|
冯国纶
一、基本信息
性别：男
出生日期：1949年
国籍：中国香港
所属行业：贸易
净资产：17亿美元
排行榜：福布斯2009
名次：430
二、基本简历
版本一：
冯国纶简介
冯国纶祖籍鹤山市，1949年出生于香港，为著名实业家、社会活动家、前利丰集团主席冯汉柱次子,利丰集团董事总经理，任香港贸易发展局和香港出口联合会主席，哈佛商学院MBA。
早年留学美国，1970年获美国普林斯顿大学工程学士学位，1972年获哈佛大学工商管理硕士街后，应母亲要求，回港助父亲管理“利丰”商务。初人利丰，任纺织品部门经理，之后又在公司的贸易、地产及投资、财务等部门任职，接受了较全面的商海磨炼。1986年出任利丰集团董事总经理兼行政总裁，同时也是香港政府多个顾问委员会成员及香港总商会会长、太平洋经济合作香港委员会主席、前香港基本法谘询委员会成员。
冯国纶与兄长冯国经利用西方管理知识与经验应用在公司营运上，把过去从事贸易洋行及采购代理商的利丰，转营为一个跨国商贸集团。
冯国纶的荣誉
冯国纶先后担任香港总商会、香港出口商会 及太平洋经济合作香港委员会之主席、香港贸易发展局理事会成员。1988年被委任为太平绅士。1994年，鹤山市人民政府特聘他为鹤山市经济建设顾问，鹤山市人大常委会授予他“鹤山市荣誉市民”称号。1995年，江门市人大常委会授予他“江门市荣誉市民”称号。1996年11月，冯国纶又当选为中华人民共 和国香港特别行政区第一届政府推选委员会委员。2004年获香港特别行政区政府委任为经济及就业委员会委员。他先后获香港科技大学及香港理工大学颁授荣誉博士学位。
家族相关人物
1.父亲：冯汉柱是富商冯柏燎次子。1945年任利丰行董事长，1975年任利丰集团主席。曾任香港棉业商会会长、被解犯上诉委员会委员、香港西高会委员、科学管理协 会委员、工业总会委员、1951年任东华三院总理，1952年任首席总理，1953年任主席，还出任香港足球总会副会长、南华体育会主席暨会长。1955 年获英女皇加冕荣誉奖章，1962年被委为太平绅士，1965年获0BE勋衔。冯氏系香港鹤山同乡会名誉会长、监事长、香港鹤山学校校董、冯氏宗亲会会 长，他热心公益，服务社会，关怀桑梓，支持家乡建设。冯先生从1978年以来为家乡公益事业捐资达900多万元，为侨乡两个文明建设作出了贡献。
2.兄长：冯国经，祖籍鹤山市，1945年出生于香港。现任香港利丰集团董事长、美国保信公司东南区公司主席、香港贸易发展局主席。
版本二：
冯国纶，男，广东鹤山人，利丰集团执行董事，利丰有限公司董事总经理。早年留学美国，1970年获美国普林斯顿大学工程学士学位，1972年获哈佛大学工商管理硕士街后，应母亲要求，回港助父亲管理“利丰”商务。他先后获香港科技大学及香港理工大学颁授荣誉博士学位。
冯国纶
初入职利丰，任纺织品部门经理，之后又在公司的贸易、地产及投资、财务等部门任职，接受了较全面的商海磨炼。
1986年出任利丰集团董事总经理兼行政总裁，同时也是香港政府多个顾问委员会成员及香港总商会会长、太平洋经济合作香港委员会主席、前香港基本法谘询委员会成员。
1988年被委任为太平绅士。
捐建鹤山职业技术高级中学冯汉柱大楼及冯李佩瑶花园。
先后捐资300多万元发展家乡教育事业，后又捐资600万元兴建谷埠大桥。
1994年，鹤山市人民政府特聘他为鹤山市经济建设顾问，鹤山市人大常委会授予他“鹤山市荣誉市民”称号。
1995年，江门市人大常委会授予他“江门市荣誉市民”称号。
1996年11月，冯国纶又当选为中华人民共和国香港特别行政区第一届政府推选委员会委员。
父亲：冯汉柱
冯汉柱是富商冯柏燎次子。1945年任利丰行董事长，1975年任利丰集团主席。
曾任香港棉业商会会长、被解犯上诉委员会委员、香港西高会委员、科学管理协会委员、工业总会委员。
兄长：冯国经
冯国经，祖籍鹤山市，1945年出生于香港。
现任香港利丰集团董事长、美国保信公司东南区公司主席、香港贸易发展局主席。
从商经历
利丰是一间有近百年历史以经营出口为主的家族性公司，到冯国纶兄弟，已是第三代继承人。其实，加人“利丰”并不是冯国纶的初衷，他说：“如果可以选择的 话，我较喜欢在美国工作，我兄弟也有同感。但‘利丰’的发展需要专业管理人才，而父亲事务繁忙，需要帮手。”冯国纶别无选择加入“利丰”后，即协助父亲策 划公司上市。他认为，“利丰”这个家族式经营的老企业，难以适应现代社会高速发展的需要，要使其成功地过渡为一家多元化、不断开拓前进的企业，就必须把 “利丰”推上市。于是他着手协助父亲策划，并以其敏锐的洞察力，巧妙地把握住1973年香港股市前所未有的旺市时期乘势将“利丰”上市，创下了申请数额超 过发行额113倍的惊人纪录，使“利丰”的资产与市值增长3倍多。
1974年，其兄冯国经也 应父亲的要求从美国学成归来，兄弟俩都是勤奋而又富有进取精神的青年，且受过良好的专业教育，是学者型的企业家，他们入主“利丰”，标志着这个家族公司迈 向现代化的开始。据其父亲忆述：兄弟俩着手检查公司的组织结构及人事问题，并提出解决的办法。这是“利丰”首次从专业角度，运用西方现代管理技术检查整个 公司各个系统的运作，并着手对公司的组织架构、经营运作人事管理等方面进行一系列的改革，把现代专业管理技术和传统创业精神融雁一起，重新组成一家结构完 善、富有应变能力及发展潜力的多元化现代企业。1986年，冯国纶进入集团董事会，成为董事总经理兼行政总裁。“利丰”在他们这一代既有专业知识，又深谙 商务的青年企业家执掌下，以每年覆合销售额增长35％的速度发展。到1994年年底，集团营业总额达61．25亿港元。
经营方式与时俱变，审时度势，不断推动企业向前发展，这是一个企业家走向成熟的标志。冯国纶早在70年代就注意到这一点。他认为，随着现代资讯的发达，世界变得愈来愈小，因此，“利丰”必须走专门路线，开拓多元化经营。他在“利丰”上市后，果 断决策，在保持传统的出口业务的同时，又向多元化经营方向发展。他审时度势，收购了美国一家拥有多年产品设计经验的公司，利用其资源及专才，把“利丰”经 营多年的传统中国工艺品予以现代化的包装，提高了商品品位，拓展了市场。类似做法还应用在成衣方面。1984年中英谈判结束，兄弟俩把握时机，收购了家族 成员中所持的公司股份，不失时机地将“利丰”转为私有化，并于1992年香港股市处于畅旺时，再次将“利丰”上市，也再次被超额认购达27倍，共集资 2．75亿港元，然后将资金转向办实业和房地产，壮大了“利丰”的实力，至1994年，“利丰”市值上升至2．5亿美元。
冯国纶认为“零售业是公司的将来”。他计划将“利丰”的零售业逐步扩展至出口业的规模。他 采用“扬长避短，联小为大，集散为整”的策略，一是以香港为基地，成立零售部；二是在美国建立融资机构，在当地进行更多有利于“利丰”投资收购，使之成为 “利丰”的分销店。香港的。玩具反斗城。和24小时营业的连锁便利店，使“利丰”的零售业在香港异军突起，独树一帜。“利丰”进军香港零售市场投资是多元 化的，包括OK便利店、快圃美冲晒连锁店、玩具反斗城、面包炉及绩纷乐园等共187间分店，还与日、美资本合伙联营OK便利店和目前世界最大的玩具反斗城 连锁店，到1994年年底，集团零售业总营业额达13．44亿港元，员工总数达2275人。
改革开放后的中国，是一个广阔而又前景诱人的市场。冯国纶深信，“祖国大陆定会发为主要的 生产中心和消费市场”。目前“利丰”在中国8个城市设有采购办事处，为配合内地日益上升的生产和消费能力及参与推动中国日益成功的经济改革和市场开放，他 计划在未来3年内，逐步扩大内地分销网络，使之成为“利丰”的分销点，进而在华南及京津沪以至束此腹地开设“利丰”分公司。目前已着手在深圳建立便利店和 快图美影音冲晒店。1995年集团成立利丰批发集散中心有限公司，在华南各大城市投资发展-现购自运。模式的批发集散中心。首间中心正在番禺动工，在鹤山港建立一个占地150万平方米的现代综合工业城，首期工程也已竣工。
荣誉
先后获香港科技大学及香港理工大学颁授荣誉博士学位。
银紫荆星章
OBE（最优秀不列颠帝国勋章）
《商业周刊》－全球25位最佳经理（1995年）
《商业周刊》－亚洲50位知名人士（2000年）
《福布斯》 －年度最佳企业家（2006年）
入香港富豪榜前十
2010年2月，著名财经杂志《福布斯》公布本港四十大富豪榜，富豪们的总身家乘股市楼市大翻身，几乎呈“V”形反弹之势，较2009年大幅飙升六成四，至一万零五百五十九亿元(港元，下同)。不过，仍较2008年经济畅旺时的一万四千九百亿元，少三千四百多亿元。长和系主席李嘉诚再次蝉联香港首富，而恒基主席李兆基身家暴涨超过一倍，以近一千五百亿元，赶过新鸿基郭氏家族，跃居次席。
排第四位的是新世界发展主席郑裕彤，身家为五百四十八亿元；第五位刘銮雄身家为四百六十九亿元。第六位至第十位顺序分别为米高嘉道理、吴光正、陈廷骅、冯国纶及冯国经。《福布斯》的排名榜是根据过去一年家族与个人的股份和财政状况，以及从证券市场和分析的计算。
三、荣誉称号、头衔
先后获香港科技大学及香港理工大学颁授荣誉博士学位。
银紫荆星章
OBE（最优秀不列颠帝国勋章）
《商业周刊》－全球25位最佳经理（1995年）
《商业周刊》－亚洲50位知名人士（2000年）
《福布斯》 －年度最佳企业家（2006年）
冯国纶先后担任香港总商会、香港出口商会及太平洋经济合作香港委员会之主席、香港贸易发展局理事会成员。1988年被委任为太平绅士。1994年，鹤山市人民政府特聘他为鹤山市经济建设顾问，鹤山市人大常委会授予他“鹤山市荣誉市民”称号。1995年，江门市人大常委会授予他“江门市荣誉市民”称号。1996年11月，冯国纶又当选为中华人民共 和国香港特别行政区第一届政府推选委员会委员。2004年获香港特别行政区政府委任为经济及就业委员会委员。他先后获香港科技大学及香港理工大学颁授荣誉博士学位。
四、经典案例
灵机一触：玩具反斗城
‘玩具反斗城’，此当年颇为“出位’的新词，香港人总会听过，却未必知道此‘出位，名称，原来出自哈佛MBA 商管硕士的脑袋。此人便是冯国纶，冯国经的胞弟，一门双杰，来自以商业头脑见称的利丰冯家。
论来头，其兄冯国经更劲，冯国纶家传商业头脑的崭露，则更早。那一年，二十岁不到，在美国普林斯顿大学念工程（还未读商科），他就和在港打理家 族生意的兄长搭通天地线，合作创办‘香港资讯处理公司’，他本人便在美国接生意，为当地商人提供在港处理有关资讯的服务。一边做生意一边念书，只二十一岁 即拿了普大工程学位，简直属于‘神童’级数！
又两年，哈佛MBA 亦手到拿来。挟着当时顶吃香的学术衔头回港时，不过二十三岁，回来后，立即投入家族业务。一上来，就担正大旗，和兄长合作（早有经验），共同筹划将家族生 意利丰上市，且以初生之犊的姿态，单人匹马，直接和商业头脑、手腕俱达炉火纯青境界的商人、银行家打交道。利丰翌年获许上市，认购超额一百三十多倍，创下 空前纪录，上市大计自亦获得空前的成功。
刚刚出道，旋即取得彪炳战绩，冯国纶的名头，在商界中引起震动。时为香港股市大旺的一九七三年。十六年后，即一九八九年，股价大跌，冯家兄弟共 同打理的利丰集团（冯国纶其时当集团总裁），以灵活发展业务为理由，将公司私有化。冯氏兄弟商业头脑的灵活，又一次大大的显露。
此后一两年间，股市元气不但回复旧观，且更胜1989 年之前，形势大好之际，冯氏又将重整后的利丰开股上市，于一九九二年七月每股作价二元二角，发行一亿二千五百万新股，集资二亿七千五百万。进退之间，得益 颇为巨大。目前，利丰主要从事亚洲区出口贸易、包括纺织品、时尚配饰、塑胶品、工艺品、运动用品等项目。海外办事处遍布台、韩、星、马、泰、印尼等地，又 在中国大陆（目前有上海、深圳、湛江等城市）增设据点，提供采购服务。
冯氏兄弟斗志旺盛，除较早前在三藩市设立亚洲以外首个办事处外，第二个长距离的据点，亦己选定在伦敦。家族生意虽由做贸易起家，冯国纶多番提议下， 业务方针将逐渐倾向于物业投资，除计划在港自置办公室物业之外，又拟在台增购写字楼；另外计划在大陆自置货仓，以配合公司日益扩展的消费品贸易。
事实上，自从冯国纶加入以来，十几年间（至一九八九年私有化为止），他为公司业务屡创新猷，生意增加了二十余倍，发展的迅速，行内为之侧目。 玩具反斗城的零售业务，就由冯国纶一手策划，由利丰出资，和美国一家玩具超级市场Tovs “Я”US 在港合作经营，当时为求一个既贴切又富创意的中文名称，广告公司搅尽脑汁，提供了诸如‘玩具王国’、‘玩具帝国’等供参考，冯国纶就是不满意。后来灵机一 触，原名中左右调转的‘Я’竟令他想到‘反斗’两字，一番斟酌之后，玩具反斗城的中文名称，即告底定。此异常传神的广州话名称，不但香港人受落，后来在台 湾使用，竟也大大成功。
利丰在台本来就有不少业务，继香港之后开拓玩具零售业时，对‘反斗’两字，曾有好一会的犹豫，最后，冯国纶决定大胆采取。他的看法是，港式‘埋 单’的叫法，以前台湾人莫名所以，今日却已通行全台湾，有香港特色的‘反斗’一词，既贴切又传神，为何不能继‘埋单’之后，打进宝岛？但‘至怕改坏名’， 做人和做生意都一样，决定用‘反斗’两字，其实有一定风险，岂只一时‘反斗’这么简单，一旦不为当地消费者接受，就难逃‘埋单’厄运！由此可见，冯国纶虽 然挟哈佛MBA 的衔头，但若非具创意兼勇于尝新，成绩肯定远不及今日。
冯氏高瞻远瞩，亚太区公司扩充发展的大势已经形成，目标指向跨国企业，并锐意通过香港，进军中国。宝信以美国/新加坡资金的背景（新加坡发展银行 大股东为新加坡政府），担当具实力的融资及财务顾问的中介角色。冯氏认为，香港将成为中国及在中国投资的企业的主要集资渠道，未来的发展潜力，应以它作为 华南甚而广西的商业后勤基地着眼。
由此来看，冯氏兄弟对香港前途的信心，比不少人都大。其实，远在一九六七年暴动发生时，冯氏兄弟当时还在求学阶段，已计划学成后，一定回港，携 手发展家族生意。利丰是香港老牌的出口贸易公司，由冯国纶祖父在二十世纪初（清末）在广州创办，后来伸展至香港，当时在港业妥，就由父亲冯汉柱打理。六十 年代，冯汉柱的名头，响亮一时，曾任市政局及立法局议员多年，直至八十余岁高龄，仍工作不断。冯国纶公务虽不如父亲壮年时多，也曾身任香港出口商会会长多 年。父子虽然都是经管的长才，作风则异。
‘父亲是家长式管理，处理人事关系一流；我的所长在于计划，这和我的专业训练有关。’冯国纶缕述两者间的分野。受美式商管训练的冯国纶认为，做 贸易，最大资产是公司员工，故公司的组织设计、是以人为中心，不同产品不同部门，均应有不同的专才，任其发挥‘内部企业家’的所长，重要的是，无论如何不 能和市场脱节。为达人尽其才的目的，利丰在人力管理方面，采用有系统的奖励及分红设计，以刺激各阶层员工的士气。
利丰是一间有近百年历史以经营出口为主的家族性公司，到冯国纶兄弟，已是第三代继承人。其实，加人“利丰”并不是冯国纶的初衷，他说：“如果可以选择的 话，我较喜欢在美国工作，我兄弟也有同感。但‘利丰’的发展需要专业管理人才，而父亲事务繁忙，需要帮手。”冯国纶别无选择加入“利丰”后，即协助父亲策 划公司上市。他认为，“利丰”这个家族式经营的老企业，难以适应现代社会高速发展的需要，要使其成功地过渡为一家多元化、不断开拓前进的企业，就必须把 “利丰”推上市。于是他着手协助父亲策划，并以其敏锐的洞察力，巧妙地把握住1973年香港股市前所未有的旺市时期乘势将“利丰”上市，创下了申请数额超 过发行额113倍的惊人纪录，使“利丰”的资产与市值增长3倍多。
1974年，其兄冯国经也应父亲的要求从美国学成归来，兄弟俩都是勤奋而又富有进取精神的青年，且受过良好的专业教育，是学者型的企业家，他们入主“利丰”，标志着这个家族公司迈 向现代化的开始。据其父亲忆述：兄弟俩着手检查公司的组织结构及人事问题，并提出解决的办法。这是“利丰”首次从专业角度，运用西方现代管理技术检查整个 公司各个系统的运作，并着手对公司的组织架构、经营运作人事管理等方面进行一系列的改革，把现代专业管理技术和传统创业精神融雁一起，重新组成一家结构完 善、富有应变能力及发展潜力的多元化现代企业。1986年，冯国纶进入集团董事会，成为董事总经理兼行政总裁。“利丰”在他们这一代既有专业知识，又深谙 商务的青年企业家执掌下，以每年覆合销售额增长35％的速度发展。到1994年年底，集团营业总额达61．25亿港元。
经营方式与时俱变，审时度势，不断推动企业向前发展，这是一个企业家走向成熟的标志。冯国纶早在70年代就注意到这一点。他认为，随着现代资讯的发达，世界变得愈来愈小，因此，“利丰”必须走专门路线，开拓多元化经营。他在“利丰”上市后，果 断决策，在保持传统的出口业务的同时，又向多元化经营方向发展。他审时度势，收购了美国一家拥有多年产品设计经验的公司，利用其资源及专才，把“利丰”经 营多年的传统中国工艺品予以现代化的包装，提高了商品品位，拓展了市场。类似做法还应用在成衣方面。1984年中英谈判结束，兄弟俩把握时机，收购了家族 成员中所持的公司股份，不失时机地将“利丰”转为私有化，并于1992年香港股市处于畅旺时，再次将“利丰”上市，也再次被超额认购达27倍，共集资 2．75亿港元，然后将资金转向办实业和房地产，壮大了“利丰”的实力，至1994年，“利丰”市值上升至2．5亿美元。
冯国纶认为“零售业是公司的将来”。他计划将“利丰”的零售业逐步扩展至出口业的规模。他 采用“扬长避短，联小为大，集散为整”的策略，一是以香港为基地，成立零售部；二是在美国建立融资机构，在当地进行更多有利于“利丰”投资收购，使之成为 “利丰”的分销店。香港的。玩具反斗城。和24小时营业的连锁便利店，使“利丰”的零售业在香港异军突起，独树一帜。“利丰”进军香港零售市场投资是多元 化的，包括OK便利店、快圃美冲晒连锁店、玩具反斗城、面包炉及绩纷乐园等共187间分店，还与日、美资本合伙联营OK便利店和目前世界最大的玩具反斗城 连锁店，到1994年年底，集团零售业总营业额达13．44亿港元，员工总数达2275人。
改革开放后的中国，是一个广阔而又前景诱人的市场。冯国纶深信，“祖国大陆定会发为主要的 生产中心和消费市场”。目前“利丰”在中国8个城市设有采购办事处，为配合内地日益上升的生产和消费能力及参与推动中国日益成功的经济改革和市场开放，他 计划在未来3年内，逐步扩大内地分销网络，使之成为“利丰”的分销点，进而在华南及京津沪以至束此腹地开设“利丰”分公司。目前已着手在深圳建立便利店和 快图美影音冲晒店。1995年集团成立利丰批发集散中心有限公司，在华南各大城市投资发展-现购自运。模式的批发集散中心。首间中心正在番禺动工，在鹤山港建立一个占地150万平方米的现代综合工业城，首期工程也已竣工。
五、案例解析
1. 时代背景：
A:崛起的时代背景：
利丰是一间有近百年历史以经营出口为主的家族性公司，到冯国纶兄弟，已是第三代继承人。其实，加人“利丰”并不是冯国纶的初衷，他说：“如果可以选择的 话，我较喜欢在美国工作，我兄弟也有同感。但‘利丰’的发展需要专业管理人才，而父亲事务繁忙，需要帮手。”冯国纶别无选择加入“利丰”后，即协助父亲策 划公司上市。他认为，“利丰”这个家族式经营的老企业，难以适应现代社会高速发展的需要，要使其成功地过渡为一家多元化、不断开拓前进的企业，就必须把 “利丰”推上市。于是他着手协助父亲策划，并以其敏锐的洞察力，巧妙地把握住1973年香港股市前所未有的旺市时期乘势将“利丰”上市，创下了申请数额超 过发行额113倍的惊人纪录，使“利丰”的资产与市值增长3倍多。
B:现代背景 ：
经营方式与时俱变，审时度势，不断推动企业向前发展，这是一个企业家走向成熟的标志。冯国纶早在70年代就注意到这一点。他认为，随着现代资讯的发达，世界变得愈来愈小，因此，“利丰”必须走专门路线，开拓多元化经营。他在“利丰”上市后，果 断决策，在保持传统的出口业务的同时，又向多元化经营方向发展。他审时度势，收购了美国一家拥有多年产品设计经验的公司，利用其资源及专才，把“利丰”经 营多年的传统中国工艺品予以现代化的包装，提高了商品品位，拓展了市场。类似做法还应用在成衣方面。1984年中英谈判结束，兄弟俩把握时机，收购了家族 成员中所持的公司股份，不失时机地将“利丰”转为私有化，并于1992年香港股市处于畅旺时，再次将“利丰”上市，也再次被超额认购达27倍，共集资 2．75亿港元，然后将资金转向办实业和房地产，壮大了“利丰”的实力，至1994年，“利丰”市值上升至2．5亿美元。
2. 家族基础或个人信念：
利丰是一间有近百年历史以经营出口为主的家族性公司，到冯国纶兄弟，已是第三代继承人。其实，加人“利丰”并不是冯国纶的初衷，他说：“如果可以选择的 话，我较喜欢在美国工作，我兄弟也有同感。但‘利丰’的发展需要专业管理人才，而父亲事务繁忙，需要帮手。”冯国纶别无选择加入“利丰”后，即协助父亲策 划公司上市。他认为，“利丰”这个家族式经营的老企业，难以适应现代社会高速发展的需要，要使其成功地过渡为一家多元化、不断开拓前进的企业，就必须把 “利丰”推上市。于是他着手协助父亲策划，并以其敏锐的洞察力，巧妙地把握住1973年香港股市前所未有的旺市时期乘势将“利丰”上市，创下了申请数额超 过发行额113倍的惊人纪录，使“利丰”的资产与市值增长3倍多。
1974年，其兄冯国经也应父亲的要求从美国学成归来，兄弟俩都是勤奋而又富有进取精神的青年，且受过良好的专业教育，是学者型的企业家，他们入主“利丰”，标志着这个家族公司迈 向现代化的开始。据其父亲忆述：兄弟俩着手检查公司的组织结构及人事问题，并提出解决的办法。这是“利丰”首次从专业角度，运用西方现代管理技术检查整个 公司各个系统的运作，并着手对公司的组织架构、经营运作人事管理等方面进行一系列的改革，把现代专业管理技术和传统创业精神融雁一起，重新组成一家结构完 善、富有应变能力及发展潜力的多元化现代企业。1986年，冯国纶进入集团董事会，成为董事总经理兼行政总裁。“利丰”在他们这一代既有专业知识，又深谙 商务的青年企业家执掌下，以每年覆合销售额增长35％的速度发展。到1994年年底，集团营业总额达61．25亿港元。
经营方式与时俱变，审时度势，不断推动企业向前发展，这是一个企业家走向成熟的标志。冯国纶早在70年代就注意到这一点。他认为，随着现代资讯的发达，世界变得愈来愈小，因此，“利丰”必须走专门路线，开拓多元化经营。他在“利丰”上市后，果 断决策，在保持传统的出口业务的同时，又向多元化经营方向发展。他审时度势，收购了美国一家拥有多年产品设计经验的公司，利用其资源及专才，把“利丰”经 营多年的传统中国工艺品予以现代化的包装，提高了商品品位，拓展了市场。类似做法还应用在成衣方面。1984年中英谈判结束，兄弟俩把握时机，收购了家族 成员中所持的公司股份，不失时机地将“利丰”转为私有化，并于1992年香港股市处于畅旺时，再次将“利丰”上市，也再次被超额认购达27倍，共集资 2．75亿港元，然后将资金转向办实业和房地产，壮大了“利丰”的实力，至1994年，“利丰”市值上升至2．5亿美元。
冯国纶认为“零售业是公司的将来”。他计划将“利丰”的零售业逐步扩展至出口业的规模。他 采用“扬长避短，联小为大，集散为整”的策略，一是以香港为基地，成立零售部；二是在美国建立融资机构，在当地进行更多有利于“利丰”投资收购，使之成为 “利丰”的分销店。香港的。玩具反斗城。和24小时营业的连锁便利店，使“利丰”的零售业在香港异军突起，独树一帜。“利丰”进军香港零售市场投资是多元 化的，包括OK便利店、快圃美冲晒连锁店、玩具反斗城、面包炉及绩纷乐园等共187间分店，还与日、美资本合伙联营OK便利店和目前世界最大的玩具反斗城 连锁店，到1994年年底，集团零售业总营业额达13．44亿港元，员工总数达2275人。
改革开放后的中国，是一个广阔而又前景诱人的市场。冯国纶深信，“祖国大陆定会发为主要的 生产中心和消费市场”。目前“利丰”在中国8个城市设有采购办事处，为配合内地日益上升的生产和消费能力及参与推动中国日益成功的经济改革和市场开放，他 计划在未来3年内，逐步扩大内地分销网络，使之成为“利丰”的分销点，进而在华南及京津沪以至束此腹地开设“利丰”分公司。目前已着手在深圳建立便利店和 快图美影音冲晒店。1995年集团成立利丰批发集散中心有限公司，在华南各大城市投资发展-现购自运。模式的批发集散中心。首间中心正在番禺动工，在鹤山港建立一个占地150万平方米的现代综合工业城，首期工程也已竣工。
3. 现成的别人的评价、解析：（访谈）
利丰研究中心
问：利丰如何利用供应链管理经验，在平的世界中竞争？此外，你可否谈谈您在《在平的世界中竞争》（Competing in a Flat World）[1]一书中所提及网络整合（network orchestration）的概念?
答：这要从利丰的供应链发展过程开始说起。利丰在成立初期是一个采购代理，作为担当买卖的中介人，充当着厂家及海外买家桥梁的角色。其后再逐渐把简单的采购代理业务扩展到跨区域采购代理，于中国内地、台湾、韩国和新加坡等地开设办事处，为买家采购合适的零部件及产品。
随后，利丰因为累积了多年在各地贸易的经验，对发展中国家，尤其是亚洲各国的生产力、原材料及零部件价格、质量有一定认识，于是，利丰便按照客户的初 步产品概念去制订一个完整的生产计划，于世界各地采购合适的零部件，及寻找合适的制造商，并在产品生产过程中进行严谨的规划和监控以确保质量和及时交货， 这是一种无边界的生产模式。
在这个无边界生产的模式当中，利丰将生产、库存、物流等任务外包，自己负责统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、物流、融资及其它支持性的工作，成为一个全面的供应链管理者。
步入全球一体化的时代，消费者对商品的要求愈来愈复杂，对商品的生产效率要求也不断提升。以往只要能顺利将来自世界各地不同的原材料及零部件组合起 来，成为一件最终产品，便可以算是成功的供应链管理者，但现在要协调的却是不同的生产工序，我们要将每件产品的生产过程分拆，将不同部分的工序分配给最合 适的一家或几家供应商，然后在某地方将不同部分组合完工后，再运往到世界各地，就如一个乐团指挥要挑选不同乐器的演奏者，把他们人尽其才地调配及组织在不 同岗位上，才可协奏出美妙的乐曲。
目前，利丰贸易每天面对着逾千张顾客订单，每张订单的要求各有不同，这就需要为每张订单度身定制一条供应链。为满足不同的订单需求，利丰需要寻找成千 上万的供应商，在这过程中，创造了庞大的供应商网络群体，而利丰就在这复杂的生产网络中进行协调指挥，为每张订单度身订造不同的供应链。正如 《在平的世界中竞争》一书中所提出的，21世纪的供应链管理者要有能力指挥及协调不同的网络。
问：利丰是一间规模庞大的公司，业务遍布40个国家，如何保持企业的弹性，以及灵活协调供应链的流程？
答：国际市场环境快速多变，竞争激烈，要在国际市场占据一定份额，企业必须既具备竞争规模，又要保持灵活有效的运作，才能不断发展。利丰从多年国际商 贸的经验，体会到一个成功的企业必须要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。利丰在公司组织架构方面，以规模细小的部门为基础，并重视部门主管发挥他 们的创业精神。每位部门主管都有很大的自主权，集中精力为一个或几个客户服务，他们像管理自己的公司一样管理部门。我们习惯形容这些部门经理为“小尊荣” （Little John Waynes）。“ 尊荣”是美国好莱坞演员，扮演勇敢及正义的西部牛仔，常挺身而出，为理想及原则而抱打不平。这些部门主管不会只坐在办公室处理档案，他们会积极地外出找生 意或为客户完成订单。现时利丰有近200个部门，每一个部门都由一个“小尊荣”负责，利丰要求他们像管理自己公司般来运作这些部门。各部门有充份的自主 权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用那家工厂、招聘员工、产品定价、制订不同的供应链、管理整个生产流程以满足客户需要、停止发货还是继续发货等 等，都由部门经理决定。部门经理还可以根据工作性质设置不同的专责小组（如：原材料采购、质量控制、运输物流、跟进定单及信息支持等），而利丰总部则提供 后勤服务，如财务资源和信息技术，令每个“小尊荣”都可以专注自己的生意。
从管理学的角度看，这种横向综合的“小团体”组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，可以快速组合、解散或更换，迅速响应市场的变化。利丰将大公司和小 公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，并享有小公司能做到专业化的长处，而且小公司的背后，有了大公司的雄厚后勤资源。
“轻资产”亦是维持企业高度弹性的核心。传统的企业一般都信奉“重资产营运”，过去许多管理学家和企业家都认为透过大量投资兴建工厂和生产设备，可以 提高它们的竞争力。但现在很多例子证明，由于投资基础不断增加?投资收益率出现下降的趋势。在现代的市场环境，“重资产营运”战略的缺失在于过分强调规模 效应、忽视灵活多变的营运模式、忽视市场和客户有可能发生重大改变和缺乏创新的驱动力。故此，虽然资产庞大，但企业效率反而下降。
哈佛商学院曾对利丰的供应链体系进行研究，认为利丰的“轻资产的营运”模式是它成功的因素之一。利丰用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报 率。策略是将资产性的投资减至最低，将有限的资金用作营运，着眼于创造利润，以改善投资回报。利丰贸易的营运体现了轻资产的策略。这营运模式的好处是不用 花巨额资金投资在厂房、机器等固定资产上，而把资金用作扩大营业规模所需的营运资金，务求以最少的资源，做最多的生意及放在最佳的投资上。例如，把投资放 于发展可以为客户创造更高价值的信息科技应用及把投资放于员工培训，使员工具备集团业务增长所需的技能和知识。
另外，轻资产的营运模式能更灵活的因应市场的经济或政治环境转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚而影响投资及经营的决策。
问：我知道利丰从1993年开始便制定“三年计划”，可否谈谈三年计划的由来及概念，对企业整体有何好处?
答：要管理好一家公司，一定要有规律。如果一家公司的老板今天说往东走，明天却说往西走，员工就无所适从，工作也难有目标。我要做到有一个规律，就是 有一个稳定的方向。不过，这不代表我们五十年不变，我们要有危机感，既稳定又能审时度势作出改变，不容许原地踏步。所以，利丰有“三年计划”。大部分公司 都有长期的计划，我们采用三年计划是因为五年太漫长了，世界变得太快，五年肯定追不上时代的变迁。但每年订一次计划便没有充足时间去执行计划内容，所以我 们认为三年是一个合适的长度，既可适应市场的变化，亦有足够时间让我们执行新的经营策略。
我们认为如果一家公司能够因应世界的转变而调整经营策略，以适应当时的商业环境，这公司只是小学级数，因为公司若然这样也做不到，它亦不能长治久安。 至于中学级数的公司，负责人会看得长远些，留意着市场趋势与国际经济环境，看看会有甚么改变可能会影响到公司，能“预计”到将来的环境，先发制人的订定策 略来迎接转变，这便是中学级数。
问：我以为能预计未来、先发制人已经很了不起了，那怎样才是大学级数呢？
答：那就是美国近年的概念，再造 （reinvent） 自己的公司。怎样“再造”公司呢？即是不仅适应、预计，而是要由零起点 （zero-base） 去看、去评估。从“零”的基准开始，不局限于上年度或以前年度的业务活动，而是由专业单位领导者透过情境预测（scenario forecasting）和倒推式规划（backward planning）重新审视业务内容，决定其优先级，并根据成本、效益的分析，就下年度业务内容作最适当的安排，将资源作最适当或重新的配置，这样才可再 造自己的公司。有能力再造公司的，才算是大学级数。不过，我们并不满足于大学级数，我们希望公司不仅要有再造能力，还要制度化 （institutionalize）这个能力。我们无论外面有没有大转变，都一定要每三年从零起点去检视整间公司的业务，每三年更新一次目标，看看策略 适当与否，应该怎样推动业务。
问：您可以告诉我们订立三年计划的具体过程吗？
答：在制订三年计划时，我们首先看三年后的环境会是怎样，包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当我们有一个 三年后的愿景后，再把利丰放进去，绘画出利丰在这个愿景内的情况。譬如说三年后日本的市场很重要，日本的生意要占我们百分之二十，绘画了我们三年后的理想 境界后，然后把我们置身三年后的境界，再回头看我们现在的位置，与理想一定会有差距，于是我们再看用甚么策略来跨越这个距离，用那个组织架构及用怎么方法 推行。这就是我们做三年计划的步骤。
举例来说，中国今年（2009年）定下“保八”的经济增长目标，并不会随着外在环境的恶化而降低目标，这是很积极的做法，因为，各级官员会想方设法地达致此一目标，很多新思维、新办法亦会因而激发而生。
问：要落实“三年计划”，相信如何制定策略、继而有效执行亦是一门学问。利丰最为人津津乐道的，是自1995年起成功进行逾40项收购，您可以跟我们分享利丰的收购诀窍吗?
答：我们的收购与其它商业投资收购不同，利丰不会买了一家公司回来后将它改造出售图利，我们纯粹是因为看中了该公司的实际业务而收购它，我们每一项收 购都是基于业务需要的。我们的业务就像一幅镶嵌图，由许多部分组成。那一部分较弱，我们便用收购有实力的公司来补充，那就是利丰“填满一幅镶嵌图”的收购 政策。
利丰一向都贯彻执行双线收购策略，务求进一步分散业务地区及令产品多元化。从前，利丰太依赖美国，在欧洲的业务较弱，所以在1996年收购英之杰亚太区的业务，是因为看中它欧洲的采购业务。
至于要令业务产品更多元化，收购CGroup及Regatta促使利丰涉足健康、美容与化妆品业务。两者的业务为利丰提供策略平台，得以与新旧客户在 日益蓬勃的健康及美容产品市场上发展业务。另外，透过收购Peter Black Footwear & Accessories及Lenci （该公司以意大利为业务基地，亦从事鞋履业务），我们在鞋履设计及发展的专长和能力大为加强，可与现有客户发挥显著的协同效应。
问：利丰的收购如何有序地进行？
答：利丰的收购主要分三步进行。首先，物色（identify）合适的对象，第二步是进行评估 （understand/ evaluate） ，最后是并入（integrate）。利丰只会收购与主营业务相关的项目，所谓“不熟不做”。对于中小型项目的收购，我们会尽量把权力下放至各部门，因 为，它们最了解市场的需求，以及其业务的需要。总部则在背后提供技术上的支持。
另外，我们会采取十分保守及谨慎的金融理财原则，每年预留约一亿五千万美元进行小型收购，大型项目的收购则须进行融资，其基本原则是长线项目必作相对应的长期贷款，从而控制风险。
问：听说利丰在收购后对新公司的整合都很成功，主要的秘诀是甚么？
答：我们每次收购，都是出于善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益的。我刚刚提过，我们收购的目的，是出于业务策略考虑，不是为减省成本，所以我 们三十多次收购中，政策都是希望收购整间公司。利丰十分注重人才及员工的士气，如果收购了一家公司，但它的重要职员都流失掉，那等于买了一个空壳回来，毫 无用处。事实上，我们现在大部分公司的高层都是被收购的公司的领导人，有他们留任，收购公司的整合自然会更容易。另外，利丰收购了一家公司后，首先要统一 文化，这不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式，我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式、取长补短。我可举一个实例，从前，利丰是实行五 天半工作天的，被收购的天祥则实行五天工作天，权衡利弊及听取各方意见分析后，利丰最终采用了天祥五天工作天的模式。
问：刚才您提到，利丰很重视人才。利丰在培训员工方面，有何具体的方法?
答：目前公司的规模的确颇大，所以需要很多人才来推动公司的业务，优秀的员工是公司最宝贵的资产，亦是业务可以不断增长的要素。利丰没有拥有机器、物业和工厂。要贯彻轻资产的管理原则，人力资源对利丰特别重要，我们一定要广纳贤才。
我们从事贸易，前线的采购员代表着利丰的眼和手，是我们的业务支柱。而且现代采购员知识要广博，除了要处理与客户及供应商的关系外，亦要熟悉产品的成 份、特质、价值、各国的贸易规则与环保及产品检测措施等。为了令我们的采购员有足够的知识、技能及信心去处理日常工作，我们很注重培养人才，每年都举办不 少培训活动，近年更与香港理工大学专业进修学院合作，提供认可的持续进修教育文凭采购课程，令利丰的采购员得到专业的培训。
此外，利丰亦支持香港中文大学成立“利丰供应链管理及物流研究所”，再次显示集团对推动教育及研究的使命。长久以来，香港都扮演着服务中国 大陆和亚太地区的国际物流中心角色。近期全球性白热化的竞争，迫使内地供应商和厂商加强与香港物流中心的整合和合作。能够教育出世界级物流专业人才，并创 造和实践有创意的供应链管理模式，是维持区内经济繁荣的关键因素。我希望这个研究所可以提供一个卓越的平台，给学术人才及企业家讨论问题、交换研究成果和 找出实际解决问题的方案。
问：利丰至今已有百年基业，很多同期成立的贸易公司已经不存在了。你能告诉我们在这百年的经济与政治变化中，利丰的生存之道？
答：我祖父于1906年在广州创办了利丰集团。它是中国现时历史最悠久的华资贸易企业。那是103年前，还是清朝统治时期，当时中国所有的贸易都被英 国贸易公司所控制。我祖父有幸学了英语，可以直接与海外的客户沟通，当时客户大部分是外国人。从那以后，我们家族就一直经商，主要出口中国商品。祖父的英 语知识及灵活变通的能力，使利丰能成功地立足广州，与外资贸易商行一起竞争。其后因为战争而把业务迁到香港，业务基础亦随着香港50至70年代的工业发展 及出口转口贸易优势而渐趋稳固。但当1972年我加入利丰时，香港的劳工成本开始不断增加，于是利丰转到台湾生产。后来台湾的成本也增加了，我们便转到韩 国，跟着到泰国、印度尼西亚和菲律宾。中国对外开放以后，我们也到了中国，现在甚至孟加拉国和巴基思坦也有我们的供应商。
我们经营利丰已三代，其中每一代都经历过很多冲击、改变。可能我们能善于运用香港人的灵活性，每次有很大的世界经济和贸易改变、中国大陆的政策改变、 香港的地位改变，所有这些大改变，我们都可以将公司的生意跟着改变直至适应情况。其实，说浅白一点，我们只是跟着制造业全球化的大趋势走。总之，哪里的成 本最低，效率最高，又或是对市场反应最快的生产地方，我们便到哪儿发展生意。若用学术的术语来包装，我们是体贴顾客的需要，为顾客找最有价值而又符合要求 的生产商。后来，我们发现这叫供应链管理！
经过一百年的经营，现在的利丰集团已是一个多元化的贸易集团，从事出口、经销及零售三个主要业务。在去年（2008年），单是利丰贸易公司的营业额已达到142亿美元。我们能做到今天的规模，主要是我们与时并进，灵活地回应市场的挑战。
六、附件
链接：
利丰有限公司 (0494.HK)
http://hk.biz.yahoo.com/p/hk/profile/index.html?s=0494
利丰冯国纶：欧债危机对公司影响不大
http://finance.qq.com/a/20100518/005762.htm
冯国纶：全球需求复苏进程将非常缓慢http://www.gdpe.cn/second_detail.jsp?N_id=299949428350&yjlm=7231619&ejlm=6506052
新鸿基地产委任冯国纶为独立非执行董事http://bj.9ask.cn/fangchanjiufen/fangwumaimaishuifei/201002/238850.html
冯国纶：美国入口批发生意理想，利丰并购首选美容护肤http://money.163.com/10/0518/15/66VO2I7V002529IR.html
书籍：
《供应链管理：香港利丰集团的实践》，利丰研究中心 编著，中国人民大学出版社，2009
《在平的世界中竞争》，冯国经，宋华译，中国人民大学出版社，2009
《百年利丰》，冯邦彦 著， 中信出版社， 2006
|
