何享键
基本信息

姓名：何享健
性别：男
籍贯：广东省顺德市
出生年月：1942年
工作单位：美的企业集团
职务：董事长
经营范围：家电、汽车
公司名称：广东美的集团
公司总部：广东省佛山市顺德区美的工业城
网址：http://www.midea.com.cn

基本简历

1942年出生于广东顺德
高小毕业后辍学，干过农活，当过学徒、工人、出纳
1968年 带领23位居民筹资5000元创办“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等
1980年 开始制造风扇，进入家电行业
1985年 进入空调业
1992年 成立美的集团，并进行内部股份制改造
1993年 美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司
1997年 推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础
1998年，美的参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组。成立广东省美芝制冷设备有限公司。通过发挥美的、东芝双方的互补优势,同时追加巨额资金。投资改造生产瓶颈环节，组建研发队伍，开发适合中国市场的产品。1999年，美芝公司即扭亏为盈，步入了良性发展轨道。到2007年，美芝已实现年产1300万台、年销售额50亿元。位居中国压缩机行业市场第一。

1998年，美的重组巨额亏损的芜湖丽光空调有限公司。组建美的芜湖区域战略发展基地。通过10年的发展，美的已将芜湖打造成在国内主要的空调生产基地。2007年产量接近500万套。产值近100亿。成为安徽省乃至华东地区的明星企业。

1999年 在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”

1999年 美的商标被评为"中国驰名商标"

2000年4月 担任美的公司控股股东董事长及总经理

2001年美的转制为民营企业；美的完成了公司高层经理人股权收购(MBO)，何享健实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性。当年，美的在中国家电企业综合排名中名列第二。何享健的语录：“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才”。

2003年开始进军汽车制造业。

2004年，美的有意进军高尔夫房地产行业。2004年5月，美的从威廉香港有限公司手中全资收购君兰房产以及君兰高尔夫。此前君兰高尔夫已经陷入了经营困难的境地，外资已无法再继续支撑。2004年后，君兰高尔夫盈利稳步上升,已经创造3亿元人民币的利润。

2004年8月28日，美的与重庆市通用合作合资的新厂奠基。次年8月正式投产。该厂美的占55%,占地300亩。这项合作填补了美的在中央空调技术上的空白。丰富了美的中央空调的产品线。目前该厂已经成为全国唯一具有批量研发制造销售离心式冷水机组的民族品牌工厂。

2003年，美的电器宣布并购华凌集团(香港上市)。2007年11月24日，美的集团公告进行资产置换。将旗下华凌集团的冰箱、空调业务置入美的电器(深圳市上市）同时电机业务置入华凌集团。

2004年，美的参与亏损的荣事达·美泰克中美合资公司的产权重组。2007年在合肥市建设占地面积约800亩的美的工业园，成功实现了向冰洗产业的拓展。2007年后美的洗衣机和冰箱产品已做到国内行业前3名。盈利能力亦显著提升。

2008年初，美的电器以接近二级市场股价的价格花16.8亿元收购小天鹅(000418.SZ)，至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机产能基地。

何享健的荣誉

何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。他热心慈善事业，在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。荣登2009清水湾胡润百富榜第17名；2008胡润百富榜第12名。

经典案例（项目/企业）

（1）做“小生意”起家
40年前，何享健带领顺德北滘公社23位居民每人集资50元，另外通过其他途径共筹得资金5000元，以“生产自救”的方式开始创业，美的企业的最初形态是——“北滘街办塑料生产组”，主要生产塑料瓶盖等小型塑料制品。
美的的快速发展始于1980年，何享健在那一年正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，并在当年“鼓捣”出了第一台电风扇。10年奋斗，上世纪90年代，美的电风扇的销量已跃居世界第一。
检索何享健的创业史，一个很有意思的细节是，他早年间出访日本的经历，在思维理念、产品形态上深刻地影响了美的；使美的形成了今日多元化和专业主义的路径选择。
1985年5月17日，何享健带领由美的高管组成的考察团远赴日本，那是何享健生平第一次出国，在广州机场，何享健与前往送行的爱子何剑锋合影留念。美的集团历史馆至今珍存着这张影像斑驳的黑白相片。也就是从这次出访开始，美的进入到学习日本、引进日本生产技术与管理方法、营销方式的阶段。特别值得一提的是，何享健大力倡行的“事业部制”即是受日本松下公司的启发。
1993年，何享健又把“人马”派到了日本，他要在小家电领域谋求更大的作为与突破。1993年7月22日，美的小家电产业群创业元老赵志兴对这个日子记忆犹新，“那是我第一次出国，考察日本三洋的电饭煲产业。当时由美的集团副总经理罗鉴明带队，我们这一行共有15人。”“赵志兴们”访问日本，实际上是肩负着美的大面积扩充小家电业务的历史性使命。
同年10月，美的与日本三洋合作，成立了美的电饭煲制造有限公司。1994年年初，美的正式上马电饭煲。在度过了1995~1996连续两年的持续亏损后，美的电饭煲1997年一举扭亏为盈，继而奠定了“中国第一煲”的市场地位。
1999年，在小家电领域尝到了“甜头”的何享健率领美的开始了大规模扩张，先后上马了商用空调（MDV）、微波炉、饮水机、洗衣机、洗碗机等新产品。按照何享健“要做就做行业前三名”的理念，美的小家电快速突破、迅速成长。也正是从这一年开始，美的、格兰仕交恶。口水战、价格战、赠品战、标准战、渠道战硝烟弥漫。
1999年，何享健立足于白色家电领域进行相关多元化的布局与抢滩，并非何享健“多元化”的全部，其后，美的先后兼并了云南客车、湖南三湘客车、安徽荣事达，并进入房地产领域。

（2）最初的身份是乡镇干部，初创的企业戴着“红帽子”
30年前，何享健有一个“头衔”—— 工交办副主任，即顺德北滘镇工交办副主任。
何享健最初的“身份”是“乡镇干部”，他创办的企业美的则戴着“红帽子”。这是那个时代的一道独特景致。何享健1968年最初创业时的5000元资金来自社会募集，没有一分钱来自地方政府，但是他的企业美的“无可争议”地具有国有属性。到1992年美的进行股份制改造时，顺德北滘镇政府拥有美的36％的股份，绝对的第一大股东。

（3）成功改制，成为国内第一家上市的乡镇企业
美的的“属性”在1992年发生了根本性转折。
1992年1月29日，整个顺德都沸腾了。这一天，邓小平视察科龙，并发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。邓小平的讲话无异于一剂强心针，极大地激发了顺德地方政府以及企业的胆略与豪情。当时的顺德，美的、科龙、格兰仕、容声、万家乐等家电品牌耀世而出，形成了令人刮目相看的家电产业制造群。“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识，顺德、青岛演变为中国家电业最为关键的产业集群地。
邓小平南巡后不久，顺德就开始率先在国内启动了股份制改革的试点。在何享健的坚持与努力下，美的成为顺德产权改革的首批试点企业。“体制”是张“网”，越挣扎越“紧缩”。但是在“春风”拂面的顺德，僵硬的“体制”出现了历史性的“松动”。
当年的何享健，对于“股份制”尚没有完整而清晰的认知，但是他坚信一点——股份制改革以后，企业就主动了、自由了。何享健始终有这样的观念：“企业要壮大，一定要跟着时代发展”，而股份制就是时代发展的产物。“我这个人看问题一直比较超前，什么事都要看得远一点。”何享健对《中国经营报》记者说。那一年，美的有7亿多元的销售收入。由于改制早，1993年美的又成为国内第一家上市的乡镇企业。
在当年，顺德企业改制的路径主要有四种：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。何享健为美的选择的也是“公私联营”，即镇政府在企业中保留一部分股份，绝大部分股份由企业股东持有。
改制的成功，从体制上将美的激活。然而，公私联营方式的改制毕竟不彻底、不纯粹。公私联营之后，何享健逐渐意识到一个很严重的问题——政府有时候根本控制不住企业风险，其治理结构、股权结构给企业带来体制的障碍。“政府直接管理企业，如果没有健全完善的管理系统是管不住的。”2000年起，何享健先后与北滘镇政府、以及当时的顺德市政府领导恳谈，希望政府能够分步及至完全退出美的。
2001年4月，第一大股东北滘镇政府从美的股份公司“全身而退”，以何享健为代表的管理层通过MBO（管理层收购）实现了对公司的完全掌控。“不做私人企业、不做家族企业”，这曾经是何享健的心声。从1992年到2001年，历经10年，A股上市的美的至少在形式上更像一家“公众公司”。

（4）推行员工持股，形成“命运共同体”
1942年出生，出生于广东顺德。 1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。 1980年开始制造风扇，进入家电行业； 1992年毅然推动美的进行股份制改造。 1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司； 1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础； 1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”； 2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀 *** 员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。如今美的集团拥有总资产90亿元，累计纳税30亿元，美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。 2002年实现销售收入150亿元，出口创汇3.3亿美元。 2003年开始进军汽车制造业。2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40％，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65％. 2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元（其中海外营收31.2亿美元），在最近揭晓的“2007年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第七位。

（5）信奉“少说、多做、悄悄干”原则
2008年，何享健的创业史已经整整四十年，美的已经从当初生产塑料瓶盖的街道小工厂发展到年销售额接近900亿元的家电巨头，也是在2008年，有机构找美的联手收购美国家电巨头GE，66岁的何享健却没有同意。何享健说，目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业，还是老老实实做贴牌比较现实。
“对于企业扩张，我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”这正是何享健管理企业的座佑铭，“宁可走慢一两步，不能走错半步。”
但低调的美的在2008年却进行了两次重大资本运作，年初，美的电器用16.8亿元收购小天鹅，成为国内仅次于海尔的第二大滚筒洗衣机产能基地。7月2日，美的又宣布牵手美国空调巨头开利，共同拓展海外市场。
在收购兼并如家常便饭的家电行业，素来稳健经营的美的却在收购兼并上命中率极高，迄今十余起大手笔收购对象，无一不是业界称雄一方的诸侯——东芝万家乐、华凌、荣事达、小天鹅。令人惊奇的是，这些当时濒临死亡的企业竟然依靠美的而全部起死回生，实现了双赢。
何享健对自己的收购手笔十分得意，收购华凌让美的进入冰箱行业，并购荣事达则扩张了美的冰箱产能，同时切入了洗衣机业，收购小天鹅帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
美的把所有的收购兼并都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局更合理。何享健一直认定中国白色家电的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易。
“早些年，很多人动员我去搞黑电，搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。”何享健的经营理念十分清晰，从不乱搞多元化，他早就断定美的不具备搞多元化的能力。

（6）决策层全为职业经理人
2009年8月26日，美的集团掌门人何享健在当天召开的美的电器董事会上，宣布辞任美的电器董事局主席及董事职务，而由原董事局副主席、总裁方洪波(博客)继任董事局主席，并兼任总裁，原董事栗建伟、黄晓明担任董事局副主席，两者目前均为美的集团董事、副总裁，财务负责人赵军则被提名为董事候选人。
董事会成员完全由职业经理人担任，在国内上市公司中尚不多见。在九成民营企业都为家族企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属。“一个都没有，”何享健强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。
何享健表示，这一调整并不代表自己退休，只是美的进一步放权，完善职业经理人的授权经营和现代企业公司管治模式。他将继续担任美的集团董事局主席，并将以大股东和实际控制人的身份，关注和支持美的电器的发展。目前，何享健通过美的集团、开联实业发展有限公司，控股美的电器46.28%，为美的电器的实际控制人。
据美的电器公告披露的资料，新任董事局主席方洪波，现年42岁，硕士，1992年加入美的，曾任公司空调事业部国内营销公司总经理、空调事业部副总经理和总经理、公司副总裁、董事局副主席和总裁等职，现任公司董事局主席、总裁。

（7）与原材料供应商签订战略合作协议，实现互利共赢　
2009年５月，宝钢集团同广东的美的和格兰仕等两家家电巨头签订了战略合作协议，共同致力于完善钢铁、家电企业上下游供应链体系，进一步巩固和发展长期稳定的供货关系，并在钢材采购、产品开发和技术合作等方面开展更加深入广泛的合作。
此次宝钢与美的、格兰仕签订战略合作协议，主要是进一步拓宽在产品采购、开发和技术合作以及加工增值服务等方面的合作广度和深度，实现互利共赢。
根据战略协议，美的和格兰仕将大力推进宝钢碳钢及不锈钢产品的使用，并将在产品设计等初始环节优先考虑使用宝钢材料，积极协助宝钢推广新材料、新产品在家电行业的应用。此外，三方还将在钢材延伸加工服务、供应链增值等方面进一步加深合作，共同努力，实现家电零部件综合使用成本的最低化。

解析

（1）重视人才，给经理人的待遇非常高
何享健在顺德市当地号称最重视人才的企业家。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理，成为美的集团最大的“外藩”。方洪波也不负重托，做出了优异成绩。最近，《福布斯》根据上市公司2003年到2006年的业绩，选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。
为了给方洪波这样的人才提供发展空间，何享健不让独子何剑锋进入美的。他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

（2）善于反思
2004年，美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业，先吞下云南、湖南省等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

（3）规范的公司治理：适时“分权”，“去家族化”管理
1997年，一直被何享健看作是美的创业史上最大的难关。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，1997年集团的经营性利润更只来自一些投资收益。
反复思量，何享健认定毛病出在“集权”式管理体制上:“那时每天都开会，有看不完的文件和签不完的字。当时员工已经有一万多人，所有部门都向我一个人汇报，我下了指示也执行不到位。这么大个企业效率低下，产品无法跟上市场多变的步伐。”
他决心改革管理体制，实行“分权”，借鉴一些跨国家电巨头的做法，推行“事业部制”。将企业按空调、电扇、电饭煲等核心产品，划分为相对独立的部门，由部门经理具体负责日常经营，老板只要管好这些经理就行了。
这项旨在提高企业效率的改革立竿见影，当年美的就实现了销售收入29亿元，1998年50亿元，1999年80亿元，2000年达到105亿元。
然而，改革过程却是痛苦的，因为它打破了原有权力、利益再分配格局，遭到了内部既得利益者强烈反对，当时企业高层里有90％的人反对改革。此时，何享健显示了他“铁腕”的一面。在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说:“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。
对“集权”与“分权”的恰当拿捏，是何享健在企业管理上的得意之笔。他说:“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。”
相信“制度至上”的何享健坚持不搞家族式企业。他说，企业要持续稳健经营，成为现代化的国际企业，靠老板、感情、物质激励是不能长远的，迟早都会出问题。要靠一套行之有效的选拔、放权、培养、激励、约束机制，培养大批职业经理人。
“美的从创业开始就一直坚持开放的文化，不任人唯亲。”何享健说:“所有员工都来自五湖四海。上世纪70年代我们用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人才，21世纪我们用全世界的优秀人才。”

（4）产权改革很清晰
何享健一直讲不好普通话，在很长时间里，这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。何享健几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。
美的之所以能够顺畅发展，在很大程度上得益于较早完成了产权明晰的过程。
起初，像其他较早创业的企业一样，美的也是个“红帽子企业”，挂在集体名下。由于体制原因，企业经营常不得不按行政规律而非市场规律办事。有一次，何享健要提升管理团队的待遇，把原来10万元左右的年薪提高到三四十万元。方案报上去，镇上不同意，说你的方案里保安队长的工资，竟然比公安分局局长工资还高，这绝对不行。
何享健说:“不改制，就无法完全按照市场规律去操作企业，特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题无法解决。家电行业竞争激烈，如果这些问题我都做不了主，我怎么管理?怎么留住人才?”
他决心对这种“含糊”的状态说“不”。1992年，国家开始推动企业进行股份制改革。当时顺德的乡镇企业领跑全国，美的四处游说，主动申请当试点。就这样，美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业，1993年成为中国第一家上市的乡镇企业，2001年又成为国内第一家完成管理层收购(MBO)的上市公司。理顺产权制度是建立现代企业治理结构的根本。美的完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系梳理，走上了规范治理之路。
今年66岁的何享健一直讲不好普通话，在很长时间里，这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。与国内同级别的企业家相比，他几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。1968年，何享健与另外23名顺德人集资5000元成立“北滘公社塑料生产组”，是为美的集团前身；去年，美的集团整体销售收入已达750亿元，预计今年可升至880亿元。
何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也将是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。

（5）低调、谨惧
叱咤于风口浪尖上的家电巨子们从来都是“影响力企业领袖排行榜”的常客。从2003年《中国企业家》首次评选开始，张瑞敏、李东生、倪润峰、陶建幸、周厚健，走马灯似的出现在这个舞台上。而何享健1968年创业，扎根家电行业27年，可谓是当今数一数二的驰骋商界时间最长的企业家之一，却迟迟未能上榜。
低调是原因之一。何享健经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体来访，拒绝在公众场合发言。但根本上，他的远离公众源自于他所信奉的“少说、多做、悄悄干”原则。自上世纪80年代至今，美的集团的年增长率始终保持在35％以上。在股份制改造、A股上市、MBO、引进战略投资者等一系列事关美的集团长远大计的关口上，何享健走得稳健、顺畅，让美的悄然过关。而当广东省的有关领导提出，由政府出面为美的的发展史著书立传时，何享健的反应依然是客气地回绝。
除了低调，何享健在战略决策上的谨慎也让他多次与创造历史的机会擦肩而过。例如，2004年，当TCL因收购汤姆逊和阿尔卡特为中国企业打开国际化之窗，李东生因此登上我们的榜单第四位时，何享健却放弃了几乎相同的机会。这一年，美国第三大家电巨头美泰克找到美的，希望何享健能够出手接盘。但何享健给出的意见是：可以接触一下，但送给我，我都不要。“不背包袱，不扛大旗；不冒进，要量力而行”。
如今，当昔日的弄潮儿挣扎沉浮之时，沉静的何享健所领导的美的却被高盛集团认为是全球最具投资价值的家电集团。高盛的青睐，让美的一度有望成为中国首家向境外股权投资者敞开大门的家电企业。2007年亦是美的在资本市场上尽显锋芒的日子。今年6月，美的电器（00527.SZ）因市值接近500亿元被称为“中国白电市值王”。而同一时期，格力电器和青岛海尔的市值只有其一半左右。
更为难得的是，此时的何享健依然享受着“中国家电行业最潇洒的老板”的逍遥自在。何享健至今不用手机，也没有手机。他一下班后就回家，一刻也不在办公室多留。晚上从不加班。让别人替自己操心，实施事业部制，培养内部企业家，这些一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。他认为，做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干，找谁来干，自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此，如果你问何享健，这些年最让他操心的问题是什么。他的回答一定是，如何为美的的长远发展做好制度的安排，如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。

附件

传记（书名，出版社）
《何享健谈美的战略》，朱月容，浙江人民出版社，2008年4月

参考阅读（标题，网址）

（1）何享健的博客
http://expert.bossline.com/1347

（2）何享健的最新新闻
http://finance.ifeng.com/people/detail/comchief/hexiangjian.shtml

（3）何享健VS梁庆德
http://blog.cyzone.cn/fgpgcho/63935.aspx#beginread