查尔斯·科克

基本信息

性别：男
年龄： 73
国籍：美国
所属行业：化工业
净资产：140亿美元
排行榜：福布斯2009
名次：19

基本简历

出生日期：1935 年11 月1 日
出生地：堪萨斯州威奇塔
教育背景：麻省理工学院通用工程学士学位(1957 年) 麻省理工学院核工程硕士学位(1958 年) 麻省理工学院化学工程硕士学位(1959年)
家庭成员：妻子利兹·科克(Liz Koch) 以及两名子女
最喜爱的书籍：F. A. 哈珀(F. A. Harper) 著的《工资为何上涨》(Why Wages Rise)
最喜欢的座右铭：履行义务，遵守诺言，尽可能与诚实守信的人做生意。所有的以基督教精神为本的合同和律师都不能够使没有诚信、不正直的人遵守约定。
对自己影响最大的人物：伦纳德·里德(Leonard Reed)
主要工作经历：
◆ 科氏工程有限公司副总裁(1961- 1963 年)
◆ 科氏工程有限公司总裁(1963- 1971 年)
◆ 科氏工业集团董事长兼CEO (1967 年至今)
查尔斯·科克自1967 年以来一直担任科氏工业集团董事长兼首席执行官。自那时起，该公司一跃成为发展迅速、产品多元化的知名集团公司。
科氏工业集团之所以能够取得巨大成功，追根溯源在于科克先生对科学和社会发展的兴趣以及不懈的探求，这帮助他构建并实施了MBM 模式。
    40 多年来，科克一直坚持对学术研究和公共政策研究的支持( 包括对许多诺贝尔奖得主的支持)。为了找到在市场经济条件下各种社会问题的解决办法，他帮助建立了许多基于市场原则的组织机构，其中包括人文研究所(Institute for Human Studies)、卡托研究所(Cato Institute)、乔治·梅森大学美国市场研究中心(The Mercatus Center at George Mason University)、权利法案研究所(The Bill of Rights Institute) 和MBM 研究所(The Market-Based Management Institute)。

经典案例

以下案例摘自科克的自述：

科氏工业集团与我
    后来的几年中，我和瓦纳继续开展原油采集业务。在瓦纳的领导下，公司发展成为美国和加拿大最大的原油购买商和集油商，产量从1960 年的日产6 万桶增加到1990 年的日产100 多万桶。
    公司的成功发展源于我们的愿景，即提供最快最好的服务，与所有生产商和勘探公司建立最密切的关系。我们的货车守在油井旁，原油生产出来后即可立即运走。我们还提高了建造输油管道的能力，提升了运营输油管道及货车输送的效率，在控制成本方面超过了竞争对手。
    我们不与生产商签订契约，而是自己建一条输油管道直通新油田，这样一旦有原油产出，这条管道就能给我们带来收益。其他输油管道公司通常要求与生产商签订委托书、储量勘测研究协议书和关税契约书来降低风险。这样一来，既耽搁了管道的施工进程，还给生产商增加了负担。我们的想法是行动迅速，自己来承担更多的风险，为他人提供更好的服务。这个想法使我们成为首屈一指的原油采集公司。
     随着公司原油产量的提高，石油库存经常偏高，于是我们开始开发原油贸易能力，这就是科氏工业集团贸易业务的开端。我们还着手寻求能使公司创造更高价值的其他业务。
    1970 年，在比尔·汉纳(Bill Hanna，1987- 1999 年担任科氏工业集团总裁兼首席运营官) 和比尔·卡菲(Bill Caffey ，科氏工业集团执行副总裁，后来任乔治亚-太平洋公司执行副总裁) 的领导下，我们打入液化气采集、分馏及贸易领域，最终成为全美该领域最大的公司。后来，我们利用液化气方面的开发能力，开展了天然气采集、运输、加工和贸易业务。
    再往后，气体业务和其他相关业务能力又让我们开拓了氮肥业务。科氏氮肥公司自此成为一家重要的化肥生产、经销、营销和贸易的跨国公司。
    在公司的成长过程中，最重要的事件之一就是1969 年我们购买了大北方石油公司的股份，享有控股权，这使我们在近20 年间第一次得以恢复经营炼油业务。1968 年，我与联合石油公司(Union Oil ，它已收购了精炼石油公司) 洽谈购买该公司手中握有的大北方石油公司40% 的股份。他们给我报出的价格远远高出了市值，于是我回绝了。联合石油公司开始把自家的股份卖给独立的炼油公司，并暗示有意购买者也可以通过购买J. 霍华德·马歇尔的股份获得对大北方石油公司的控制权。
    为了反击这种做法，我亲自与大北方石油公司实际控制人J. 霍华德·马歇尔商谈，提出把我们双方持有的大北方石油公司的股份都集中到科氏金融控股公司(Koch Financial Corp.) 中，按我们两家在大北方公司中所占股份的比例分享该公司的所有权。我向他承诺，在可享受优惠税款的时候，把科氏金融控股公司中马歇尔所持有的30% 股份换成科氏工业集团的股份，让他成为科氏工业集团的股东。对此，他欣然同意。他的合作与信任为我们购买联合石油所持大北方公司的股票铺平道路，最终，我们以较合理的价格达成交易。
    这次收购给科氏工业集团注入了新的活力，也带来了许多新的机会。这主要归功于乔·墨勒(Joe Moeller, 1999- 2005 年间科氏工业集团总裁兼首席运营官，2005 年任乔治亚-太平洋公司首席执行官) 领导有方，我们的炼油业务增长了10 倍。我们还以炼油业务为基础，进入到化学制品行业，最近又打入了纤维和聚合物领域。
1981 年，我们购买了太阳石油(Sun Oil) 在科珀斯克里斯蒂的炼油化工总厂，从事化学制品业务。自那时起到现在，该厂的总价值已经增加了5 倍多。1998 年，科氏工业集团收购了赫斯特公司(Hoechst) 一半的聚酯纤维业务，进入到纤维和聚合物业务领域。能有这个机会是因为我们是该公司主要原料的大供应商。2001 年，我们又收购了其另一半业务，并在2004 年继续收购了杜邦公司(Du Pont) 旗下生产尼龙、氨纶弹性纤维和聚酯纤维的英威达公司(INVISTA ，总部设在美国的英威达公司是全球最大的纤维和聚合物综合生产商之一，业务遍及全球。现已拥有1 000 多个美国专利，并且几乎在所有设有其业务的国家申请了相应领域的专利。--译者注)。英威达拥有多个享誉全球的品牌，如STAINMASTER. 地毯和莱卡.(LYCRA.) 弹性纤维〔目前，只要是挂了莱卡.(LYCRA.) 纤维品牌的服装都是高品质的象征。--译者注〕。
    炼油业务还为我们发展壮大奠定了基础，使我们拓展到沥青及其他商品的贸易和经销领域，如石油焦和硫磺。我们还增加了其他固体类商品，如纸浆和纸制品、磁铁矿、煤和水泥的生产、经销和贸易业务。科氏勘探公司依然按照做贸易的战略设想开展经营活动，这与大多数石油、天然气勘探公司的策略有所不同。
    这些年来，我们始终不断地扩大交易产品的种类并持续提高贸易能力。为此，我们把业务范围扩大到全世界，通过实物资产运作，对全球市场状况了如指掌。科氏工业集团目前的产品种类繁多，它成为纽约商品交易市场上最大的贸易公司之一( 详见附录A)。
    我们为拓展商品交易而开发出的定量分析能力和风险管理能力帮助我们又开拓了金融业务。1992 年，我们收购了克莱斯勒公司(Chrysler) 的市政租赁业务，加上我们自有的流动资金，使我们有能力创办一个独立的、多云化的金融公司。
    我的兄弟大卫领导有方，科氏工业集团的加工设备和工程业务量增长了500 多倍。1970 年大卫加入科氏工程公司，先是担任技术服务部经理，1979 年成为科氏工程公司的总裁。他大大拓宽了产品线，提高了生产能力，把公司转型为科氏化学技术集团公司(Koch Chemical Technology Group，KCTG)。现在该公司在传质、氧化、热传递和膜分离技术等许多加工技术上占有领先地位。
 2001 年，我们着手创办业务开发团队，提升我们的能力来拓展适合我们能力的其他领域的业务机会。在此之前，我们已经确定发展林业产品。2004 年，业务开发团队帮助我们顺利收购了两家小型林业产品公司。我们还想收购一些相关企业，但未成功。不过到了2005 年，我们终于成功收购了林业行业最大的公司乔治亚-太平洋公司(Georgia-Pacific)。这项210 亿美金的收购是科氏工业集团有史以来最大的一次收购，为科氏工业集团提供了发展森林制品产业和消费商品产业的重要平台。乔治亚-太平洋公司公司目前是世界上最大的纸巾供应商，拥有众多顶级北美消费品牌，如Quilted Northern.、Angel Soft.、Brawny. 和Dixie. 等。该公司在森林制品行业的其他业务中也是首屈一指的，特别是在建材产品和包装材料方面拥有不少知名品牌，如Dens. 人造壁板以及Plytanium. 胶合板等。

科氏工业集团这些年来能够不断发展壮大，是因为马歇尔及其子、皮尔斯(Pierce)、大卫和我有共同的愿景，都想建立一家能够带来高回报的大型的，具有企业家精神的公司。我们认为，这个公司的运营需要英才管理，任职、授权和付薪都要根据他们的真才实学和实际贡献来设定，股东也不例外。这一战略目标要求公司把大部分收入拿来进行再投资。这样一来，股东们必须自愿放弃短期内较大金额的分红以支持公司发展，这样才能得到更多的长期回报。信奉这个愿景需要彼此的信任和低时间偏好度。

公司现状与展望
    如今，科氏工业集团由10 家主要集团公司组成( 见附录B)， 此外，另有牧牛公司(Matador Cattle Co.) 和一家风险投资集团公司，即科氏创业集团公司(Koch Genesis)。牧牛公司是美国第十大母牛和牛犊饲养企业，而科氏创业集团公司的经营核心是购买可以大幅度促进公司现有业务发展的技术和技术公司。
    公司的发展简史也许给人留下这样的印象：我们的经历是不断改善的结果，成功接踵而来。其实，事实远非如此。无论在商业、经济还是科学领域，要想取得进步，就要经历试验和失败。既然市场经济是一个试验性探索的过程，那么业务失败就不可避免，任何消除失败的企图只能带来满盘皆输的后果。关键在于我们要认识到我们是在进行试验性探索，并相应控制好试验规模。
我们曾经忘记了自己是在试验，自以为是地冒险投资，结果使公司蒙受损失。20 世纪70 年代初，我们在石油和油轮贸易上过度膨胀，就是其中损失最惨重的一个例子。1973- 1974 年间，阿拉伯国家大幅削减石油产量，当时的局面令我们无力支撑，损失惨重。当然，反过来说，那也是一个很好的学习经历，但我不能肯定自己是否能够承受多一次如此严重的后果。
    另一个失控的试验是我们企图把核心能力模式(Core Capabilities Model) 运用于农业业务。当时，我们立刻从理念跳到全面实施，忽视了应用我们的试验性探索过程思维模式。我们本打算生产上好的牛排并以高价卖出，改良磨面和烘烤工艺技术，把废料转化为动物饲料( 采用我们曾误认为是伟大的科学技术)， 同时创造出几项农业方面的其他重大成果。可是，没有一项获得成功，我们公司再次蒙受巨大的损失。
    科氏工业集团经历的商业失败还不止这些，其他失败的案例还很多。然而，需要指出的是，我们已退出的许多业务，其本身并没有衰落，它们曾经成功，只是后来它们来到了生命周期的另一点上，无法产生核心能力或打造成继续发展的平台而已。对其他人来说它们或许有更多的价值。
    商业失败并不是科氏工业集团发展道路上的唯一阻碍，我们还遇到过合作伙伴的纠纷问题，甚至还有与我父亲经历类似的几十年旷日持久的官司问题。我认为，大部分合作伙伴纠纷的产生，都是因为大家在企业发展的愿景上发生冲突所致。
    科氏工业集团的诉讼案引起公众极大的关注，增加的行业法规、政治制度和司法诉讼方面所造成的负面效应被放大了，还引发了二十世纪八九十年代公众对政府调查工作的强烈指责和对媒体的猛烈抨击。为了企业的生存，我们决定建立一支具有国际水准的公共关系队伍，并很快予以落实了。该部门领导人是里奇·芬克(Rich Fink)。通过把MBM 的五个维度应用到法务部，政府和社区关系部，企业通讯部和合规部来予以实现。
    这个公共关系部门几乎更新了科氏工业集团的方方面面，包括对员工的选聘、培养和薪资福利；公司进入和退出的业务领域；公司高层管理团队的选拔；信息系统以及对员工的集中教育和培训工作等。作为一家公司，我们必须保证“遵纪守法及诚实正直地处理所有事务”，不仅如此，我们还要建立一个机制，确保所有员工忠实于并完全遵守这条首要的指导原则。
由于差不多所有的政府指令都在不断改变、错综复杂且令人困惑，建立有效的合规机制要耗费很多年时间，其间还挫折不断。我们虽已加以改进，但仍未达到理想目标，还需要做相当艰巨的工作才能把合规机制与公司的各个方面结合起来。如今，科氏工业集团的合规机制涉及反托拉斯、环境保护和安全等20 个领域，包括人材选拔、解雇、培训、系统、自我评估、审计、法务集成，甚至包括现有的某些特定业务领域的退出机制。我们把这些落实责任到个人并广开言路、集思广益，遵纪守法的机制才能真正发挥效力。
    随着我们合规机制的建立及自我保护能力的加强，公司的发展速度再次得到了提升。我相信我们维持这种发展速度的能力取决于我们提高运用MBM 能力的速度。与以前相比，我们现在正创造出越来越多的革新项目和发展机会，它们的规模或大或小，范围遍及公司内外。但我们并不打算止步不前，枕着这些荣誉睡大觉。我们每天都在努力奋斗，争取更加有效地运用MBM 模式，把科氏工业集团打造成更能鼓舞人心、实现员工抱负的工作平台。
    要想更好地应用MBM 模式，就必须深刻理解该模式的几个维度，并且还需要把所有维度相互结合。本书以下几个章节将着重阐述这些维度，以及如何应用人类行为的科学发展它们。
    寻求经济问题的解决办法，就如同踏上一个探索未知世界的旅途，努力去发现把事情做得更好的新方法。

解析

科氏工业集团自1961年以来，资产增值了2500倍，如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，超过波音和Google两家公司的总和，查尔斯·科氏把这一切成就都归功于MBM。该模式创立的基础是人类行为的科学，它是一整套的管理方法，其理论结合实际，研究人类如何通过有目的的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。

MBM模式的五个维度：

愿景（Vision）：
确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期价值；
品德和才能（Virtue and Talents）：
确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养；
知识流程（Knowledge Processes）：
创造、获取、分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力；
决策权（Decision Right）：
确保合适的人在核实的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任；
激动（Incentives）：
    根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励。

附件

书籍：
《做大私企》 作者:查尔斯·科克 (Charles G.Koch) 卓越价：￥33.10
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