所仍然以对ITAT的经营模式和开店方式有疑问为由，否决了其上市申请。
(责任编辑：李瑞)
百丽，为何一骑绝尘？
合伙人 刘宏伟 《小康财智》 201003
2007年5月23日，百丽国际在香港联交所成功上市，其优异的表现令业内外人士大吃一惊。在上市招股过程中，获得了515倍超额认购，冻结资金达4463.52亿元，甚至打破了工商银行（1398.HK）创下的香港联交所4250亿港元冻结资纪录！
在此之前，这家企业很少为人们所关注！甚至不被行业内许多企业所关注！至今距离百丽上市已经两年有余，两年来，百丽国际吸引了众多目光，不但获得2008最佳商业模式大奖，亦为《哈佛商业评论》、《第一财经日报》等主流媒体深度关注，甚至为管理学界所深入研究。这家企业目前已经成为行业内不二的标杆，借用马云先生的说法，百丽在行业内已真正成为用望远镜也找不到竞争对手的企业！
深入研究百丽国际我们可以发现，卓越的领导水平、深谙行业规律、与合作伙伴共赢共享的大气等造就了百丽今天的成功。具体而言有以下几点：
一、卓越领导
1991年10月，由香港丽华鞋业有限公司投资的百丽第一家工厂——中外合资深圳百丽鞋业有限公司成立。同年，盛百椒加入百丽任总经理。近二十年来，邓耀先生和盛百椒先生携手合作，在战略、经营等层面充分互信，最终成就了今天的百丽国际。
我一直认为，邓耀先生和盛百椒先生的相遇是百丽成功的基础，盛百椒先生也最终完成了从职业经理人向事业经理人的转变。目前，二位不但是一致行动人，而且股权结构也更加合理，邓耀先生目前持股约40.12%，盛百椒先生持股9.41%。领导层面的天作之合是百丽成功因素中最难复制的！
盛百椒被业界称为百丽的任正非，百丽的成功离不开其卓越的经营才能及务实的行事风格。当业内企业争先恐后向行业内“要”名誉时，百丽的经营策略则一切围绕消费者；当行业盛会其他企业大谈成功经验时，百丽一直以后来者自居；当今天你问盛百椒先生成功经验时，他最可能告诉你的成功因素就是“运气”！而这一切又得益于邓耀先生识人、善任之能。聘请盛百椒任百丽鞋业总经理时，盛百椒身份还是东北去深圳刚完成进修的教师。而邓耀先生能够做到对盛百椒先生的充分信任和授权，并最终让百丽的事业不但是邓耀家族的事业，也成为了盛百椒家族的事业，如今更成为了团队的事业！这一切才真正造就了百丽国际的成功。而业内一个普遍的现象是管理职业化难以形成，一方面老板很难信任职业经理人，再者即使信任了，当看到职业经理人取得巨大成就，甚至“功高盖主”时，也往往选择分道扬镳！我们也可以看到，业内有一些企业上市了，除公众股外，其他股权仍全部掌握在家族手中，不要说团队，就是一起创业者也没有丁点股权，管理团队成批出走，我们不知道这样的企业到底能走多远！
二、成功“整编”
目前百丽国际有11个分公司，这些分公司的老总大部分是当初的代理商。从1997到2007，百丽和代理商之间完成了美丽三部曲。1997年，百丽整合渠道，同16家代理商签订了独家分销协议，正式同这16家代理商确立了“恋爱”关系；2002年7月，邓耀家族、盛百椒家族与分销商共同出资，成立百丽投资，独家经销百丽品牌。百丽同代理商最终结束“恋爱”关系，走进了“婚姻”的殿堂。2004年5月，百丽国际成立并最终于2007年5月在香港联交所上市，一个“健康的孩子”真正诞生！百丽的成长轨迹真正体现了大智慧，在发展的过程中，留下了最为优秀的代理商以及他们的团队，这些成为今日百丽国际的中流砥柱，成为了真正的百丽人！
目前鞋服行业在竞争的压力下正在劲吹直营化之风。为了提高竞争力，加快供应链反应，企业开始了收回代理权，开设直营店的战役。说其是战役一点都不为过，在这个过程中常见的是硝烟弥漫、血雨腥风！曾经合作十几年甚至更长时间的代理商被品牌企业“干掉”，建立了分公司。在这一过程中，原来运营品牌的优秀团队离开了，而匆匆组建的分公司及年轻的团队显然一时难以胜任要求。我们能够看到结果就是经营业绩的大幅下降！如何从传统代理模式向现代代理转变成为今日大多数企业面前的一道难题，在这方面，学学百丽的做法是大有裨益的！
三、稳定团队
如果你去找鞋服行业的猎头公司，告诉他希望他帮助从百丽定向挖人，他们常常会遗憾地告诉你，没可能！而如果你的猎寻对象是另一家鞋业知名上市企业，他们可能会很乐意接受！业内人士都知道，百丽的人才漂在社会上的很少。
百丽团队的稳定有两个根本原因：其一是有效的激励机制，百丽国际中层以上干部都持有上市公司股权，他们能真正同公司一起共享成长！而对于大量没有持股的团队来讲，为什么也非常稳定呢，这里有更加根本的原因就是对每一个百丽人来讲，都具有无限的成长空间。百丽在正确战略指导下，业务迅猛扩张，而业务的扩张带来大量的事业机会，这对团队的吸引才是最根本的！
四、洞察消费
百丽国际对消费者和行业有深刻的理解，这是其关键成功因素之一。百丽所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略，百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。百丽自有及代理品牌包括真美诗、思加图、百丽、他她、天美意、森达、GEOX、BATA等近二十个，而且不包括妙丽、美丽宝等鞋业零售品牌。百丽的品牌策略最大限度地符合了消费者认知模式，成为了行业基本规律之一。目前在鞋服行业想进一步有所作为的企业，纷纷采取多品牌策略，这成为提高企业市场份额的根本方式。也正是百丽的多品牌策略，使其最终成为了供应链的链主，在其他品牌相对商场等终端处于弱势地位的时候，百丽获得了对商场的强势话语权，仅其在商场获得的相对于竞争对手的扣点优惠就足以支持其推广费用！甚至远超过行业净利率！
基于上市后丰厚的资金储备及良好的盈利能力，百丽在不断把多品牌策略发挥到极致。在国内及国外，尤其是国外，百丽不断展开收购行动。百丽品牌王国里在不断增加新的成员。在鞋服这一高度零散的行业形成绝对垄断，将是必然的结果！
五、零售技术
百丽的愿景是“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”；战略定位为“国内领先的鞋类品牌零售商”。百丽一直将自己定位于零售商，而非鞋类制造商。定位的转变是百丽国际竞争力的根源。
今天的竞争一定是“链条对链条的竞争”而非单个企业之间的竞争，而对于快消品行业，一个供应链是否具有卓越的零售技术将最终决定该供应链的竞争力。如果你正好发现自己所在的供应链不具备零售技术，那么，该供应链上的相关企业将可能在未来5年左右的时间彻底丧失竞争能力。因此，在一个供应链上，必须有企业承担零售技能的构建工作，而具备零售技能的企业最有可能成为该供应链的链主。百丽在六大零售管理技术方面均表现优异，这包括战略性顾客价值管理、品牌战略、品类管理、ECR、战略联盟技术、供应链整合管理。而百丽的零售硬件技术也是最为优秀的，这保障了百丽理念的实现。
百丽的成功因素还包括“供应链控制最大化，供应链反应快速化”的经营战略最大限度的符合了行业规律，并在零售技术支持下获得充分执行。百丽的补货周期大概7-10天，而原行业老大，如今被百丽收购的森达在被收购前补货周期达2个月！鞋服，尤其是女鞋和女装，一个“快”字综合了全部技能！另外，百丽的管控模式也从组织上保障了战略的执行并促进了百丽的成功。
关注百丽，我们能跟踪一个中国本土伟大企业的成长轨迹，这是一家令国内竞争者畏惧和尊敬的企业，甚至是一家令国际知名品牌尊敬的企业！深深根植于中华沃土的百里国际，最终才真正可能成为国际百丽！
百丽国际股东配旧股 套现24亿港元
http://www.sina.com.cn 2009年12月17日 07:46 新浪财经
新浪财经讯? 12月17日消息? 内需概念股百丽国际(10.12,0.12,1.20%,经济通实时行情)(1880)的主要股东及管理层昨日在市场配售2.53亿股旧股，套现约23.8亿港元。 据香港媒体报道，迪拜阴霾散去，环球经济情逐渐趋稳定，早前曾沉寂一轮的配股活动重新启动，继日前内地烟酒分销商银基集团(0886)配股后，昨日再有内需概念股百丽国际(1880)，主要股东及管理层在市场配售2.53亿股旧股，套现约23.8亿港元。
相关分析
百丽股价昨日随大市下挫，曾一度跌约4.6%至9.58港元，但接近收市前跌幅大幅收窄，最后微跌0.8%至9.96港元，全日成交额为2.42亿港元。
内需股股价持续向好，其中百丽近日亦重返10港元水平，不过，股价做好却换来公司主要股东兼主席邓耀，及首席执行官盛百椒大手配股。
配股价折让8.5%
市场消息指出，百丽以每股9.11港元至9.4港元，配售2.53亿股公司旧股，以套现约23.8亿港元，而摩根士丹利为是次独家配售代理。以公司昨日收市价计算，配股价较公司收市有5.6%至8.5%折让。是次配股的股东包括Profit Leader、Essen Wordwide 、Handy及Best Castle，但没有详细交代各家公司所占配股比例。
根据港交所股权资料显示，Profit Leader是由邓耀所持有，Handy及Best Castle则是盛百椒旗下公司，而邓耀在配股前持有百丽33.98%股权，盛百椒的持股量则约9.41%。
另外，周二遭大股东配股套现2.75亿港元的银基，受消息拖累，昨日股价大跌13%至2.69港元，而配售新股的雅天尼(0789)，收市股价亦跌2.2%至0.89港元。
四．解析
对于大多的成功企业，我们一般都会按照商业法则去剖析其成功的秘诀，品牌、产品、渠道、广告，的确，这些企业能够在残酷的市场竞争中取得成功，必然是某种商业模式的成功。但是，我们往往忽略任何一种成功的商业模式的背后，一定有成功的文化和人才模式，一定有一批商业精英在用一种文化在凝聚这样的一群人，一定有这样一群人在这样一种文化指引下操作这样的商业模式。因为，商业模式从来就不是商业的驱动力，真正的驱动力在于商业模式后面的价值观。
百丽，便是这样一个值得我们去好好剖析和学习的企业。其实，当我在接受这样一个命题时，我已经能够感受这种文化的存在；当我在不断了解、熟悉这个企业的过程，更让我感受到一种文化和一种价值观的魅力。
背景
2007年5月23日，中国女鞋市场的领导品牌，总部设在深圳的百丽集团在香港主板市场震憾上市。此次百丽以招股上限价6.2港元发行近14亿股，募集 11亿美元，冻结资金高达4460亿港元，超越去年全球最大型招股活动——中国工商银行的4156亿港元纪录，创下香港股票市场公开发售冻结资金之最。
百丽集团总股本约为83亿股，按当天收盘价（8.14港元）计算，百丽集团总市值突破670亿港元，进入香港上市公司市值排行前30名之列，一举超越国美电器360亿元的市值，成为在港交所上市的最大内地零售类股份。
据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在去年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。
没有铺天盖地的广告宣传，没有让人眼化燎乱的刻意炒作，没有营销高手的高招策划，自1991年于深圳设厂至上市的2006年，短短15年时间，百丽实现了年销售30多亿，年盈利高达9.77亿，完成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变。如此高的市场盈利回报，如此迅猛的发展速度，百丽巨大成功的背后一定具有不同寻常的过人之处。
无论何时都能让你感受到温馨和关怀，体味到潮流的品位，找到属于自己的一片天空…."是百丽永远的宗旨；以人为本，重视人才，以做人的方式做生意是百丽企业文化的核心理念。
以人为本，重视人才，最首要做到的就是尊重人，以情动人，凝聚爱。一方面，百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东（"管理层持股很受资本市场喜欢，这意味着他们的利益和投资者利益一致"）。另一方面，百丽员工对企业的一种眷恋，对上司的感恩和敬重，那是一种朴素的爱。正如在百丽很多员工中所形成共同理念："人与人之间联系的纽带一定不是金钱，而是情感，尤其是对于中国人。"而这种情感，就是我们通常描述的爱。当你爱这个企业，爱你的工作，你的上司，你周围同事的时候，一切都变得简单而美好了。这或许就是企业文化的最高境界，至少是目前百丽企业最契合的一种文化理念。
爱有无数种分类法，最简明的就是以血为界，即"血缘之爱"和"血外之爱"，血缘之爱是无法选择的，是注定的，而非血之爱则超越人性本身：你我素不相识，却在某一个瞬间，突然结成一个整体，就这样在加入百丽的时候，你的意识到在感情之中，已经认同了这个企业，并爱上这个企业，无论是5年、10年，或者更久。这是何等的不易。
但正是百丽这种从上自下的非血的关爱与善良的企业文化造就了今天百丽所缔造的中国鞋业的神话。
敬业奉献
无论是在创业的初期，还是企业的蓬勃发展阶段，百丽的文化造就了一个敬业奉献的团队。即便企业已经上市，但是作为CEO的百丽老员工盛百椒仍然认为应当以勤勉、专注业务的态度去追赶欧美的企业。他深刻地指出是：中国现阶段应该容许加班，同时也应该给予更多的加班工资，欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的，现在中国是落后于别人，不加班不努力是无法超越别人的。 "想超越就一定得多动脑、多付出！"盛百椒勤勉的态度影响着手下一批的百丽职业经理人。
于是，在基层工厂，为百丽踏踏实实工作了10年以上的员工彼彼皆是，在公司，为百丽奋斗了5年、8年的管理人员不胜枚举，……他们和他们的下属同百丽一起历经风雨，与企业共同成长。
正是有了这样的敬业奉献的精神，有了一只赋予敬业奉献精神的职业队伍，才能在16年时间内使百丽由小变大，由小到强，从一家加工企业逐步发展成为一家国际化的知名企业。这是百丽最为宝贵的财富和不断发展的基石。
胆大心细
百丽这些年的运气很好，这是连CEO盛百椒都认可的事实。但是让它真正抓住机会的，却是蔓延到每个神经末梢的精细化管理以及在这些精细化管理背后所支撑着的理念，即被员工称为"胆大心细"的专业精神。这种专业精神一方面贯彻于百丽的管理层，另一方面，也渗透到普通员工中。如："百丽任何一个大区的总经理在他管辖的区域内，对任何一家商场的情况都了如指掌，比如面积、租金、地理位置、有几个专柜、有几个销售人员、商场折扣等，都能清楚说出来。"精细化专业管理做到这个程度，这在中国的零售业很罕见。同样，百丽普通工作人员对业务的精细度同样令人惊讶。几乎所有区域人员都能了解所在区域没有开店的任何一个"盲点"，对那些次级城市的经济情况、消费水平等指标了解得一清二楚。即便是某些偏僻的县城，都能知道百丽在那里是否开店，当地的经济情况是否适合百丽开拓渠道。
态度决定一切
专一专注
在上世纪90年代初，百丽刚刚在深圳起步时，只有百丽（Belle）一个品牌。当时员工和他们的董事长邓耀、CEO盛百椒挤在深圳某居民楼一套三室一厅里办公，根本谈不上管理、供应链。但是，即便在那个时候，两个老板对品牌就有着强烈的意识。他们清晰地认为皮鞋要卖出好价钱，一定要通过品牌进行提升。这样的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程，令其从一开始就有意地摆脱OEM的制造路线，用品牌铺垫出高起点。
从1992年3月，深圳百丽工厂投产为香港品牌代加工，到1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业。从1995年，百丽集团采取了巧妙的变通办法，开始在内地建立品牌零售网络，到1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议。从2004年年底前后，深圳百丽投资旗下的1681家零售店通过"改签租约"的方式全部转移至离岸公司百丽国际旗下到2006年6月间，原属于深圳百丽投资的运动服饰零售业务(728家零售店)，转移至百丽国际。此间，百丽的零售业务迎来了历史最快增长。2005年9月至2006年底，百丽国际内地新增零售店1400多家。营业收入从2004年到2005年既已从8.7亿元增长到17.3亿元，到2006年，这个数字索性增长到62.4亿元；同期利润也实现了从7510万元到2.35亿元再到9.77亿元的三级跳。
16年来，在中国鞋业的市场，百丽一直以女鞋为主营产品，从单一的品牌发展到多品牌经营，从自营品牌发展到代理国际名牌运动鞋，从产品加工企业到成功上市，其专注于通过品牌提升产品，不断发展的理念没有变过；"打造一流的商品，一流的服务"的企业宗旨没有变过，正是这种十六年如一日的专一造就了中国鞋业的一个神话。
不得不提的商业模式
任何商业模式的采用一定源自其背后的价值观，是价值观实现的方式，是衡量商业的工具。在清晰地认知百丽的价值观和文化后，我们不难分析出缔造百丽辉煌的商业模式。
品牌经营
A、定位中高端
女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。百丽将自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的市场零售价定位在300元----1800元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的利润。而百丽随后代理的Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及后来加盟的LV都是国际知名的、定位较高端的大品牌，其利润空间同样相当可观。
百丽自有与代理中高端品牌的市场定位，是百丽2006年之所以能实现年销售仅30多亿，而利润则高达近10亿的原因之一。
B、款式与质量
一方面，百丽跟西班牙著名零售时装品牌ZARA一样，要做时尚的掌握者，绝不做时尚的抄袭者，因此，旗下大量的设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感。目前百丽有200多个设计师。他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，供他们参考，因此百丽在设计方面的能力非常强大。另一方面，进行外部采购。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300--400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。
另外，中高端产品定位，使得百丽一直对于产品品质的要求提高，通过长期高品质的产品有效地支撑了品牌的中高定位和品牌的较高溢价能力。
C、多品牌化经营
从2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO 、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。
百丽为自己的每个品牌都配有独立的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部独立与工厂接洽，负责下订单和补单。当产品从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。
全面的多品牌运做，使得百丽最大程度体现了品牌的差异化，也使得百丽的产品线于终端有了广度与深度，风格定位的差异、价格定位的差异使得品牌能够进一步细分目标市场，锁定消费群，满足不同女人的不同需求，获得最大的市场利益。
D、品牌传播
首先，是百丽的广告。一般企业宣传广告是挂在商场里，而百丽的宣传广告首选地是生产工厂。他们每年会把设计出来的最新款式的鞋子宣传图片挂在工厂里，让工人们了解到，他们在生产鞋子的同时，也是在创造"美"。
其次，进驻百货商店，则为百丽带来了络绎不绝的人流和绝好的品牌传播平台。百丽的多品牌运做，能够获得商场几百平方米的营业面积以及占据着最佳的鞋区位置，让百丽与同类的其它厂商品牌相比，显得如此的醒目与霸气。知名大百货店的影响力为百丽带来了庞大的人流，百丽于大百货店内的专柜就成了最好的广告。
第三，拥有了广大的零售终端以及几大品牌配合的格局，使得百丽的产品能够充分地展示在消费者面前，通过产品去接触消费者，百丽能够传递品牌的内涵和价值。
第四，自2004年起，百丽对于品牌的宣传加大投入力度，除了传统的时尚杂志、橱窗外，还进行了电视媒体的宣传，这些配合终端扩展的宣传投入都大大扩大了品牌的知名度。
E、品牌提升
百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系，商场分店开到哪里里，百丽无条件跟进到哪里，而商场则给予百丽最佳的营业位置与营业面积。这种百丽与商场的深度合作即成就了商场也成就了百丽于鞋类厂商中的主导地位，以至于其它新开大百货店招商时，其它品牌鞋商一定要问百丽的动态，百丽无形中成了其它品牌鞋商跟进的风向标，百丽由此于无形中也坐实了品牌鞋商中的老大地位。
另外，百丽多牌运作还体现在代理与合作品牌上，百丽自有品牌加上代理与合作品牌（Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及后来加盟的LV），百丽手中握中10个强势品牌，强势的品牌资源使百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
第三，通过资本市场提升品牌价值。百丽要接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品牌的价值，以在IPO时吸引更多投资者。
由此可以看到，即使没有铺天盖地的硬性广告宣传，依靠抢占终端大百货店的制高点及一系列成功运作，百丽的品牌知名度、品牌影响力与市场的快速发展是一样可以实现的。
目前，百丽集团旗下的品牌已经成为中国都市女性鞋类消费的主力，并渗透到各个消费层面，处于一个高速规范发展的良好阶段：据中国行业企业信息发布中心 (CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽品牌排名第一。
截止到2006年12 月31日，百丽旗下品牌在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。
渠道把控
"凡是女人路过的地方，都要有百丽！"这是百丽CEO盛百椒的理念。
在渠道建设方面，百丽执行了有四大行之有效的策略，用十多年的时间，搭建了一个庞大而高效的零售网络：
其一，大城市多开店，小城市开大店。大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心。在小城市， 房价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的市场态势。所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店；在市场竞争不强的二、三级城市和偏远地方选择代理商或自营。
第二，以自营为主，加盟为铺。由于加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如自营店，自营店的比例应占到绝对多数。目前，百丽自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。
第三，选择商场开专柜。据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的调查，从1998年至2003年，百货商场持续在鞋类（尤其是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总额的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额，而百丽的各品牌零售终端几乎都选择在商场。
第四，利用多品牌和商场谈判。多品牌的销售利益对商场来说是极具诱惑力的筹码，因此，百丽总能在百货商场拿下好的地段，而且与商场合作紧密，这种与商场的良性合作循环，带动了百丽的渠道链的形成。
自1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业到2002年7月，百丽在国内已发展零售网点600余个。而等到内地零售业全面放开的2004年底，百丽在内地实际控制的零售网点已达到1681家。2005年年底至2006年6月间，百丽的零售业务迎来了历史最快增长时期。2005年9月至2006年底，百丽国际内地新增零售店1400多家。而当到百丽国际在香港正式挂牌后2007年6月30日，1991年开始进入内地的百丽完成了4816家的网络建设。
与此同时，百丽所有的网络销售终端都安装了IT系统，培训有素的导购人员，能够迅速地进行产品推广销售和信息反馈，为百丽带来了新的盈利增长点，极大地保障了企业的发展。
成功上市后，百丽国际将计划拿出约24%～25%的筹资金额用于在内地开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二、三级城市的市场占有率。按照既有计划，每年将新开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城，继续保持在渠道终端方面的巨大竞争力。
快速灵活的供应链
如同已经成为商学院的经典案例的西班牙最大的服装零售商ZARA，在鞋业，百丽也逐步建立起独树一帜的模式：采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链的主要要素。
A、独立研发和运营
第一， 缩短产品的前导时间
鞋业流行性强，难以预测需求，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。短的前导时间减少对行业的预测，因为预测不了。能够比较准确抓住顾客的口味。前导时间缩短 50％，预测需求的风险同样会减低50％。百丽有200多个设计师。他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，另外，百丽有大量设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感，使得能够很快设计出流行的产品。百丽各品牌的设计的产品图纸参加每年4个季节的内部订货会，各大区发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当产品从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。这使得一款鞋从生产到上架，最快只需20多天。
第二， 以市场为导向
另一方面，在设计产品的同时进行外部采购。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发
优势，又能针对市场需求进行灵活应对。百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300~400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。在百丽，由于采用首批订单50%生产，其余都是通过补单的形式完成，设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。
第三， 以销定产
在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。因此当
首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产，避免产品的库存积压。即便是换季打折，由于产品生产的计划性，也不会有太多的存货处理。
B、 整合仓储和物流
第一，在百丽所有品牌的配送是整合在一起的。
百丽的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。这种整合，极大地提升了货品配发的速度。
第二，百丽取消成品仓库。
一般企业拿货配货是到成品仓库去，百丽直接取消了成品仓库，车间生产出来的产品直
接装箱发货，大大降低了库存。百丽一年在处理库存方面就可以转四次，而服装一年最多只能转两次。
货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。外地的货物会直接发往各大区的配送中心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。而耐克、阿迪达斯等运动品牌则是由他们自己定时发往百丽各区的配送中心，再统一规定上架时间。
尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽快速低成本运做的秘诀。
C、 把控生产
由于百丽采用首披货品50%下单策略，其余通过补单的形式完成，这对工厂的生产管理提出要求更高，使得生产目标不再仅仅是高效率低成本，而是要在快速中完成多品牌小批量的补单。
第一，百丽采用小生产流水线混合生产。
百丽的工厂，一个订单，尽管鞋子的款式不同，仍放到一个生产线上混合生产，大大加快了整个速度。销售公司拿到订单如果要求百丽生产5000件，但百丽只生产其中的50％，其余的一律补货生产。
第二，采用三天的滚动式计划。
由于百丽主管生产的都是原生产劳动力。因此车间采取三天内就要把产品生产出来，第四天就可进行补货生产，大大加快了生产速度。
第三，扩大产品生产规模。
为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，预计全年总产能将达到1500万双。正如百丽CEO盛百椒所说坚持的，无论是自建工厂还是建立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。
D、信息系统整合供应链
位于全国各地的百丽专柜，每天下班后，销售人员都必须将所有的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调货的决策。同时，也都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。这种信息的快速反馈，把每一个流程之间的时间压缩了，使得从设计到生产，中央货品配送、地方调货到地方销售都是一条龙。
据招商证券2007年6月4日的一份报告显示，百丽国际的鞋类产品公司存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40，应收款周转天数为9.89天，低于行业平均水平的15天。
精细化管理
多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。
百丽管理的成功主要体现在三个方面。
第一：科学的组织架构。
百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地。定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。这样可以最大限度调动区域管理者的积极性，因为把权利释放给真正需要使用权利的人。
在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去确定。
百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司，每个分公司独立经营，从最大的900多人到最小的100多人的分公司。一般的企业实施矩阵式管理会比较困难，因为涉及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行分发和销售，使得仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又能分开经营。
第二，百丽管理的成功之处还在于总部的集权。
百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。
第三，对于股权的管理。百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。但是，管理层持股很受资本市场喜欢，这使得管理者的利益和投资者利益一致，极大调动了管理者的积极性，避免了很多企业管理中出现的误区和盲区。
除了矩阵式的管理架构外，百丽的精细化管理还有一个显著特征，就是在报告开头阐述百丽文化时所提到的"胆大心细"的专业精神。其实，这些管理特征无非就是文化和精神的具体表现，在此就不再重复描述了。因为，这种精神已经蔓延到百丽管理每个神经末梢。
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