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郭台铭
一、基本信息
性别：男
出生日期：1950年10月8日
国籍：中国台湾
所属行业：
净资产：20亿美元
排行榜：福布斯2009
名次：334
二、基本简历
版本一：
郭台铭（Terry Gou）：鸿海精密集团董事长郭台铭，1950年10月8日出生，祖籍山西省泽州县南岭乡葛万村人。
1971台湾“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司复兴航运工作；
1974成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元；
1985成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌；
2001获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第198名；
2001鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头；
2002入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”；
2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以55亿美元位列第142。
2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以61亿美元位列第160。
2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以20亿美元位列第334。
2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以55亿美元位列第136。
白手起家
自初创鸿海，郭台铭的奋斗目标就很明确，就是要成为台湾第一、亚洲第一、世界第一。为实现这一宏大目标，他创造了自己的经营哲学。
郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，他要做的首先是选客户。为了达成目标，他曾经在美国自己开车，住12美元一天的汽车旅馆，跑了美国52州中的32个，跟世界大厂商做生意。自进入个人电脑领域，鸿海的客户就锁定了戴尔, 康柏,英特尔等国际一流大厂。为了拿到康柏公司的订单，郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康柏的长期订单。为巩固与这些大厂商的关系，郭台铭坚持不做自己的品牌，只做零件供应商。可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。据说，现在全世界每5台电脑中就有一台装有鸿海的产品。
但光有客户还不行，郭台铭背后依靠的还是自身的硬功夫。自创业后，他就是不折不扣的工作狂。郭台铭认为，他应该是第一个上班、最后一个下班的人，因而他每天坚持至少工作1个小时。即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到三更半夜更是家常便饭。
“将提高服务客户能力放在首位”是鸿海职工时刻谨记的厂训，也是鸿海成功发展的秘诀。为了在竞争激烈的世界高科技产业中求得生存发展，郭台铭创造出CMM的运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户，从而达到“交期准、品质好、成本低”的境界。
再企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。郭台铭用人方面的口头禅是：“不管高科技还是低科技，会赚钱的就是好科技”。为了获得高回报率，他用人唯才，奖惩分明。对表现优异的员工与技术骨干，郭台铭从不吝啬，给予巨额奖金。近几年每年年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖高达数千万元。但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”。因此，虽然鸿海集团近年配股分红居高不下，郭台铭也成为股东热烈追捧的对象，但郭台铭和鸿海却始终被列入“形象不佳”的行列。
作为一名世界级大企业的总裁兼董事长，郭先生面对激烈的市场竞争。终日运筹帷幄，商务缠身。然而，无论他驰骋天南地北，海角天涯，缕缕乡情不绝，赤心依旧。为了改变家乡偏僻闭塞的自然环境，促进经济腾飞。多年来，郭先生慷慨捐资1700多万元，先后为家乡修建了"万芳桥"、"牛土路"、"富晋桥"、"葛万小学"、"富康新优果品示范园区"，为家乡的经济社会发展注入了强劲的活力。父老乡亲无不拍手赞誉。
郭先生从徒手创业至今30载，企业资产由最初的30万元，增至拥有市值30 亿元（新台币），增长了百万倍，他个人的身价早已高达23亿美元。然郭先生艰苦创业本色始终不变，并以"抠"闻名商界。郭先生言：我不会把钱花在个人享受 的领域……我比较有兴趣把钱投在为大众谋利的领域……。几年来，郭先生为省、市、县、乡教育、助残、筑路、饮水解困、抗击"非典"捐资8000多万元，其 情操、品格令世人崇敬。正如家乡一位诗人所赋："煌煌骄子乃家乡荣耀，巍巍丰功令海岳流芳。"
郭台铭的“紫禁城”[1]
2007年8月13日，全球最知名的财经媒体《华尔街日报》在显着位置刊登了一篇近7000字的长文，解密富士康掌门人郭台铭和他位于深圳市宝安区龙华的“世界最大的工厂”。
据瞭解，这是56岁的台湾首富郭台铭5年来首次接受西方媒体的采访。
在报道中，郭台铭表态将捐出个人财产约100亿美元的三分之一。《华尔街日报》展示了郭台铭从向母亲借款2500美元到身家百亿美元的 奋斗历程。此外，还详尽报道了有着27万人的富士康龙华基地以及生活其中的工人们，包括2006年媒体关于富士康工人待遇糟糕的问题，也在报道中有所涉 及。
27万人的“紫禁城”
“深圳郊外，一家工厂规模之大可跻身世界前列。在几十座厂房中，苹果公司的iPod和iPhone、惠普公司的个人电脑、摩托罗拉的移动电话正被源源不断地生产出来。”报道中称，位于深圳市宝安区龙华的鸿海精密工业股份有限公司约有员工27万人，相当于美国新泽西州纽瓦克市的总人口。
事实上，富士康龙华基地已经变成了中国最大的出口企业，同时还是世界最大的电子产品合同生产商。在过去的10年里，鸿海精密的收入每年都以50％以上的速度增长。
位于深圳市宝安区龙华的占地约1平方英里的龙华科技园区，被视为郭台铭企业帝国的核心。这个生产基地四周均有高墙环绕，很少有外界人士能涉足。
在龙华基地，职工宿舍、消防队、医院、游泳池、餐馆、银行、杂货店和网吧一应俱全，10处大型员工食堂每天提供15万份以上的午餐，每顿午饭要用掉10.6吨大米。用工高峰时每天招聘的新员工多达3000人，光保安就有1000多人。
首富郭台铭：恨自己的名气
报道称，56岁的台湾人郭台铭一直保持着低调。他在接受采访时说，他恨自己的名气。而此前5年多的时间，他一直对《华尔街日报》的采访要求置之不理。
“郭台铭将他的商业判断力与持之以恒的质量控制和极具竞争力的定价成功结合在一起，这才造就了他繁荣兴旺的制造业帝国。”报道认为。鸿海精密在台湾上市，与客户交往时使用富士康这个名称，目前公司市值已经达430亿美元，相当于其全球十大竞争对手的市值总和。
郭台铭本人和鸿海精密还控制着一系列单独公布收入的关联企业。“鸿海精密一位发言人说，郭台铭的身价目前约为100亿美元。”报道中称。据瞭解，鸿海精密不仅为苹果、任天堂、惠普和摩托罗拉公司生产产品，还为诺基亚、索尼、戴尔公司生产。
迷恋成吉思汗
龙华科技园区和鸿海精密，到处弥漫着郭台铭的个人色彩。“极富个人魅力的郭台铭在下属中很有威信，他以军阀的铁腕管理着鸿海精密。”报道中称。
在郭台铭的右手腕上，戴有一串念珠，这是他从一处成吉思汗庙中得来的。郭台铭称这位13世纪的蒙古征服者是位英雄人物。
采访中，郭台铭称：“我总对员工们说，集体利益要高于个人利益。”
在龙华科技园，郭台铭与中国政府官员的合影被放大镶嵌后悬挂在显眼处，郭台铭身先士卒，每天工作16个小时，到了晚上依然驾驶着一辆配备了自行车铃的高尔夫球车，在龙华园内巡视，数十年如一日。他会时不时停下车，或是抽查生产线的运转状况，或是帮助工人维修设备。
公司经理往往被要求阅读并背诵一本名为《郭台铭语录》的小册子，其中有一条这样写道：对任何组织而言，最重要的是领导层，而非管理层；领导者必须具备为了大众利益而充当独裁者的决断力。会议期间，郭台铭往往站着发言，一边说一边用笔在旁边的大纸板上勾画。
鸿海精密的竞争对手很难望其项背。四年前，鸿海精密的收入尚不及稳坐业内头把交椅已有数年之久的伟创力国际，而如今，伟创力国际与加州企业旭创合并，二者收入相加也仅为鸿海精密的2／3左右。
流水线工人：每小时4.5元
“龙华厂的工人24小时不间断地在组装线上倒班工作。他们的工资按发达国家标准少得可怜。”报道中说，该厂最基础的组装工作每小时报酬为60美分(约4.5元人民币)，与法定的最低工资(深圳关外最低工资标准为730元)持平。
报道中称，龙华有近1／7的工人为苹果公司生产产品。2006年，英国一家小报曝光龙华的工人待遇糟糕，特别是那些为苹果公司生产iPod的工人。
根据苹果公司2006年8月公布的一份报告，该公司派出的一个调查组在龙华发现诸多违反供应商行为守则的做法，其中包括三处厂外宿舍过于拥挤。
按照苹果公司的要求，供应商应将工人每周的工作时间控制在60小时以内。但据苹果公司的估计，龙华1／3的工人的工作时间超过了此限制。
不过报告称，苹果公司认为鸿海总体上遵守了行为守则的“主要方面”。郭台铭则愤然否认了那些批评报道。
报道称，龙华基地内多数工人都身着制服，这些工人中，最年轻的不过16岁。
发家史：从7500美元到100亿
鸿海是由郭台铭1974年开办的公司发展而来。当年7500美元启动资金中有一部分是向其母亲借的。
最初，郭台铭在台北附近生产黑白电视机的塑料调频旋钮，20世纪80年代初期，郭台铭开始涉足个人电脑行业，事业随之开始起飞。虽然不太懂英语和日语，但不久郭台铭仍然开始了他在美日市场寻找客户的旅程。
1988年，郭台铭迈出了人生中的关键一步，前往土地和劳动力都很便宜的内地开办了首家工厂。他看中了深圳这处靠近香港的中国市场改革前沿。
郭台铭利用深圳来招揽潜在客户，迈克尔?戴尔1995年到访华南时，郭台铭以安排戴尔与他熟识的地方政府官员见面为交换，获得驾车送戴尔去机场的机会，然后，郭台铭又在途中安排了一次戴尔参观他工厂的小插曲。郭台铭看准戴尔是颗明日之星，因此一心想与他结识。如今，鸿海已成为戴尔最大的供应商之一。
就在同一年，郭台铭拿下了一块更大的地皮，后来发展成为龙华厂。到2000年，郭台铭手下有近3万名工人，营业收入突破30亿美元。
目前，共有45万名员工在郭台铭遍布内地十几个省份的工厂效力，他在匈牙利、墨西哥和巴西等全球各地的工厂还有数千名工人。
选择接班人
郭台铭在鸿海精密的角色也正逐渐发生着变化，虽然自己目前仍是一如既往地努力工作，但重点已从以往的日常例行工作转移到了重大战略问题上。同时，郭台铭也把更多时间用在了处理一系列生活变故上。
“他还更多地关注于慈善事业，曾承诺最终将捐出个人财产的1／3。”报道中称。
此外，郭台铭已开始在鸿海精密寻找接班人，重点对象是那些年龄在35至45岁左右的员工。他还开始要求手下的高级经理在各自子公司独揽专权，用这种方式来证明自身实力。
郭台铭不大可能从家族成员中挑选继任者，因为膝下一子一女均不在鸿海精密就职。
郭台铭说，他之所以做出现在辞职的决定，是受到了中国历史的影响，尤其是干隆皇帝。“他控制整个中国长达60年，”郭台铭说，“可他在位时间太长。我想休息休息，把更多机会和责任留给年轻人，虽然我自己还不老。”
郭台铭语录精选
用人哲学
像业界曾流传一句话：「郭台铭喜欢用没有退路的人。」一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。
「给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！」这也是郭台铭的用人一大法则。
政府没效率民间才有效率
郭台铭不只一次提到他担任台湾区模具工会理事长时，新加坡劳工部长请教他台湾政府做了什么，为什么台湾中小企业这么强大？
郭台铭的回答让这位部长吃了一惊：「我们的政府什么都没做，所以让我们有蟑螂一般的生存能力。」
郭台铭认为新加坡政府照顾地太周到，反而让企业没有竞争力。「政府没有效率，民间就会更有效率。」郭台铭进一步补充。
鸽子的启示
郭台铭最常讲给儿女的故事就是黄石公园的鸽子。
「在美国的那几年，我们每年夏天全家到黄石公园玩，我女儿最喜欢的就是喂鸽子，」郭台铭回忆有一年，突然看见禁止喂鸽子的牌子，觉得很 奇怪，就问官理员为什么不能喂食？管理员告诉他，前一年冬天，一场大雪之后，鸽子全都死了，因为鸽子平时习惯人类的喂食，失去了自己觅食的能力，结果冬天 没人喂食，鸽子全都没有办法渡过冬天。
「竞争的环境，是最重要的，」郭台铭再一次强调。也难怪鸿海一直定位自己不是能报喜的燕子，而是能飞过寒冬的孤雁。
郭排长
「那一次行军的时候不昏倒几个人呀！难道下雨天或大太阳就不出操了吗？」郭台铭每次谈起企业的经营要不畏景气严寒，总是引用军官常用的军事术语，都五十五岁了，却好象又回到了他当年做「郭排长」的时代：「失败的人找理由，成功的人找方法。」
索命连环call
对内管理而言，郭台铭展现领导者执行的决心，先是表现在「配合度」的要求上。郭台铭如果要讨论一件事情，相关人员必须随传随到，一件事 情如果找人找不到，就会一直Call到为止。曾待过鸿海的人都叫它「索命连环Call」，只要是鸿海干部，许多人就曾经回到家后，又被Call回公司的经 验，「没办法，谁教我们是跨国公司？」一名干部解释。
鸿海就是以这种军事气氛浓厚的做事方式，以求更有效率迎战变化快速的市场。
郭三条和白报纸架
人称「郭三条」的郭台铭，最爱用「三句话」拆解观念和行动步骤。在布达命令时，郭台铭常常拿起签字笔，信手就在背后准备好的白报纸上清楚写下自己的想法，和他对产业结构的分析。
这些白报纸是放在木架上，和军队野外教学用的一模一样，郭台铭一页写完就翻到下一页。在土城的办公里有三个白报纸架，供郭台铭边说边写，「白纸黑字既清楚、又留下纪录。」郭台铭对这种方式极为满意，而员工对于交待的任务也更不敢随便乱打折扣。
真正的英雄
郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。
订婚宴上宣布捐出九成财产[2]
据台湾媒体报道，台湾鸿海集团董事长郭台铭2008年7月23日与未婚妻曾馨莹在台湾君悦饭店举行订婚仪式，与会的国民党秘书长吴敦义转述，筵席上，郭台铭宣布已征得曾馨莹签字同意，将捐出九成财产做公益。
报道称，郭台铭自从宣布将与曾馨莹结婚后，到处有人讨论“曾馨莹可以分到郭台铭多少财产？”昨天在订婚典礼上，郭台铭主动对宾客说明安 排。以媒人身份出席文定仪式的吴敦义转述，郭台铭在筵席上宣布将捐出九成财产做公益，“订婚前，馨莹也毫不犹豫签字同意”，在场宾客都响起热烈的掌声。
郭台铭是台湾科技首富，个人持有台湾鸿海集团股票高达71万余张，以鸿海昨天收盘价150.5元(新台币，下同)计算，一张价值逾15万，换算市值即超过千亿元。他光是鸿海股票即可盖两座台北101大楼，或是购买15至20架波音787。
若加上其它个人持股，以及通过投资公司持有的财富，《福布斯》杂志最新估计，郭台铭财产总值达60亿美元，约合1800亿元台币，是台湾排名第三的富豪，若捐出九成，金额超过1600亿元。
郭台铭的经营哲学[3]
“外界说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。”
台湾首富郭台铭旗下的鸿海集团，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？
“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，才是奠定了鸿海30年来持续成长的基础。
敢用——把人才变将才
以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
“相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”
在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。
敢给——经理级年收入300万
郭台铭是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。
难怪业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，但他自己的办公室都相当简朴，郭台铭说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”
像鸿海并购了奇美通讯之后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，史无前例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，简单地说，就是郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿出现金入股，让员工与公司荣辱与共。
从这个角度来看鸿海每年的尾牙活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近4亿元。
不过更重要的是，老板敢给，更敢要求员工。
“报告董事长，我出到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一方面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，同时也明白告诉他：“机票钱你要自己出。”
这也说明了郭台铭赏罚分明的一面，“我发奖金的时侯，就是我裁人的时侯。”这是郭台铭留下另一句用人的名言，“因为有赏也有罚，总不能等公司开始赔钱的时侯，才开始裁员吧。”
敢花——花钱是为了公司进步
郭台铭从不吝啬把钱花在投资人才和添购先进设备上，他认为唯有长期投资和发展人才，才是台湾全球化布局成功的关键。“所以，外界说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。”
在人才的培育方面，鸿海把眼光放远，在台北、美国、中国大陆都有“世干班”(世界干部训练班)，为了将员工培养成国际化的人才，让他们去海外受训，为此花费上千万美元。
虽然外国公司也很敢给，也赏罚分明，但可能连西方管理学家都搞不懂，为什么有一群优秀的人才愿意为鸿海卖命，赚了钱之后还不停歇，让鸿海帝国可以越来越大。
关键在于“以身作则”的力量。郭台铭强调的“以身做则”不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究创新、挑战困难，这点和西方管理学强调的“分工授权”不太相同。
一位拜访过 鸿海的人士就分享了他和鸿海干部吃饭时的经验。有一次他到郭台铭常去的餐厅吃饭，郭台铭说要去一下办公室，却让大家从七点多等到九点，这段时间，没有人敢点菜动筷子。而公务缠身来迟的郭台铭，一看大家都没点菜，除了赶紧叫菜，他也会先起头夹菜吃，因为他知道自己一动，饥肠辘辘的大家才会开始吃，而郭台铭看 大家开始动筷子，就放下筷子不吃了，和大家谈他的计划。但郭台铭也时时注意什么菜吃完了，叫厨房赶快再上菜，等大家都吃饱了，就会看到郭台铭把每盘剩下的菜，倒在碗里拌一拌，咕噜咕噜吃下去，这名人士说：“郭台铭帮干部张罗饭菜，但自己却吃剩的，干部看在眼里，人心就是这样被买走的。”
能用——不怕干部比自己强
鸿海公司唯才适用，不会强调谁是博士、谁是名校，在鸿海征才网站上就指出，只要投递履历，就有机会加入鸿海，“鸿海并非外传的非名校不用”。
郭台铭不像广达集团董事长林百里、华硕集团董事长施崇棠都是电机系工程师出身、名校毕业，资深业界人士指出，这样反而更能吸纳各方人才，不会因为工程师过于自信的个性而有所局限。
但这并不是说郭台铭没有自信，反而是面对逆境、困难，练就了郭台铭不达目标绝不放弃的一身霸气。
敢冲——冲关就能获得大报酬
郭台铭在打造鸿海帝国的过程中，遭遇过许多巨大的困难，但他认为在应付这些难关时，如果能有所突破，就能让自己得到了最大的报酬，拥有越来越多的实力。
今年，郭台铭旗下的八个事业体，计划在未来三年各自至少收购六家公司，除了版图的扩张，主要着眼于全球人才的收编。这也意味着未来三年，鸿海集团至少还会有48家公司加入，外界认为，这48家公司将是鸿海再造另一个“兆元奇迹”的关键。
也是为了容纳各路人马，鸿海组建了23个所谓的“技术委员会”，事实上，鸿海很早就有这样的跨部门组织，只是现在层级拉得更高，由郭台铭亲自面试主管，让各种人才能充分发挥和交流。
从20年前的100万新台币到1000亿，鸿海造就了第一批富豪；从1000亿到5000亿，主要是以富士康为主，造就了第二批富豪；从5000亿到二兆将造就下一批富豪。
知人善用，郭台铭创造了鸿海传奇。
版本二：
1966年，15岁的郭台铭，进了刚创校的“中国海专”。求学期间，他的学费都是自己赚的，为了学费，他曾到橡胶厂、砂轮厂和制药厂打工。 1973年退伍后，郭台铭进入复兴航运上班，并利用晚上时间补习英文。一年后拿着母亲给他的20万元，一半用来结婚，一半拿来创业。
1974年，郭台铭出资10万元与朋友合资成立“鸿海塑料企业有限公司”，生产塑料成品。由于没什么生产经验，一年后，他们亏了个精光，原股东都逐一退出。但郭台铭不愿轻易放弃，硬着头皮把这家公司顶下来了。当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，“鸿海”便从制造电视机选台的旋钮做起。
野心勃勃的人常忽略细微处，郭台铭却能从一个不起眼的小零件切入，并且获利不少。
1977年，当郭台铭掘到人生的第一桶金时，他并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建起了自己的模具厂。事实证明，郭台铭极有远见。“鸿海”陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进 入个人电脑连接器领域。当时“鸿海”从模具打进电脑零组件代工，订单多如雪片。郭台铭什么都想代工，电脑主机板、电视游戏机、连接器等以“量大、低价”抢 夺市场，郭台铭的连接器王国自此开始建立。1982年他把公司更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，继续投资1600万元进入计算机线缆装配领域。接着他 又在美国成立分公司，首次在台湾之外开始自己的布局，并创立“FOXCONN”自有品牌。
1988年，“鸿海”年营业额突破10亿元。 80年代末，郭台铭经过慎重考虑，决定在深圳成 立广东深圳富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件。在这里，郭台铭找到了他成功的着力点，也开始了企业飞速发展的历程。90年代，企业界掀起了以资金密集 型为主的第二波台商投资内地的热潮，此时，“富士康”已经依靠前期积累的力量，在深圳和昆山分别设立了科技工业园，这成为公司一个新的增长点。如今，“鸿 海”在内地的深圳、昆山、杭州、天津等地设有36家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯敦、洛杉矶等地设立了海外制造中心及广布全球的60余个 国际分支机构，已成为全球最大的PC连接器、PC准系统的制造商。
作为台湾电子业龙头，“鸿海”2002年营收为2450亿元，预计2003年将达到3000亿元。
郭台铭喜欢用“寒冬里的孤雁”来形容自己，他说，“寒冬里的一只孤雁，要觅食，要在逆风中找好一个安全的落脚点，就只有努力地飞，飞得越高越好。因为只有这样，它才能生存下去。”
在郭台铭坐镇的深圳龙华厂区，一代巨富住的不是宫殿，而是布置简单的“作战指挥中心”。他的办公桌是由几张会议桌拼凑而成的，桌上除了一堆公文外，只有一个小闹钟和一对镀金的小座狮，冷冰冰的水泥地，折叠式铁椅，而郭台铭每年有一半时间待在这里，早晨八点进厂，顶着夜半星光回到仅30多平方米的宿舍。他做事的原则是：“今天的事今天完成”。他说“鸿海”能有今天，靠的是苦干、实干、还有拼命地干。
罗马非一日造成，“鸿海”也是经过郭台铭近30年打拼才有今日的。如今，这只“寒风中的孤雁”已经成为亚洲IT产业的领头雁。
不做品牌
“在自己的领域里，没有竞争对手”
和宏基施振荣不同，郭台铭心中没有“品牌梦”。鸿海现阶段尚无产品开发的能力，而且最重要的是，客户不用担心鸿海翅膀长硬后，会推个“鸿海牌”来和客户抢市场。郭台铭说得很明白，鸿海不会创自有品牌，因此包括市场行销和产品设计仍掌握在客户手中，鸿海一心惦记的，就是如何强化服务客户能力，好好伺候客户。
不经营品牌，鸿海却能和知名品牌一起在全球赛跑，靠的又是什么样的竞争力？
郭台铭认为，目前全球经济并没有恢复，只是在结构性地调整，全球大厂积极转型，把制造的一端，外包给最有效率的电子专业制造服务(EMS)。
如果说，台积电跻身全球大企，靠的是以半导体制程为主，晶圆代工(Foundry)制造的新产业运作模式；那么鸿海的CMM(Component Module Move)快速制造模式，则让全球数百亿美元的电子专业制造服务(EMS)市场，发生了颠覆性的变化。
从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户，鸿海用CMM做到“交期准、品质好、成本低”的境界，这是鸿海快速掌握市场的能。
而未来，鸿海在台湾地区第一大民营龙头的位子能坐多久？郭台铭最担心的竞争又会对手是谁？
郭台铭说：“在我的领域没有竞争对手。”
郭台铭说，他只是一只地瓜，长在森林里，结果被别人发现长得很大了，都来争相观看，结果踩坏了附近的农田，还要怪到地瓜的头上。
但是这个“地瓜生根”的策略，却让鸿海在全球产业重新分工、结构重新调整之际，能够深耕布局、做到“一地研发、三区(亚、欧、美洲)制造、全球交货”。
掌握产业分工的新趋势，帮助大厂在全球出货，鸿海完成了三大洲的布局。鸿海目前全球的PC准系统(Barebone，还没放进内存等的PC半成品)出货量约3000万台，也就是说，在全球每5台PC中，就有一台来自鸿海的全球工厂。
新惠普负责全球供应链的资深副总裁ED Pensel对鸿海在捷克的工厂的员工指出：“我们在捷克没有工厂，但你们都是我们的员工！”
只做大客户
“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”
郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”， 鸿海能做大，最关键的是选客户。
郭台铭透露自己生涯最重要的转折点是：“我30岁的生日是在日本松下过 的。我去跟他们谈合作。那天，日本人把我灌醉。第二天醒来，我躺在床上想，日本有这么好的零组件供应，是因为日本有很好的母体工业，带动日本零组件的发 展。而我那时在台湾地区做零件，但台湾地区却没有母体工业，且台湾厂商也没有扶植台湾零组件厂的打算。于是，我就下定决心不跟台湾厂商做生意，要与国外大 厂做生意。”
就这样，鸿海很早便走出台湾地区，与IBM、康柏等大厂做生意。“你想想看，国外电脑品牌愿意给你机会，只要价钱可以， 他愿意派工程师来教你。这就好像你成天与少林寺、武当派、昆仑派切磋剑法，如果能自成一格的话，就有自己的派。这些经验都不是书本上学得到的，这是28年 来最宝贵的学习、最宝贵的成长过程。”郭台铭说。
鸿海以模具起 家，在公开场合郭台铭总是对外强调他做的是“机械”，而非“电子”。理由是，当高科技可以量产时，骨子里就是机械业。他认为如今的PC行业是快、变、准的 行业，所以要做到三点：“Time to Market(即时上市)”、“Time to Volume(即时量产)”、 “Time to Money(即时变现)”。
即时上市，是指新产品开发，鸿海如今开发的新机种，从设计到大量生产，8个星期内就可完成；即时量产，是指一开始就能做到几千万的量，这是非常强大的制造技术能力；即时变现就是全球运筹，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置，包括内地的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲的苏格兰、爱尔兰和捷克等地。
而鸿海的品质与量产速度最受用户青睐。索尼PS游戏机在交给鸿海代工之前，没有在日本以外生产。索尼开出条件，第一是45天要完成所有模具的设计；第二是4周内要由零做到100万台，结果鸿海提前两周达成目标，最后成为索尼游戏机的唯一供应商。
现在来看，与国际大厂间的深厚关系，是鸿海的一大资产。
鸿海的角色不仅限于量产的上下游伙伴，更提升到共同开发、设计的阶段。比如鸿海派人常驻英特尔，开发的连接器几乎与英特尔的新规格同步，这种优势使鸿海的地位更加稳固。
鸿海从连接器跨足准系统因此水到渠成。“同样的客户，只有鸿海能提供完整解决方案(total solution)，当然更有吸引力。”一位同业主管指出。
然而这种关系无法速成。从以前到现在，郭台铭经营客户，就跟他经营鸿海一样剽悍。
以争取康柏为例，1987年，康柏在台湾还没有国际采购处，郭台铭抛下董事长身份，把台湾公司交给弟弟郭台强，只身赴美。他提着公文包卖连接器，起初频频吃闭门羹。
但是他的做法让康柏无法忽视。郭台铭在康柏的休斯敦总部旁设立了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型。
到今天为止，鸿海与康柏的合作超过十年，但是郭台铭经营客户关系的悍劲并未减退。今年4月，鸿海宣布斥资3000万美元，委托康柏建置企业资源规划系统(ERP)，这个金额就比康柏其它在台代工伙伴都高，换算出来是近十亿台币，令同业咋舌。
康柏正积极走向电子商务与服务，鸿海这个动作，无异将双方关系更推进一层。
独裁为公
“民主是最没有效率的。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”
对管理，郭台铭的原则是“以身作则，独裁为公”。他每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟着不敢稍懈。“鸿海的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说。
郭台铭认为管理只是个概念，而不是执行的手段。讲到鸿海怎么管理，郭台铭认为“一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”
“今 天英特尔讲十倍速时代，基本功做好才能谈变化。微软讲创新，其实背后是纪律。所以我认为，如果今天你讲民主跟纪律，我认为纪律会比民主重要。不过，我们应 该照顾员工，而且员工做错，要给他机会。鸿海的员工只要是因为想做事而做错，不会受罚。受处罚的都是不想做事的。”
“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公，我跟大家讲为什么这么做，讲完了就做决定。”
所以鸿海的决策速度很快，往往几个人就能作出决定。
外界认为鸿海像军队。在鸿海的厂区，常传来新人受训的口号声。每一个进入鸿海的基层员工，在上岗前都要接受为期5天的基本训练，内容甚至包括稍息立正、整队行进。一位曾在军校待过的鸿海干部就说:“鸿海的干部会议就像军官团开会!”
重视荣誉，不是阵亡就是升官。这是许多鸿海人在接受采访时，透露出来的企业文化。命令下来不容质疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由；所谓“成功的人找方法，失败的人找理由”，早已深固在每一个鸿海人的心里。
这样严谨的企业文化，让鸿海一直以高效率闻名。
不能不承认，“独裁”的领导者，一定有他过人之处，以及独特的魅力。一位在鸿海已十多年的干部表示，跟着郭台铭有打天下的感觉:“你宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？”
“凶 是凶，不会不讲理，尤其他会给你一个几十亿的做事机会；一个人做事没有舞台，也就没有梦想。”在鸿海16年的鸿海MPE品事业处处长甘克俭说。其实对甘克 俭这样的资深干部来说，只要是1995年以前鸿海营收还不及百亿时加入的，每个人现在持有的股票早就上千万了，但每天辛苦工作最主要的动力，还是跟随领导 人追逐霸业的理想。
军事化的纪律与精准的执行力，让鸿海可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。难怪郭台铭常说:“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律。”
关于郭台铭
1950年出生
1971年台湾地区“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司——复兴航运工作
1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元
1985年成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌
2001年获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第198名
2001年鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头
2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星
人物简介
“永铭中学”正是他与母亲初永真女士捐资1500万元创办的。
富士康企业集团是于1988年在内地投资兴办的专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线揽、精密模具及电脑整机的高科技企业集团。至1999年底，富士康集团分别在深圳和昆山建成两大资讯科技工业园。
财富状况：55亿美元，为台湾地区首富，2010年福布斯全球巨富排行榜第136位。郭台铭是台湾著名的企业界人士，根据《福布斯》最新公布的信息，郭台铭以55亿美元的身价，在台湾富豪排行榜中位居第一。
三、荣誉称号、头衔
1971台湾“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司复兴航运工作；
1974成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元；
1985成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌；
2001获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第198名；
2001鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头；
2002入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”；
2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以55亿美元位列第142。
2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以61亿美元位列第160。
2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以20亿美元位列第334。
2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以55亿美元位列第136。
郭台铭是台湾科技首富，个人持有台湾鸿海集团股票高达71万余张，以鸿海昨天收盘价150.5元（新台币，下同）计算，一张价值逾15万，换算市值即超过千亿元。他光是鸿海股票即可盖两座台北101大楼，或是购买15至20架波音787。
若加上其它个人持股，以及通过投资公司持有的财富，《富比世》杂志最新估计，郭台铭财产总值达60亿美元，约合1800亿元台币，是台湾排名第三的富豪，若捐出九成，金额超过1600亿元。
四、经典案例
1974年，郭台铭出资10万元与朋友合资成立“鸿海塑料企业有限公司”，生产塑料成品。由于没什么生产经验，一年后，他们亏了个精光，原股东都逐一退出。但郭台铭不愿轻易放弃，硬着头皮把这家公司顶下来了。当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，“鸿海”便从制造电视机选台的旋钮做起。
野心勃勃的人常忽略细微处，郭台铭却能从一个不起眼的小零件切入，并且获利不少。
1977年，当郭台铭掘到人生的第一桶金时，他并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建起了自己的模具厂。事实证明，郭台铭极有远见。“鸿海”陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域。当时“鸿海”从模具打进电脑零组件代工，订单多如雪片。郭台铭什么都想代工，电脑主机板、电视游戏机、连接器等以“量大、低价”抢夺市场，郭台铭的连接器王国自此开始建立。1982年他把公司更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，继续投资1600万元进入计算机线缆装配领域。接着他又在美国成立分公司，首次在台湾之外开始自己的布局，并创立“FOXCONN”自有品牌。
1988年，“鸿海”年营业额突破10亿元。 80年代末，郭台铭经过慎重考虑，决定在深圳成立广东深圳富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件。在这里，郭台铭找到了他成功的着力点，也开始了企业飞速发展的历程。90年代，企业界掀起了以资金密集型为主的第二波台商投资内地的热潮，此时，“富士康”已经依靠前期积累的力量，在深圳和昆山分别设立了科技工业园，这成为公司一个新的增长点。如今，“鸿海”在内地的深圳、昆山、杭州、天津等地设有36家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯敦、洛杉矶等地设立了海外制造中心及广布全球的60余个国际分支机构，已成为全球最大的PC连接器、PC准系统的制造商。
作为台湾电子业龙头，“鸿海”2002年营收为2450亿元，预计2003年将达到3000亿元。
郭台铭喜欢用“寒冬里的孤雁”来形容自己，他说，“寒冬里的一只孤雁，要觅食，要在逆风中找好一个安全的落脚点，就只有努力地飞，飞得越高越好。因为只有这样，它才能生存下去。”
在郭台铭坐镇的深圳龙华厂区，一代巨富住的不是宫殿，而是布置简单的“作战指挥中心”。他的办公桌是由几张会议桌拼凑而成的，桌上除了一堆公文外，只有一个小闹钟和一对镀金的小座狮，冷冰冰的水泥地，折叠式铁椅，而郭台铭每年有一半时间待在这里，早晨八点进厂，顶着夜半星光回到仅30多平方米的宿舍。他做事的原则是：“今天的事今天完成”。他说“鸿海”能有今天，靠的是苦干、实干、还有拼命地干。
罗马非一日造成，“鸿海”也是经过郭台铭近30年打拼才有今日的。如今，这只“寒风中的孤雁”已经成为亚洲IT产业的领头雁。
不做品牌
“在自己的领域里，没有竞争对手”
和宏基施振荣不同，郭台铭心中没有“品牌梦”。鸿海现阶段尚无产品开发的能力，而且最重要的是，客户不用担心鸿海翅膀长硬后，会推个“鸿海牌”来和客户抢市场。郭台铭说得很明白，鸿海不会创自有品牌，因此包括市场行销和产品设计仍掌握在客户手中，鸿海一心惦记的，就是如何强化服务客户能力，好好伺候客户。
不经营品牌，鸿海却能和知名品牌一起在全球赛跑，靠的又是什么样的竞争力？
郭台铭认为，目前全球经济并没有恢复，只是在结构性地调整，全球大厂积极转型，把制造的一端，外包给最有效率的电子专业制造服务(EMS)。
如果说，台积电跻身全球大企，靠的是以半导体制程为主，晶圆代工(Foundry)制造的新产业运作模式；那么鸿海的CMM(Component Module Move)快速制造模式，则让全球数百亿美元的电子专业制造服务(EMS)市场，发生了颠覆性的变化。
从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户，鸿海用CMM做到“交期准、品质好、成本低”的境界，这是鸿海快速掌握市场的能。
而未来，鸿海在台湾地区第一大民营龙头的位子能坐多久？郭台铭最担心的竞争又会对手是谁？
郭台铭说：“在我的领域没有竞争对手。”
郭台铭说，他只是一只地瓜，长在森林里，结果被别人发现长得很大了，都来争相观看，结果踩坏了附近的农田，还要怪到地瓜的头上。
但是这个“地瓜生根”的策略，却让鸿海在全球产业重新分工、结构重新调整之际，能够深耕布局、做到“一地研发、三区(亚、欧、美洲)制造、全球交货”。
掌握产业分工的新趋势，帮助大厂在全球出货，鸿海完成了三大洲的布局。鸿海目前全球的PC准系统(Barebone，还没放进内存等的PC半成品)出货量约3000万台，也就是说，在全球每5台PC中，就有一台来自鸿海的全球工厂。
新惠普负责全球供应链的资深副总裁ED Pensel对鸿海在捷克的工厂的员工指出：“我们在捷克没有工厂，但你们都是我们的员工！”
只做大客户
“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”
郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”， 鸿海能做大，最关键的是选客户。
郭台铭透露自己生涯最重要的转折点是：“我30岁的生日是在日本松下过的。我去跟他们谈合作。那天，日本人把我灌醉。第二天醒来，我躺在床上想，日本有这么好的零组件供应，是因为日本有很好的母体工业，带动日本零组件的发展。而我那时在台湾地区做零件，但台湾地区却没有母体工业，且台湾厂商也没有扶植台湾零组件厂的打算。于是，我就下定决心不跟台湾厂商做生意，要与国外大厂做生意。”
就这样，鸿海很早便走出台湾地区，与IBM、康柏等大厂做生意。“你想想看，国外电脑品牌愿意给你机会，只要价钱可以，他愿意派工程师来教你。这就好像你成天与少林寺、武当派、昆仑派切磋剑法，如果能自成一格的话，就有自己的派。这些经验都不是书本上学得到的，这是28年来最宝贵的学习、最宝贵的成长过程。”郭台铭说。
鸿海以模具起家，在公开场合郭台铭总是对外强调他做的是“机械”，而非“电子”。理由是，当高科技可以量产时，骨子里就是机械业。他认为如今的PC行业是快、变、准的行业，所以要做到三点：“Time to Market(即时上市)”、“Time to Volume(即时量产)”、“Time to Money(即时变现)”。
即时上市，是指新产品开发，鸿海如今开发的新机种，从设计到大量生产，8个星期内就可完成；即时量产，是指一开始就能做到几千万的量，这是非常强大的制造技术能力；即时变现就是全球运筹，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置，包括内地的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲的苏格兰、爱尔兰和捷克等地。
而鸿海的品质与量产速度最受用户青睐。索尼PS游戏机在交给鸿海代工之前，没有在日本以外生产。索尼开出条件，第一是45天要完成所有模具的设计；第二是4周内要由零做到100万台，结果鸿海提前两周达成目标，最后成为索尼游戏机的唯一供应商。
现在来看，与国际大厂间的深厚关系，是鸿海的一大资产。
鸿海的角色不仅限于量产的上下游伙伴，更提升到共同开发、设计的阶段。比如鸿海派人常驻英特尔，开发的连接器几乎与英特尔的新规格同步，这种优势使鸿海的地位更加稳固。
鸿海从连接器跨足准系统因此水到渠成。“同样的客户，只有鸿海能提供完整解决方案(total solution)，当然更有吸引力。”一位同业主管指出。
然而这种关系无法速成。从以前到现在，郭台铭经营客户，就跟他经营鸿海一样剽悍。
以争取康柏为例，1987年，康柏在台湾还没有国际采购处，郭台铭抛下董事长身份，把台湾公司交给弟弟郭台强，只身赴美。他提着公文包卖连接器，起初频频吃闭门羹。
但是他的做法让康柏无法忽视。郭台铭在康柏的休斯敦总部旁设立了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型。
到今天为止，鸿海与康柏的合作超过十年，但是郭台铭经营客户关系的悍劲并未减退。今年4月，鸿海宣布斥资3000万美元，委托康柏建置企业资源规划系统(ERP)，这个金额就比康柏其它在台代工伙伴都高，换算出来是近十亿台币，令同业咋舌。
康柏正积极走向电子商务与服务，鸿海这个动作，无异将双方关系更推进一层。
独裁为公
“民主是最没有效率的。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”
对管理，郭台铭的原则是“以身作则，独裁为公”。他每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟着不敢稍懈。“鸿海的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说。
郭台铭认为管理只是个概念，而不是执行的手段。讲到鸿海怎么管理，郭台铭认为“一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”
“今天英特尔讲十倍速时代，基本功做好才能谈变化。微软讲创新，其实背后是纪律。所以我认为，如果今天你讲民主跟纪律，我认为纪律会比民主重要。不过，我们应该照顾员工，而且员工做错，要给他机会。鸿海的员工只要是因为想做事而做错，不会受罚。受处罚的都是不想做事的。”
“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公，我跟大家讲为什么这么做，讲完了就做决定。”
所以鸿海的决策速度很快，往往几个人就能作出决定。
外界认为鸿海像军队。在鸿海的厂区，常传来新人受训的口号声。每一个进入鸿海的基层员工，在上岗前都要接受为期5天的基本训练，内容甚至包括稍息立正、整队行进。一位曾在军校待过的鸿海干部就说:“鸿海的干部会议就像军官团开会!”
重视荣誉，不是阵亡就是升官。这是许多鸿海人在接受采访时，透露出来的企业文化。命令下来不容质疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由；所谓“成功的人找方法，失败的人找理由”，早已深固在每一个鸿海人的心里。
这样严谨的企业文化，让鸿海一直以高效率闻名。
不能不承认，“独裁”的领导者，一定有他过人之处，以及独特的魅力。一位在鸿海已十多年的干部表示，跟着郭台铭有打天下的感觉:“你宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？”
“凶是凶，不会不讲理，尤其他会给你一个几十亿的做事机会；一个人做事没有舞台，也就没有梦想。”在鸿海16年的鸿海MPE品事业处处长甘克俭说。其实对甘克俭这样的资深干部来说，只要是1995年以前鸿海营收还不及百亿时加入的，每个人现在持有的股票早就上千万了，但每天辛苦工作最主要的动力，还是跟随领导人追逐霸业的理想。
军事化的纪律与精准的执行力，让鸿海可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。难怪郭台铭常说:“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律。”
五、案例解析
1. 时代背景：
A:崛起的时代背景：
郭台铭出生于1950年，是家中长子。由于家境贫寒，1966年郭台铭进入台湾“中国海事专科学校”学习，靠半工半读完成学业。服完兵役后，郭台铭在复 兴航运公司当业务员。1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品。不过一年时间，因经营不善， 原股东逐一退出，企业成了郭台铭的全资公司。
B:现代背景 ：
黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起。这时的鸿海不过是个规模只有30万元新台币的小公司，仅有15名员工。1975 年，易名为鸿海工业有限公司。1977年，公司开始扭亏为盈，郭台铭立即从日本购买设备建立模具厂，为日后发展奠定基础。其后他又陆续投资建立了电镀部门 与冲压厂。20世纪80年代，世界进入个人电脑时代，郭台铭靠所掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占 领市场。1982年公司再度更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，郭继续投资1600万元进入计算机线缆装配领域。1985年，郭在美国成立分公司，开始 在台湾之外开拓市场，并创出“FOXCONN”品牌。至此，郭台铭已经成功打造出他的“连接器王国”。
2. 家族基础或个人信念：
自初创鸿海，郭台铭的奋斗目标就很明确，就是要成为台湾第一、亚洲第一、世界第一。为实现这一宏大目标，他创造了自己的经营哲学。
郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，他要做的首先是选客户。为了达成 目标，他曾经在美国自己开车，住12美元一天的汽车旅馆，跑了美国52州中的32个，跟世界大厂商做生意。自进入个人电脑领域，鸿海的客户就锁定了戴尔, 康柏,英特尔等国际一流大厂。为了拿到康柏公司的订单，郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康 柏的长期订单。为巩固与这些大厂商的关系，郭台铭坚持不做自己的品牌，只做零件供应商。可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。据说，现在全世界 每5台电脑中就有一台装有鸿海的产品。
但光有客户还不行，郭台铭背后依靠的还是自身的硬功夫。自创业后，他就是不折不扣的工作狂。郭台铭认为，他应该是第一个上班、最后一个下班的人，因而他每天坚持至少工作11个小时。即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到三更半夜更是家常便饭。
“将提高服务客户能力放在首位”是鸿海职工时刻谨记的厂训，也是鸿海成功发展的秘诀。为了在竞 争激烈的世界高科技产业中求得生存发展，郭台铭创造出CMM的运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户， 从而达到“交期准、品质好、成本低”的境界。
在企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。郭台铭用人方面的口头禅是：“不管 高科技还是低科技，会赚钱的就是好科技”。为了获得高回报率，他用人唯才，奖惩分明。对表现优异的员工与技术骨干，郭台铭从不吝啬，给予巨额奖金。近几年 每年年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖高达数千万元。但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭 雄”。因此，虽然鸿海集团近年配股分红居高不下，郭台铭也成为股东热烈追捧的对象，但郭台铭和鸿海却始终被列入“形象不佳”的行列。
作为一名世界级大企业的总裁兼董事长，郭先生面对激烈的市场竞争。终日运筹帷幄，商务缠身。 然而，无论他驰骋天南地北，海角天涯，缕缕乡情不绝， 赤心依旧。为了改变家乡偏僻闭塞的自然环境，促进经济腾飞。多年来，郭先生慷慨捐资1700多万元，先后为家乡修建了"万芳桥"、"牛土路"、"富晋 桥"、"葛万小学"、"富康新优果品示范园区"，为家乡的经济社会发展注入了强劲的活力。父老乡亲无不拍手赞誉。
郭先生从徒手创业至今30载，企业资产由最初的30万元，增至拥有市值30亿元（新台币），增 长了百万倍，他个人的身价早已高达23亿美元。然郭先生艰苦创业本色始终不变，并以"抠"闻名商界。郭先生言：我不会把钱花在个人享受的领域……我比较有 兴趣把钱投在为大众谋利的领域……。几年来，郭先生为省、市、县、乡教育、助残、筑路、饮水解困、抗击"非典"捐资8000多万元，其情操、品格令世人崇 敬。正如家乡一位诗人所赋："煌煌骄子乃家乡荣耀，巍巍丰功令海岳流芳。
3. 现成的别人的评价、解析：
半年内超过10位员工跳楼自杀，富士康眼看就要成为“全民公敌”了。
问题的关键在于，当媒体、工会组织用自己的标尺丈量出的富士康都比想象出的形象要高那么半尺时，是否就构成了“平衡”或失声的充要条件？
半年内超过10位员工跳楼自杀，富士康眼看就要成为“全民公敌”了。
美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林曾提出一个“破窗效应”，意思是，如果有人打坏了一栋楼里的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某种虚无缥缈暗示性的纵容，结果更多的玻璃被打碎了。
现在，60岁的郭台铭和他旗下全球最大的代工厂富士康，正遭遇着破窗效应。半年内超过10位员工跳楼自杀，富士康眼看就要成为“全民公敌”，这让郭台铭这位“台湾首富”很是不爽。因为这搅乱了他的好心情：比他小24岁的娇妻曾馨莹继为他生下一个宝贝女儿后，再有身孕。
富士康究竟是不是“血汗工厂”？我认识的几位曾对富士康强烈质疑的朋友，这两年都曾到过富士康调研，他们的结论是，富士康的工作环境和待遇在珠三角属于中上，如果要称之为血汗工厂则有些委屈。我将信将疑，怀疑他们在富士康的调研路线是被控制的。到了2010年4月，我所供职媒体的一名实习生， “卧底”进入富士康做工人，一呆就是近1个月。他出来后，感受与我几位朋友完全一样，说富士康不是血汗工厂，但为了“平衡”，编辑很牵强地在导语中把富士康苛刻一面的细节给提炼了出来。
一个非常微妙、不易被觉察的现象是，媒体之外，还有其他一些机构也想从富士康身上挖掘出点什么。据说，中华全国总工会和深圳市总工会等都试图从媒体对富士康的调查报道中挖掘些可以构成他们发声条件的细节，但遗憾的是，他们最后说没找到，因为富士康的环境是“中等偏上”。
你看，每个人心中都有一把标尺。问题的关键在于，当媒体、工会组织用自己的标尺丈量出的富士康都比想象出的形象要高那么半尺时，是否就构成了 “平衡”或失声的充要条件？就像人们一方面对官商勾结深恶痛绝，一方面又对黄光裕一审被判14年徒刑表示同情一样，对郭台铭，媒体和工会一方面对工人境遇富有同情，一方面又对富士康手下留情。
这并不是说要痛打落水狗，而是说，当心里的坐标系是预设的，格局自然就是小格局。如果放在整个台商企业，或世界500强全球各国代工厂的坐标中，富士康还是你想象中的富士康吗？
“N连跳”最大的悲哀还在于，无论再多的悲剧上演，中国内地代工厂工人群体自己很难主动找到一个发声的渠道或方式。他们只有等着媒体来关注，等着更严重的事件发生时引起有关部门的注意。而即使如此，你所在的工厂，还必须是富士康或玖龙纸业这种首富大佬旗下的工厂，否则就没有足够的注意力效应。说句不尽恰当的话，“N连跳”可能会跳出一个全新的富士康，但更多的代工厂呢？
我想起了被称为“台湾经营之神”的王永庆。我在《王永庆管理日志》一书中提到一处细节，1980年代开始，他就给台塑工厂里的员工每年发4.5 个月工资的年终奖， 超过了一些台湾同行，用现在的话来说，属于“中等偏上”水平了，然而，一二十年过去了，同行企业中美和石油、以苯等给员工的年终奖都是 14个月工资了，台塑仍按兵不动，年终奖不与企业效益挂钩，结果员工们终于有一天无法忍受，2005年开始游行示威，工会抗议。王永庆不得已，只好自掏腰 包，将2004年年终奖提高为6个月的工资并发放“礼盒”。
与台湾地区相比，内地的世界工厂是另一个世界，一来你别指望同行的员工待遇先行高于你——大家比的是均贫而非均富，二来，工人们永远也不会像台塑工人们一样犀利畅快地行动起来表达自己的意愿，维护自己的权益。
2009年11月10日，我在台北参加第七届华人企业领袖高峰会时，遇见郭台铭，他说，创业可分为四个时期，创意发现、落实创意、经过市场检验和拓展事业版图。如今他的富士康在“市场检验”中，好多窗户的玻璃破碎了，虽然抑制这种“破窗效应”的，不应只是郭台铭一人。但却亦不能因为富士康的条件比预想中要好得多，就停止发声和追问（当然“追问谁”和“如何追问”，成为两个技术命题）；这应当是一次中国式“世界工厂”自下而上变革的契机，不容错过。
郭台铭可以成为台湾首富，富士康可以成为全球代工航母与各地官员政绩的砝码。但面对不断上演的 “跳楼事件”，我无论如何都无法平息自己愤怒的情绪，并呼吁全社会都来谴责这个为富不仁的财阀，因为他们的财富是建立在员工的血汗基础上的。
仅仅不到半年的时间，就有13个员工跳楼、割腕自杀，仅5月份就有6名员工因绝望相继从楼上跳下。震惊中国！震惊世界！想想那些把青春梦想寄托在富士康而死去的年轻人，想想他们的父母号啕大哭呼子不应的悲惨情景，富士康难道就没有内心的愧疚吗？
作为媒体，在过去的日子里，我们好几次因为报道富士康“血汗工厂”，受到舆论干预，甚至直接接到来自富士康公关部的威胁。他们不是正视自己存在的问题，不是改进自己的管理，而是责怪媒体。更可怕的是，他们会到法院冻结记者的个人财产，因为这个记者报道了对他们不利的新闻。
富士康在中国有80万员工，2009年营收近4000 亿元人民币。有个官员竟然对我说，富士康很了不起，每年为当地贡献惊人的财政收入，这么多的员工每年发生几起跳楼事件，不值得大惊小怪。这种冷漠的论调，让我十分愤慨，一家公司如果不把员工当人看待，不好好尊重员工，这样的公司做得越大，对社会的危害和破坏就会越大。
后来我才想明白，长期以 来，富士康如此对待员工，毫无节制地延长加班时间，漠视中国的法律，与这些不称职官员的纵容有很大关系。员工有急事不能请假，员工生病不能请假，更不要说 躺在床上有人来问寒问暖了。最可恶的是，竟然有富士康的领班对员工恶狠狠地说，“你装什么病，富士康人多，少你几个不打紧。”
衡量一个伟大的公司，最关键的一条就是看它是否具有很强的社会责任感，是不是处处以人为本。惠普有惠普之道，IBM有蓝色关怀，诺基亚科技以人为本……我们不要求富士康跟这些伟大的公司一样，但员工起码的生存条件，起码的人性关怀，起码的工作时间保证是不应该漠视的。这些法律和道德层面的东西如果做不到，任何财富的获得，我认为都是一种掠夺。
还有朋友说，苹果之所以把产品交给富士康代工，看中的就是它的军事化管理，富士康这样做也是迫不得已，没有严格的管理怎么行？我不反对严格的管理，但我们更需要有人性的管理。还有人说，现在的80后、 90后吃不了苦，心理素质很差，动不动就会自杀。我认为这种论调是对生命的一种亵渎。成熟的人要不是非常绝望，谁会选择自杀？
我呼吁全社会有良知的人都来谴责富士康，直到他们改正为止！
好话说尽，还是跳了。比起多数报纸把郭台铭鞠躬道歉的画面放在头版中央的做法，东方早报和云南信息报甚至还等到了截稿消息：新华社午夜急电，深圳富士康昨晚11：20发生今年第十二起员工坠楼事件。南方都市报注明，“据新华社英文报道，坠楼者已身亡”。
在深圳，当地晚报和晶报重点播报了新任最高领导王荣鼓励员工“直面挫折珍爱生命热爱生活”的消息，市府新闻发布会的重点精神也在于寄语年轻人“以阳光的心态面对生活”。面对一个合乎法律、却超越情理的无解悲剧，或许见多识广的时评家们也已经词屈理穷，不论是郭董“11连跳与管理并无直接关系，企业防不胜防”的自辩，还是“管理问题使负面情绪叠加”的深圳官方结论，都没能招致太多“为弱势说话，向官商开火”的公开反驳。
虽然郭董宣布收回要求员工签署“不自杀”协议的新措施，但这纸生死文书还是激发了一些义愤。腾讯重点推荐对“自杀免责书”没有法律效力的分析，作者责问：富士康没有强迫工人自杀，甚至工人还“自愿”承诺死后也不找工厂的麻烦。但，这样企业里的劳动者是有尊严、有体面的吗？东方早报在社论“富士康该直面员工惨淡的人生”中，肯定了郭台铭要求收回“员工不自杀”协议的表态，但批评其军事化管理文化才是症结所在。作者认为，富士康要求员工签署不自杀协议是“有罪推定”，是把全体员工都视为潜在的跳楼者、敲诈者，“世上有这种敲诈者，拿年轻的生命博取10万到25万元的赔偿金？”近日以来，有关富士康跳楼者中可能有人系以死一搏抚恤金、以求尽孝的分析浮出水面，媒体在感怀生命凋零之际亦开始引用这一“残酷说法”。最新消息是，富士康改变了早前的抚恤方式，因为“过去给的抚恤太高，甚至成为了一种变相鼓励”。
社会主义制度下的资本主义生产方式、泰罗制、缺乏精神生活的巨型企业管理模式、年轻人心理承受能力、廉价劳动力的不归路、急需转变增长模式实现产业升级 ...... 半月以来，每一跳都伴随着这样或者那样的热烈分析，人们仿佛在连绵悲剧中恍然大悟。中国青年报今天允许作者感慨媒体报道弊病，“只听到亢奋的批判，看不到跳楼者的故事”：我们在慷慨地愤怒地将批评的大棒毫不留情地挥向富士康的时候，内心包含了对一切咆哮的资本力量的本能警惕和敌视。但是，这种一边倒的批评声为什么在自杀者内心没有产生一丝生的涟漪，为什么没有因为感到社会关怀的温暖而产生一线生的贪念？被媒体曝出来的园区内宿舍内人性的冷漠，固然有企业管理上的责任，但是难道就此可以推掉每个人身上肩负的关爱他人的道义上的责任？
最新的劳资困境还出现在珠三角的另一个城市：南海。经由转载南方都市报等报道，四大门户均在要闻区宣告，本田在华工厂因工人罢工全部停产。
除了郭台铭， 京城报纸已经把追逐焦点逐渐转向了另一个新闻主角：张悟本。其中甚至包括人民日报。自北京晚报率先揭发“蹿红背后利益链”以来，这位在电视上宣讲养生秘诀 的食疗专家备受质疑，记者们指控其没有医师资质，甚至直接导致了绿豆涨价。这位“挂号费”每次2000元的“中国食疗第一人”昨日在京召开新闻发布会。但人民日报显然不认同他“证件正在补办、自学成才”类的回应，引用张悟本故交的信源作为反证：记者问，“他父亲是否是国家领导人的保健医”，另一位阿姨摇着头，意味深长地笑道，“没听说过”。郑州晚报也用头版最大篇幅刊出发布会自辩场面，副题宣告：我省中医名家这样评价张悟本，“任何一个略具水准的医生都不会和他辩论 ...... 因为根本没有辩论的价值”。
富士康连续发生员工非正常死亡，让全世界开始关注华南地区的制造业。作为中国“世界工厂”的缩影之一，富士康事件折射出一个更大的议题，即普通劳动者从全球化中获益甚微。
郭台铭过去习惯于一切尽在掌握。几年前，鸿海(Hon Hai)开年会时遇到地震，投资者吓得大声尖叫，打断了他的讲话，身为公司创始人和董事长，郭台铭只是板着脸，寥寥几语就让会场安静了下来。他说：“不过是一场地震！”
这种作风贯穿鸿海上下——作为全球最大的电子代工厂商，鸿海也以其商标名富士康(Foxconn)闻名。二十年来，鸿海在运营上一直遵循三条原则：权威、控制、纪律。
而现在，并非一切都在控制之中。一连串的自杀事件动摇了郭台铭制造业王国的根基——位于中国南方城市深圳、拥有30万员工的厂区。年初以来，12名员工先后从跳楼自杀；其中10人身亡——过去一周就死了3人。
这些死亡事件令富士康的工作条件饱受抨击。人们还推而广之，将矛头指向整个中国南部地区。在工厂遍布的华南地区，富士康是中国这个“世界工厂”的象征。“世界工厂”同时体现了中国制造业奇迹最好和最糟的一面，还代表着铸就这一奇迹的广大农民工。
对于中国南方的工作条件，国际上早有争议。一些西方服装品牌，如 Timberland和耐克(Nike)，以及从该地区低廉生产成本中获益的跨国零售商，如沃尔玛(WalMart)，都在海外受到了批评。但富士康的死亡事件在中国国内引发了一场更广泛的争论。富士康和当地政府均表示，每一起死亡事件的背后都存在个人原因。但批评人士指出，压力大和孤立的工作环境加大了自杀风险。全国各地的学者、劳工维权人士和年青人，都把自己的国家比作工业革命时代不重人性、只追求进步和利润的社会。
“富 士康让我想起卓别林(Charlie Chaplin)的《摩登时代》(Modern Times)。”某网络论坛的一封匿名帖子称，“它揭示了一个人类沦为庞大机器齿轮的世界。眼下这里正在发生的，不正是这种情形吗？”另一篇帖子写道： “这不仅仅是富士康的危机，也是我们的危机、我们的悲剧。”
富士康的客户们越来越坐立不安。上周拒绝就自杀事件置评的索尼(Sony)，如今加入了惠普(HP)、戴尔(Dell)和苹果(Apple)的行列。5月28日，索尼宣布，将重新评估其生产伙伴的工作环境。不过，分析师表示，作为全球电子产品生产链的支柱，富士康不太可能因此丢失订单。
在北京中国人民大学的杨立雄看来，富士康自杀事件从侧面体现出一个更大的社会经济问题。他指出，虽然中国从全球化中受益，但中国工人并没有受益。他表示：“我们国家在和别人拼最低价，因为我们唯一的优势就是廉价劳动力。因此，我们的发展建立在众多血汗工厂的基础之上。”
这种论点并不新颖。事实上，北京和广东省（富士康总部所在地）政府的高级官员均曾表示，中国必须改变发展模式，转向更高端、更可持续的经济活动。
但杨立雄教授表示，这样的改变很难落到实处，因为中国衡量官员绩效主要看经济增长状况。他表示： “这意味着，地方政府具有压榨工人、扶持盈利企业的动机。要想改变，唯一的办法是把政策着眼点放在底层人民的需求、而不是上层人士的需求上。”
这种情况短期内不太可能出现，因为中共当局毫无推行民主的意向。不过，政府目前正紧张关注着富士康的事态发展，力求避免发生骚动。5月28日，中国媒体得到指示：不准大肆报道此事。
5月28日，富士康宣布，计划将员工工资上调20%，以平息事态。目前富士康工人的月基本工资为950元人民币（合139美元），算上加班工资，多数工人每月可挣到2000元左右。富士康的全球业务模式，是基于遍布中国各地并延伸到海外的巨大制造基地，其全球员工多达80万人——这个体系必须如时运转，不容许出现故障或传出负面消息。
诺基亚(Nokia)手机、iPod、惠普电脑、索尼的 PlayStations游戏机和数码相机——这些产品大部分由代工厂商生产，而去年营收1.959万亿元新台币（合610亿美元）的富士康，则是其中最大的一家。
郭台铭走到这一步，经历了漫长的过程。1950年，郭台铭出生于一个从大陆逃到台湾的人家。他毕业于一家海事专科学校。1974 年，他向母亲借了一笔钱，开办了一家塑料加工厂，生产电视机用的零件，后来业务扩大到个人电脑领域。其后，郭台铭与戴尔等外国企业签署了产品组装合同。 1988年，当台湾劳动力成本开始节节攀升时，郭台铭把此项业务转移到了大陆。
在数十年的扩张和多样化过程中，有一点一直没变：郭台铭始终严密掌控着企业的方方面面。
这在一定程度上得到了商业逻辑的支撑。构成富士康客户基础的知名电子产品企业，对保密性的要求很高。由于相互竞争品牌的产品很可能出自同一条生产线，只有确保任何设计或技术细 节都不会泄漏到工厂之外、或为其他品牌所知，富士康才能赢得客户的信任。因此，在很长一段时间里，富士康一直拒绝外部人员进入工厂。现在这条规定已经有所 放松，但来访者仍然要遵守严格的限制规定。“可以说我们在一个高度安全的环境下运转”，富士康一位高管表示。“或许这就是为什么郭董成了一个控制狂。”
郭台铭成功打造出了全世界最精密的制造机器之一，因此他相信，没有谁比自己更懂得如何运营一家工厂。对于所有的批评声音——无论是来自车间工人、董事会同僚还是投资者——他都置若罔闻。他会在鸿海总部简陋的员工餐厅里搭设的讲台上，向分析师或记者发表演讲，这些演讲让人对他感到敬畏。鸿海总部位于台北郊区沉闷枯燥的土城。而在管理层会议上，如果他认为高管提出的问题很愚蠢，就会让他们罚站。
在公司等级阶梯的更底层，生活都受到非常严格的管制。富士康的工人们每天可免费享用三餐——由亚洲最大的厨房准备——但必须在特定时间、去特定的一家餐厅就餐（厂区内有好几家餐厅）。“否则，后勤部门根本无法同时为这么多人提供食物，”富士康的发言人刘坤解释道。
近90%的工人都住在公司提供的宿舍里，宿舍的门必须时刻保持关闭。在部分生产线上，连工人什么时候能上厕所都有限制。
尽管富士康的工作条件显然十分苛刻，但人们对这里的工作还是趋之若鹜。“在富士康工作不是特别糟糕，”现年28岁的前富士康员工青桐表示，她刚刚出版了一本讲述自身经历的书。 “条件比其它多数工厂都好。”青桐现在正在休息，专心照料孩子，她希望以后再工作，但想当一名作家。她没有文凭，但表示自己系统学习过很多科目——在公司的图书馆和网上。
然而，尽管深圳招工中心外每天仍然有成千上万的农民工排队，观察人士表示，严苛的管理制度将日渐丧失其吸引力。“我们这代人的眼界更加宽广，与我们的父母相比，获取信息的渠道也更多，”青桐表示。“对我们来说，最重要的是实现自己的人生价值，而不再只是忍受。”
1985 年至1995年中国独生子女政策鼎盛时期出生的截然不同的一代人，正在步入劳动力市场。“这些独生子女从来没有干过农活，因此与自己在农村的老家并没有强烈的情感纽带，”杨立雄教授表示。“与第一代农民工相比，他们承受压力的能力更低，因此一旦情绪遭遇挫折，就更容易受到伤害。”有些分析师指出，这一点让他们更容易选择自杀的方式。
富士康并不是唯一遭受连环自杀案困扰的大公司。在法国电信(France Telecom)，也连续有员工自杀，今年以来就有11起。上海交通大学精神卫生中心心理危机干预中心研究室主任费立鹏(Michael Phillips)表示，有自杀倾向的人会模仿自己听到或看到的行为，因此世界各地都有类似的群体自杀现象发生。富士康也以类似的论点回应对其工作条件的指责。
上周，郭台铭亲赴深圳处理危机。他陪同数十名媒体记者参观了工厂，并主持了一个由心理学家和社会学专家参与的小组座谈。他在厂区内四处走访，试图与员工打成一片，他甚至下令在建筑物四周安装约150万平方米的安全网。
但就在这位富士康老板离开后数小时，又有一名年轻男性员工跳楼身亡。富士康的管理人员表示，他们已束手无策。
“最新的这一案例，我们甚至已经知道他会跳楼，”一位经理表示。“我们派了另外两个工人睡到他旁边，而且他的同事也试图拦住他。但他使劲挣脱了他们的手，还是跳了下去。我们到底能做些什么？”
六、附件
链接：
郭台铭：“虎与狐”的另一面
http://www.ceconlinebbs.com
台湾富豪郭台铭订婚宴上宣布捐出九成财产
http://news.sina.com.cn/c/2008-07-24/082314211421s.shtml
郭台铭拟撤内地生产线 蝴蝶效应引发罢工潮
http://www.ibtimes.com.cn
郭台铭的破窗效应
ttp://business.sohu.com
书籍：
《三千亿传奇郭台铭的富士康》，张戌谊 编著，机械工业出版社 ，2002
《虎与狐：台湾首富郭台铭经营之道揭秘》，张殿文 著，汕头大学出版社 ，2005
《郭台铭与富士康》，徐明天 著，中信出版社，2007
《台湾首富郭台铭生意经》，穆志滨 著，中国商业出版社，2009
《鸿海枭雄郭台铭)》，王静 著，青岛出版社，2009
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