伊藤雅俊

基本信息

性别：男
出生年月：1924
国籍：日本
所属行业：连锁零售
净资产：19亿美元
排行榜：福布斯2010
名次：536

基本简历

伊藤雅俊
1924年生于东京。1944年毕业于日本横滨市立商业专门学校(现横滨市立大学)。1956年任洋华堂社长，立志于连锁店经瞥，1958年成立株式会社洋华堂。之后，创建了由伊藤洋华堂、7一ll便利店、肘尼斯等公司构成的伊藤洋华堂集团，现任伊藤洋华堂集团名誉会长。
著有《商人心得》(讲谈社、1984年／讲谈社义库)，《商路》(PHP研究所、1998年／PHP文库)、《从“经商”看H本史》(合著、PHP研究所，2000年)等书。
伊藤雅俊先生是日本著名企业伊藤洋华堂集团的创始人。伊藤洋华堂集团在日本国内现拥有12000分店、32万名职员，年产值超过6兆日元，连续多年位列日本企业界前茅，是日本流通行业的代表。本书收录了他有关经商智慧的文章，其中“诚实守信”、“谦虚待人”、“心存感激”、“知恩必报”、“有知耻之心”、“经常反省自身”、“勿忘创业精神”、“居安思危”、“不怕从零做起”、“敢于挑战”等人生哲理，我想不仅对商人，应该说对每一个人来说都是做人的根本。

伊藤洋华堂集团
伊藤洋华堂（Ito Yokado）於1920年创立，前身为「羊华堂洋品店」，现时是日本主要零售企业，在日本全国各地经营百货公司，亦有从事其他业务，近年更积极在中国内地多个城市包括成都、北京等拓展零售业务。
成立时间：1958年4月1日
公司业绩: 1999年营业收入28,670.0百万美元
本部：东京都港区芝公园　TEL：03（3459）2111
公司规模：资本金466亿1，257万日元，从业人员40，728人，平均商场面积1，568，835平方米。人均销售额32，405千日元（99年2月）。
名誉会长：伊藤 雅俊 （1924年4月30日生，横滨商专1944年毕业，1958年入社）
公司业务：衣料类包括绅士服装，妇人服装，儿童服装，内衣，服饰，杂货；住宅关联商品包括住居用品，寝具，工艺品，家电，日用杂货（家庭用品，药品）运动用品，文具，玩具。食品类包括生鲜食品，加工食品。附带业务加工。
历程
大正9年个人创业，昭和23年8月公司成立。33年4月资本金500万日元设立洋华堂，40年6月改成伊藤洋华堂。
大股东：伊藤兴业 第一生命 三井生命；贸易银行：朝日 樱花
伊藤洋华堂集团创立于1920年，经过80多年的发展，现拥有60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。零售业是伊藤洋华堂集团涉足的主要领域，业态包括便利店、大型综合超市、超级市场、百货店、专业店和折扣店。伊藤洋华堂是伊藤洋华堂集团旗下著名的品牌店，以大型综合超市为主，在日本有180多家店铺 。2002年销售额268亿美元，位列《财富》世界500强企业第161位，2003年再次以272亿美元的销售额名列第148位。 伊藤公司的百货板块主要包括Ito-Yokado超级百货和York Mart连锁超市，以及国内成都伊藤洋华堂和北京的两家华堂商场。去年百货板块营收增长1.5%，达1.5万亿日元，占据其总营收的45.3%。其北京华堂商场去年营收增长约70％，仅此三家伊藤洋华堂的总营收就达17亿元人民币，处于国内零售百强的前50名以内。截止2010年5月已经在北京开了共计9个店铺。
伊藤洋华堂于1997年开始涉足中国的流通业，相继在成都和北京两地建立了合资企业，并把在中国国内建立全国性的连锁商店作为其市场拓展的基本目标和战略。1997年10月，由伊藤洋华堂、中国糖业酒类集团公司等共同出资组建的华堂洋华堂商业有限公司成立，按照发展计划，首期将在北京建立三家连锁店，一号店—华堂商场十里堡店已于1998年4月正式开业。二号店—亚运村店也已经开业。成都伊藤洋华堂有限公司是1997年11月合资成立的，集服装、家居用品、食品为一体，经营商品包括生鲜食品在内达4万余种。包括成都伊藤洋华堂春熙店、双楠店、锦华店以及建设店等四家。其中，建设店为新开门店，位于成都市建设路2号，目前是伊藤洋华堂在成都最大的店铺，共有营业楼层6层。2011年将在位于成都南延线开设成都伊藤洋华堂旗舰店-伊藤洋华堂高新店，将会是中国区伊藤洋华堂第一家shopping mall。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三百三十四。

经典案例

伊藤创始人来了标准鞠躬礼献给太婆
http://www.sina.com.cn 2008年04月23日06:17 四川在线-天府早报
“谢谢您每一天的光临！谢谢大家的支持！”昨（22）日，成都伊藤洋华堂双楠店的迎宾队伍中，多了一位满头白发、气度儒雅的老人，他就是伊藤洋华堂的创始人伊藤雅俊。84岁的伊藤雅俊说，这是他第三次到成都，“因为这里的山很美，水很美，人们也很温和，所以让我想念。”
独到窥其门道商品都有“个性”
上午8时，伊藤雅俊出现在伊藤双楠店，尽管已是八旬高龄，他依然穿西服打领带，员工们将长达一分钟的掌声送给了这位“帅哥”。巡店时，伊藤雅俊大步流星走在前面，伊藤中国区总代表塙昭彦，成都伊藤董事、总经理三枝富博等公司高层一路紧随。
在一楼服饰区，入眼全是靓丽时尚的挎包、皮鞋等潮流女士最爱的时尚产品，伊藤雅俊驻足仔细打量着每一件商品，不时用手触摸一下，感觉其质量和手感。“要认真对待每一件商品，了解它们的不同‘个性’，认真向顾客介绍，这样才能创造销售佳绩。”在糕点区，一眼扫视过去，伊藤雅俊便发现了问题：“蛋糕品种不够丰富，显得货架上的糕点太‘孤单’了。”
礼到
最大老板向老主顾鞠躬行礼
从一间6.6平方米的洋华堂起家，一步步将其壮大成为在日本国内现拥有12000个分店的势力，伊藤雅俊有自己独到的经商之道。“我记得到中国的第一步，是踏上上海的土地。当时，满大街都是蓝色的海洋，人们都穿着深蓝色的中山装。”顿一顿，伊藤雅俊说，“成都的顾客是中国最时尚的顾客。所以，一定要把最时尚、最流行的元素呈献给顾客。只有首先赢得顾客的满意，才能赢得效益。”
开门迎客时间快到了，这时，店外早已有一群等着入店购物的大爷、太婆在排队等候了。“他们都是我们的老朋友，每天都会来光顾。那位周阿姨从我们开张第一天，就成了我们的老主顾了。”三枝富博介绍着老顾客。
大爷、太婆们对于突然出现的这群人还未弄明白身份，伊藤雅俊便朝着顾客们走过去，走到近60岁的周良瑛面前时，他停住脚步，站直身体，朝着周婆婆行了一个标准的鞠躬礼，“谢谢您每一天的光临！谢谢大家的支持！”毫无准备的周婆婆被这个突然“袭击”弄得手足无措，好一会儿才说，“不用客气，不用客气！”就在伊藤雅俊抬起头时，周婆婆惊喜地叫道，“我知道了，你是这里最大的老板！”周良瑛竖起大拇指向他示意。
商道
没有顾客商业活动无从谈起
“应该列队欢迎顾客了。”到了开门营业时间，伊藤雅俊和员工们分别站在入口处过道两侧，列队欢迎顾客。每当一位顾客进入，伊藤雅俊便与众人真诚地送上一句“欢迎光临！”，并深深鞠躬。
对伊藤雅俊而言，“做生意就是和顾客交朋友。”他的人生经历教会他明白一个经商的道理，“顾客不会主动来买东西”、“供货商不会主动上门来供货”、“银行不会主动来向你提供贷款”，“经商的基本原则就是要尽可能地让每个人都成为你的老主顾。没有顾客，商业活动就无从谈起。”伊藤雅俊说出了伊藤一贯坚持“让顾客来，让顾客满意”的策略。
心到
观察细节瞄准顾客的视线
说起伊藤雅俊，成都伊藤洋华堂董事三枝富博语气中充满敬佩，“他是一位真正的商人！”三枝富博注意到，每当伊藤雅俊进入商场时，便会认真观察商品和顾客，“看看商品是否让顾客满意，看看顾客身上有没有穿着伊藤的服装。”前天下午在成都伊藤洋华堂锦华店考察时，伊藤雅俊特意检查了商店里盥洗室的情况。“他最精明之处，就是不断把自己的眼光放在顾客的视线角度，从每一个细节为顾客着想。”

伊藤洋华堂：成都变法
2009年06月28日08:23来源：中国经营报 作者：彭戈
编者按：伊藤洋华堂成都门店却成为全球营业额最高的门店，如何本土化经营才能催生这一业绩？伊藤成都董事长三枝富博建构了一个更有进攻型的组织体系。
成都伊藤洋华堂有限公司董事长、总经理三枝富博已经60岁了，但每天他要在成都的三家门店巡视两个小时。
这位已在成都生活了12年的成都伊藤掌门人，从2009年开始，不断掀起“变法”浪潮。
四个月前，成都伊藤的组织架构进行了根本性的调整，在华日资企业中最大规模的管理层本地化改革大幕开启。
在全球金融危机席卷零售业的背景下，成都的三家门店从2009年1月起，超越了伊藤洋华堂全球的200余家门店，占据伊藤洋华堂全球单店业绩的前三位。这三家门店在2008年的营收达到29亿元。2009年的销售业绩预计将达到35亿元。
这一业绩令其母公司——世界500强之一的日本柒和伊控股公司（SEVEN&i HOLDING）欣喜若狂。如何做到这一业绩也颇受瞩目。
追求“价值竞争”
6月17日，来自全国1200名成都伊藤洋华堂的供应商齐聚成都，参加一年一度的成都伊藤供应商大会。其中还有50多家来自日、韩、美、泰等国的零售业同行列会观摩。
金融危机之际，中小零售商疲态尽显，而各路供应商身处危墙之下，心有不宁。
在这次供应商大会上。三枝富博宣布，伊藤将率先在国内零售企业中实行“自负责任的进货机制”，打破以往惯有的进货体制和原有简单的供求关系。这一机制受到供货商极大欢迎。
所谓“自负责任的进货体制”是指，伊藤在采货时改变以往的方式，以买断经销来进行。商场也要对采购的货物负担起最终的责任。“很久以来，供货关系中都是卖方承担风险，我们就是要打破这一行规。”成都伊藤洋华堂副总经理今井诚表示，改变“卖不掉商场直接退货给厂家”的传统，将造成滞销商品的经营风险改为由商场和供应商共同承担。是为了获得一种与经销商之间互惠互利的沟通模式。
此外，伊藤在服务上进行了很多创新。
一个最典型的例子是，从1997年进入成都开始，伊藤历任总经理的办公室里挂着一副红蓝相间的“伊藤洋华堂气温走势曲线图”。“从第一家店开业之初就开始画气象图，一直持续到现在。”曲线图每日气温的变化能够详细到每一个小时。这一举措，开了成都零售业的先河。
伊藤人士表示，他们每天会将商场的陈列变换三四次。这样的适时调整，能让伊藤洋华堂每天多赚45万~60万元。 “商场每层楼都有温度计，务必使店内温度始终保持在最佳人体舒适度。这样会使顾客有更愉悦的购物心态和购物欲。”这样的方式后来纷纷为同行所效仿。
二月革命
2009年成都伊藤的“变法”浪潮中，最引人瞩目的是成都伊藤组织结构的颠覆性调整。
“2008年伊藤成都3家门店年度销售29亿人民币。”成都伊藤洋华堂广报室部长赵梦红表示，在这样的销售业绩下，伊藤还是在2009年2月进行了一次前所未有的大规模干部层调整，目的是实现伊藤管理层的本地化战略。
“在华的日资企业里，从没有企业尝试这样做过。”三枝富博表示。
2009年2月23日上午，在成都伊藤公司本部。仅仅在一个小时内，成都伊藤洋华堂的组织架构的发生了一次天翻地覆的变化。成都伊藤拥有559名中高级干部中的40%在此次组织变革中进行岗位调整。其中8名年龄普遍在30多岁的中国员工担任了店长和商品部部长，而职位高于店长、部长的管理本部长也由中国人来担当。此前这些职务基本是由公司的日籍人士来担任。在过去的12年中，成都伊藤洋华堂只有两名中国人担任过正部长的职务。
这次组织变革使成都伊藤整个管理层亦出现年轻化趋势，伊藤洋华堂部长平均年龄年轻了10岁左右。最年轻的的一位副部长只有25岁，连跳4级直升而上。
金晓苏用10年的时间成为了成都伊藤洋华堂中方职位最高的管理层，在这次组织变革中，她进一步提升成为管理本部的本部长。金晓苏认为成都伊藤洋华堂具有历史意义的调整，实现了让中国人的本地化经营管理。
同时，成都伊藤还对组织系统进行大幅度改革，新设立了八大部门。其中包括店铺统括部门、商品部支援职能的商品统括部、管理本部支援职能的管理统括部、经营企划室；统合店铺衣、住、食销售部的外销部、加强经费削减和效率提升的经费削减小组、涉外部；教育传授技术、知识的业务教育部等。
“这是为建立一个更具有进攻型的组织体系，以实现公司制定的进攻性战略。”三枝富博说。
根据初步的预算，成都伊藤的此次组织体系的变革将使伊藤的管理成本上升10%。“现在的经济环境下，一般企业的保守做法是抑制经费开销。但我们把它看做是对未来的投资。”三枝富博表示说。
5月23日由中国商业联合会在苏州主办的2009年中国零售商大会上，三枝富博成为14名获得“中国零售业年度人物”中唯一的外籍人士。
伊藤扩张计划
在近期成都伊藤内部召开的总经理办公会上，三枝富博第一次提出“要创造崭新的中国伊藤集团”。“如果我保守地认为，业绩增长了10％或者20％就已经成功，那我就没有存在的价值了。”
作为未来的新增长点，从4月开始，成都伊藤开始在双楠店尝试网络超市业务。“这是未来我们着力培养的新业态。”伊藤人士表示。
伊藤的控股公司——日本柒和伊控股股份有限公司给伊藤在中国制定的新目标是“年销售1兆日元（折合人民币700亿元）。”而这个目标将由成都伊藤洋华堂和另一家兄弟企业——北京华堂洋华堂共同来完成。这将是当前双方业绩（成都3家门店、北京8家门店）总和的十倍。

解析

能者上，庸者下
日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊是一位值得大家学习的、以严谨著称的企业家。
在生活中，伊藤雅俊待人热情，彬彬有礼，但是在企业管理中，他从来不感情用事，他始终要求员工不要居功自傲，要忠诚敬业。凡是在工作中达不到要求的员工，他都会果断地将他们除名，其中也包括许多经营天才，岸信一雄便是其中的一位。
岸信一雄曾为公司做出过巨大的贡献，但是，他有一个致命的弱点，就是喜欢自诩，目中无人。当伊藤雅俊做出解雇岸信一雄的决定后，许多人都感到震惊，也总少不了有人会为岸信一雄求情，伊藤雅俊回答这些人的第一句话便是：“秩序与纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此而减低战斗力，我们也在所不惜。”
岸信一雄是由东食公司跳槽到伊藤洋货行的。东食公司是一家食品公司，所以，岸信一雄对食品的经营颇有心得。他的到来，为伊藤洋货行注入了一种活力，十多年的时间里，他为公司做出了巨大的成绩。正因为如此，岸信一雄开始放松自己，他开始在一些经营观念上与伊藤雅俊产生分歧，在人际关系方面，岸信一雄开始变得放任起来。
这与伊藤雅俊长期经营伊藤洋货行形成的管理风格产生了巨大的反差。伊藤雅俊开始无法接受岸信一雄的做法，而极力要求岸信一雄必须按伊藤洋货行的要求去改善工作态度。但是岸信一雄却不屑一顾，依然我行我素，他坚持说：“你没有看到我的业绩一直在上升吗，为什么一定要改变呢？”
无奈，伊藤雅俊只能忍痛做出解聘岸信一雄的决定。他这样做的惟一理由是，如果企业中开始形成一种习惯势力，出现管理真空，那么任何的绩效都无法挽救因此给企业带来的厄运。
伊藤雅俊认为，企业管理者不但要知人善任，更要知人善免，只有这样做，一个企业才会真正形成能者上、庸者下的良性竞争机制。
伊藤雅俊手中的大棒并不只是一种道具，它时刻在警示企业所有员工：企业不是官场，更不是养老院，这里只需要奉献与自我价值的实现，而不需要权力的炫耀与毫无章法的自我演绎。

成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博解读伊藤经营之道
“在搜集情报方面，伊藤提出的目标是领先对手一百步，在制订计划方面，则要领先对手十步，到最后具体实施，必须领先对手一步。”——三枝富博
全球做百货做得最成功的是日本人，日本百货做得最成功的是伊藤，由伊藤雅俊创立的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司），去年总销售达4036亿元人民币，排在日本百货业第一位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今它已发展成为成都最大的百货公司，去年销售达35亿元，遥遥领先。今年1至2月，销售更是达到15亿。
伊藤的经营之道——重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，是伊藤成功的关键。
生意经1： 真诚地让顾客感动
“我接触到中国许多总经理，他们办公室都挂着‘顾客第一’的招牌，但落实到具体经营中的并不多。”三枝富博说，他们更多关注自己本人发展升迁和经济利益，“他们多数时候坐在办公室看数据、听报告，少有人到现场去亲自体验、监督落实”。但伊藤总经理经常亲自到商场了解情况，看自己经营方针的落实情况。三枝富博说，伊藤的经营理念也是顾客第一，但做到了真正重视顾客、感动顾客，让顾客体验到有价值的服务，从而赢得顾客的信赖。为了顾客得到有价值的服务，伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。
生意经2： 了解需求抢先一步
把握大局，在快速变化中捕捉到顾客新的需求，是伊藤取得成功的又一个重要因素。三枝富博说，“中国有超过10亿的消费者，扩内需正好给零售服务业带来巨大机遇。”三枝富博表示，我们非常关注政府方针政策变化，我们要研究市民生活变化、生活需求，在急剧变化的时代中去捕捉市民需求，并满足顾客新的需求。
最关键的还在于如何将需求信息转换为行动，转换成公司业绩。伊藤能成功又一个关键就在于，总是能抢先对手一步，抓住顾客需求并满足他们需求。三枝富博透露，他们安排工作人员到上海、香港等地搜集情况，了解先进地区需求流行变化。在搜集情报方面，伊藤提出的目标是领先对手一百步，在制订计划方面，则要领先对手十步，到最后具体实施，必须领先对手一步。
生意经3： 卖场关键在于特色
三枝富博认为，一个百货卖场，不在于规模大小，关键还在于是否有特色，能否给顾客提供不一样的服务，哪怕一丁点的不同。在培育顾客方面要有耐心，不要只注重短期利益，比如有的超市熟食较少，不新鲜，变质了还舍不得倒掉。5年前，伊藤推出了日本寿司和沙拉，但成都人当时饮食生活比较保守，很长一段时间，伊藤推出的寿司80%都是倒掉的，沙拉几乎全部倒掉。但伊藤坚持了下来，保证食品新鲜、培育客户，现在平均每天要销售三四百盒寿司。虽然伊藤春熙店只有1.5万平方米，但去年销售却达到了10.2亿元。
生意经4： 老员工是重要财富
三枝富博说，按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成量的增长，才能与顾客相互信赖。
“鱼总是从脑袋开始腐烂，人才品质提高了，才能提供良好的商品品质，顾客才能得到满足，业绩才能提升。”三枝富博说，成都伊藤有3500多名员工，加上店中店促销人员，总共有1.6万人在店内工作，但坚持10年的员工只有250名，坚持13年的有180名，这些老员工是公司的财富。这些能理解公司理念并执行理念的人才，才能保证公司经营理念和方针落实到经营中。
访谈摘要：
问：本土零售业与国外零售业差距在哪里？
三枝富博：本土商场的老总，更关注自己发展的提升，不断想如何战胜对手，而很少思考企业发展方向，自己存在的价值，他们对自己赚更多钱兴趣较浓厚，比起关注顾客来讲，他们更多地关注他们自己。
问：伊藤去年开通网络超市，目前网络购物怎样？未来有什么样的计划？
三枝富博：去年开通网络平台后，一个月销售只有200多万元，网络超市刚刚起步，目前还是婴儿，我们希望在5年之内，一年销售能达到几十亿元。
问：您考核员工更关注他们什么？
三枝富博：对于普通销售人员，我们考核权重中70%是评价销量。对于普通管理者，50%至70%是对其利润的评价，对于更高层的管理者，更看重的是他们培育人才、教育人才、对团队凝聚力的培养。
问：您人生追求的价值是什么？
三枝富博：一是遇见自己知心朋友，二是帮助自己的上司，如果能再加上美酒就更好了！13年前，自己第一次来中国时，上司给我的蓝图是，如何率领这支团队团结一致往前冲。五六年后，我的上司再给了我一个蓝图，让我学会怎么样交流，获得大家的理解认同。近两三年，我的上司在给我说，如何让员工愉快地跟着自己走，让员工信赖你，让他们感到能力能够上升，能获得更多的认同和满足感。
（根据3月19日《华西都市报》 有删节）

附件

链接
百度百科：伊藤雅俊，http://baike.baidu.com/view/2858581.htm
百度百科：伊藤洋华堂集团，http://baike.baidu.com/view/680245.htm

书籍
商路，（日）伊藤雅俊 著，晏妮，李廷江 译，2001，经济科学出版社
从商情怀，伊藤雅俊 著，潘曌红 译2006，经济科学出版社