玛氏家族

基本信息

性别：
出生年月：
国籍：美国
所属行业：食品
净资产：90亿美元
排行榜：福布斯2009
名次：43

基本简历

杰奎林·玛氏
杰奎林·玛氏（美国） 71岁 身家：110亿 。是全球最富有妈妈的前八名。资产是继承得来的。
她身家110亿美元，71岁，离异，3个孩子。祖父弗兰克·玛氏1911年开始做巧克力，她的父亲老弗雷斯特发明了M&M巧克力。她的父亲1999年去世之后，家族的第三代继承了公司，她和她的兄弟姐妹现在共同持有这家世界上最大的糖果公司的股份。

弗瑞斯特·玛氏其人其事
玛氏公司的成功，绝大部分应该归功于弗瑞斯特·玛氏，包括他的远见与管理风格。他带领公司成为全美第二大糖果制造商，而且对于成为全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常独特，这可能与其想要成功的冲劲有关。当他还很年轻的时候，他就已俨然有了企业家的精神，那时他以折扣价买进肉品，并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太多钱，所以他退掉了他的企管课程。后来，他转学到耶鲁大学去念经济，而且再一次经营一个小生意作为副业。这一次，他卖廉价领带给学生，并在学生社团中设了一个摊位。
弗瑞斯特·玛氏很早就对于如何管理很有兴趣，他看了许多知名企业家的书，如福特（Ford）等，而且对于这些人做生意的方法深深着迷，尤其，他特别注意细节。在他扩张事业版图的过程中，不管是欧洲的玛氏棒还是狗食，弗瑞斯特·玛氏对于开创事业远比管理事业有兴趣。他常被引用的一句话是：“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国。”1920年代，当他说服父亲将生意扩展至加拿大时，即有全球扩张的初步念头。
在公司里，弗瑞斯特·玛氏素以对员工要求严格，以及对品质要求近乎完美闻名。在接受《华盛顿邮报》记者布莱纳（Brenner）的访问时，许多公司员工都会提到弗瑞斯特·玛氏的要求有多么严格。例如，有一天半夜，他突然打电话给一个员工，要求他将一批M&Ms巧克力从货架上撤下，因为他买了一包M&Ms之后，发现包装上“M”中的两竖（legs）不见了。
关于授权给员工，他也领先时代而行，早在一般企业这么做之前，他就已经开始了。他支付高薪给员工，而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言，每个员工都是一个独立运作的小工程师，因为他们在工作上被赋予全部的权力，即使那些在工厂生产线的员工也不例外。每一个员工都知道如何维护机器，而且如果产品品质出了什么问题，员工有义务中止生产线的运作。
弗瑞斯特·玛氏一直都是一个企业家，即使在1973年交棒之后，他仍然心系商场，不时涉足此一领域。1980年，他建立了另一家糖果公司，专门生产液状内馅的巧克力。他以其母亲的名字“艾瑟儿”，作为公司的名字。这个事业颇为成功，正如其过去所创立的公司一样，其管理方式也像他管理玛氏公司一样。这家新的公司现在是玛氏公司旗下的一家子公司。
不过，虽然其管理策略与想法走在时代的尖端，而且也建立了一个跨国的大型企业，但是，相对而言，弗瑞斯特·玛氏本人却不那么为人所知。他与他的家人均保留高度的隐私，直到1999年他去世，极少人知道弗瑞斯特·玛氏其人，这也正是他所希望看到的结果。

玛氏：不只是糖果与猫食的制造者
玛氏公司（Mars Inc.）一开始只是家糖果厂，但时至今日，它的分公司与工厂却早已遍布全世界。玛氏公司生产与销售多种商品，从糖果、宠物食品，到加工米，产品行销全球，顾客遍及100多个国家。玛氏公司虽然是一跨国企业，但目前仍由家族掌控，并由企业家第三代，约翰、小弗瑞斯特与杰奎琳·玛氏（John，Forrest Jr.& Jacqueline Mars）负责经营。
2002年，《福布斯》（Forbes）杂志将该公司列为全美第三大私人企业，而家族则名列全球最富有的第21名，净值高达100亿美元。       2008年10月，玛氏联手股神巴菲特，斥资230亿美元收购口香糖制造商箭牌，迅速得到一个充分全球化的网络，以及与主业巧克力相比更具有健康形象的业务。与此同时，由家族控股的玛氏糖果，也因此成为全球最大的糖果制造商，控制全球糖果业的14.5%的市场份额。
玛氏公司的经营项目包括点心类食品（M&Ms巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙巧克力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料），宠物食品（伟嘉〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉和西莎〈Cesar〉），饮料（自动零售机饮料），电子产品（自动支付系统），以及信息科技等。
这家公司是一个非常神秘的企业。它很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表，即使对银行也不例外。另一点值得注意的是，玛氏公司是全世界最大的私人企业之一，而且投入许多经费进行全球性的广告活动，以销售其产品。
玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。这两个主轴确立了该公司经营的本质，一直到今天。
玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏（Frank Mars）创立，而在这之前，曾经历过多次失败。在当时，它取名为“Mar-O-Bar”公司。起初生产的是一种同名的糖果，由焦糖、坚果与巧克力混合制成，以及另一种由黄油与乳脂调和而成的东西，叫做“Victorian Butter Cream”。1924年，法兰克·玛氏偶然巧遇其儿子弗瑞斯特（Forrest），自从他与第一任妻子艾瑟儿（Ethel）离婚后就再没有见过这个儿子。弗瑞斯特·玛氏自己曾说，当时他向父亲提议了一种将巧克力麦芽饮料变成可以携带的想法，这个产品后来变成“银河棒”（Milky Way Bar）。这个新的巧克力制品首次上市即深受欢迎，在那时，糖果不易保存，而这项产品由于有巧克力覆盖在外面，使得糖果棒能维持新鲜度；并且糖果棒的制造成本比较低，但吃起来却不输巧克力。这项产品的推出，对于该公司起步冲刺时所需的资金，提供了可观的挹注。
到1927年，公司名称改为玛氏公司，工厂也搬到芝加哥西部，因为那里的运费只有明尼亚波里斯（Minneapolis）的一半。工厂盖在一个原来是高尔夫球场的地方，法兰克·玛氏将工厂变成一个可供参观的场所，看起来与附近的高级住宅区非常协调，从外观上一点也看不出来是工厂。厂内采用自动化设备，就当时而言是非常先进的技术。1930年，法兰克·玛氏开发出士力架，而在1932年，又推出3 Musketeers bar，这个新产品使得玛氏公司成为全美第二大糖果制造商，仅次于赫尔希公司（Hershey’s）。
或许因为之前历经多次失败，法兰克·玛氏相当满足于公司的成就，但是其子弗瑞斯特却一心想要扩张，并经常敦促其父亲扩大经营规模。不过弗瑞斯特的这种干预态度，以及一直催促父亲到加拿大开拓业务的举动，却令其父亲法兰克相当不悦，最后竟将其逐出公司。而法兰克·玛氏本人则在一年零三个月后去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟儿）及其女儿接手。
怀揣5万美元与父亲给的“银河”的海外销售权，弗瑞斯特远征欧洲。带着对巧克力事业的浓厚兴趣，在欧洲，他向许多大师学习，例如他曾在让·托布勒（Jean Tobler）与亨利·雀巢（Henri Nestlé）的工厂工作。到了1933年，他到英国推出银河棒。当时的市场已被两大厂商Cadbury Brothers Ltd.与Rowntree & Co.所垄断，有鉴于此，他把原先盖一座大厂的计划缩减，转而以一个小型工厂起家。他将所有的家当与心血都投注在公司，以至于他的岳父必须带着他的太太与小孩回美国以供养他们。弗瑞斯特改良了“银河”的味道以符合英国人的口味，甚至非常自恋地以玛氏棒（Mars bar）的名称上市。玛氏棒的销售量一路飘红，即使弗瑞斯特·玛氏后来想要推出新糖果棒的企图没有成功，但该公司在英国还算是成功的。
由于玛氏棒已经大受欢迎，所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。1934年，他买下了Chappel Bros.，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。当时并不时兴宠物狗与宠物猫专用的食物，它们通常只吃人类的残羹剩饭。弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappie的罐装食物，主打的概念是富含营养。在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。
到1939年，玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立了一家工厂，以负责全欧洲玛氏棒的销售。但是，由于“二战”爆发，英国政府开始对外国人课税，所以他被迫放弃一切。不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&Ms巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。
弗瑞斯特·玛氏说服了米尔顿·赫尔希（Milton Hershey）的得力助手威廉·莫里（William Murrie），开发一种不会溶化的巧克力。他本人曾经在西班牙内战期间看到过这种巧克力，并且印象相当深刻。这项投资，玛氏公司出资80%，而莫里则出资其余的20%，加上巧克力的制作技术。莫里的儿子布鲁斯（Bruce）被派到玛氏公司来执行这项投资计划。1941年所推出的产品就是M&Ms，这个名称所代表的意义就是Mars与Murrie。但是，这项合作不久就生变了，因为布鲁斯·莫里发现弗瑞斯特·玛氏是一个很难共事的人，所以，不久之后，把其股份全数卖给弗瑞斯特。今天，在玛氏公司或M&Ms的网站上，都完全没有提到赫尔希协助开发M&Ms巧克力的这件事。
这个巧克力产品，首先针对的是美国军人，因为它们具有耐高温而不易溶化的特性。虽然这个主意很不错，但一开始的销售情况并不太好。它还是在赚钱，不过比起士力架就差多了。因此，1950年弗瑞斯特·玛氏聘请广告公司就M&Ms的销售进行一项相当仔细的研究。利用市场研究来作为营销工具，弗瑞斯特可说是鼻祖。他是第一个在糖果业如此做的人，而且事后证明相当成功。研究发现，M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子却没什么钱。所以，公司转而向大人下手。广告公司想出了一句有名的M&Ms广告词：“只溶在口，不溶在手。”（“Melts in your mouth，not in your hands”）这对于父母而言很有吸引力，因为这样一来，小孩就不会弄得到处脏兮兮的。当电视广告在收视率很高的节目，例如米老鼠俱乐部插播时，这项产品迅速成为1956年最受欢迎的糖果。
当M&Ms的销售创下佳绩以后，弗瑞斯特·玛氏开始了另一个新的事业，因为他看到加工米市场出现一项新的加工方法，似乎颇具市场潜力。一家碾米厂的老板发明了一种“半熟”的加工过程，这样的程序可以让谷类变得更营养。弗瑞斯特认为将这种加工过的米，挂上特定品牌加以销售，售价可以订得更高，这个想法在当时可说是相当前卫的。但是，不管如何，他还是着手进行这项计划，而且开始研究加工米的制造技术。最后，他将这种米取名为“本大叔的米”（Uncle Ben’s Rice），这是以碾米厂老板的名字命名的。1999年，这项米产品为玛氏企业带来约4亿美元的收入。
虽然截至目前为止，弗瑞斯特·玛氏的表现极度傲人，但是取得其父亲的公司，却是他面临的最大挑战。他认为父亲的公司在法律上应该属于他的，因为是他发明了银河棒，而且也是他建议父亲设立芝加哥工厂的。在法兰克·玛氏的第二任妻子艾瑟儿与其女儿帕翠茜娅（Patricia）的掌控下，玛氏公司的创新不足。艾瑟儿·玛氏去世之后，一半股权转给了弗瑞斯特，而由于这个继承，他与“私生子”威廉·库本巴哈（William Kruppenbacher），也就是艾瑟儿·玛氏同父异母的兄弟，进行了一场公司控制权的争夺战。弗瑞斯特·玛氏矢言将工厂技术现代化，并在1953年引进机器制造糖果的技术。到了1959年，由于弗瑞斯特·玛氏的这项引进，玛氏公司成为全世界第一的糖衣棒制造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。
1959年，当库本巴哈退休之后，帕翠茜娅·玛氏的丈夫詹姆士·富林明（James Fleming）被任命为总裁与首席执行官。在他的管理之下，产品品质大幅滑落，因为他对于昂贵的材料，如花生与巧克力等偷斤减两，因此公司获利也越来越差。弗瑞斯特·玛氏最后说服帕翠茜娅将股份转给他，因而得到80%的股份，而他则提出将自己的公司置于玛氏旗下作为交换条件。随后，他又说服其余股东将股份卖给他，由此最后得以全权掌控玛氏公司。1964年12月，弗瑞斯特·玛氏终于身兼玛氏公司的董事长、总裁与首席执行官。
在全权掌控公司之后，弗瑞斯特·玛氏按照其管理风格，对公司的结构进行激烈的变革。他将公司里面一些不重要的东西全部拿掉：管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木饰板、艺术收藏品、地毯、变脏的玻璃和专用直升机。他为员工调薪30%，用奖金代替年度津贴，并发给每个员工一张计时卡。这样大幅的变革也激怒了一些员工。但是品质控制改进了，而且也废止了詹姆士·富林明的成本削减措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通过自行生产巧克力，以达到自给自足。他相信必须控制生产过程中的每一个环节，而直到今天，玛氏公司仍然未将生产过程的任何一个部分外包。
弗瑞斯特·玛氏在全面掌控公司之后，进行了许多大刀阔斧的改革，但是他掌权的时间却只有短短9年。1973年，在69岁时，他退休了，并将经营权交给他的儿子小弗瑞斯特和约翰，以及女儿杰奎琳。通过他们的努力，玛氏公司成为一个真正全球化的企业。虽然已经交棒，但是弗瑞斯特·玛氏还是不断批评指导子女们的表现，并密切监督公司的运作。因此，玛氏两兄弟对于公司严密监控的程度，比起弗瑞斯特·玛氏在位时，是有过之而无不及。

经典案例

M&M's 的品牌故事：
谁会想到，M&M's巧克力是在西班牙内战的背景下，诞生的呢？这是一趟发生在西班牙的传奇之旅。有一天Forrest Mars先生，在当地遇到一群正吃着巧克力球的军人。这些巧克力球外表包裹着一层硬糖衣，以避免融化。它们启发了Mars先生的灵感。当他回到家乡后，因此发明了M&M's巧克力。
M&M's巧克力在1941年首度问市后，即成为二次世界大战中的美国士兵的最爱。当时，M&M's巧克力以硬纸筒包装卖给军队，当成军旅生活中的便利零食﹙可随身携带，不受天气影响﹚。1940年代末期，它已普及到一般民众的市场里，并受到大家的热烈喜爱。1948年，它的包装从纸筒改为更有个性的棕色塑胶袋，并延用至今。
美国进入50年代后，随着电视的普及，M&M's巧克力逐渐成为家喻户晓的品牌。1954年，再推出M&M's花生巧克力，增加新的生力军，它与纯巧克力的销售都呈现持续成长的佳绩。同一年，M&M's推出第一支电视广告，广告中代表M&M's的角色，以及“M&M's巧克力，只融你口、不融你手”的着名广告语，更受到全球观众的喜爱。?
1981年，驾驶第一代太空梭的美国太空人在他们的食物补给品里，放入M&M's巧克力。现在，M&M's商标将永远留在美国国家航空暨太空总署的“太空食品展示会”里。80年代初期，推出一系列针对节日特色的M&M's产品。在这些新设计的季节彩色产品里，有针对圣诞节设计的红色与绿色的"M&M's"巧克力；以及针对复活节设计的粉色产品。M&M's品牌的国际市场版图，也在80年代获得快速的成长，扩展市场到欧洲地区。
1987年对M&M's巧克力来说，是关键性的一年。应广大消费者的要求，红色与黑色同时加入成为M&M's巧克力的正式颜色。
1990年，M&M's系列推出两项新产品：M&M's花生酱巧克力以及M&M's杏仁巧克力。
1995年，M&M's诞生已有半世纪之久，在遍及全美消费者的协助下，M&M's又完成新的里程碑。透过一项非常大规模的行销活动，请美国民众为M&M's巧克力，票选心目中最理想的新颜色。选择内容包括蓝色、粉红色、紫色，以及维持原状。结果在超过1千万张的选票里，蓝色以54%的得票率拔得头筹。1995年，M&M's 烘焙用迷你巧克力正式问市，将色彩缤纷的巧克力正式带入烘焙领域里。
令人难忘的1996年。因为M&M's在这年大放异彩。以为主角的电视广告，在参赛杰出广告高达60多支的大型比赛中，被今日美国﹙USA Today﹚评选为第一名。这些M&M's明星普遍赢得消费者的喜爱，受欢迎的程度远超过米老鼠与辛普森﹙Bart Simpson﹚。
另外，M&M's还在1996年推出新的产品：筒装的M&M's迷你巧克力。M&M's Studios的成立则是另一项突破，M&M's明星透过网际网路，正式进军“虚拟好莱坞”。进入网站的访客发现，由M&M's明星组成的网路世界，不但众星云集，而且迷人无比。这个模拟好莱坞片厂的网站，就像M&M's明星一样的多彩多姿。
同时，更推出了M&M's COLORWORKS。这是一个万花筒，里面装着20种不同色彩的
M&M's 牛奶巧克力。"M&M's"的爱好者可以在每一次使用时，设计自己专属的颜色组合，以针对不同的场合背景，增加巧克力颜色的独特感受。
对M&M's来说，历史性时刻的1997年，是他们推出了“绿M”，这是M&M's明星中的第一位女性。这位多才多艺的90年代女性作家，在一系列成功的电视广告中大放光芒。她周游全美，推销自己的传记《我绝不为任何人融化》；而她的名声，很快就与她的男性同侪──M&M's明星中的红M、黄M与蓝M不相上下。
M&M's巧克力并在1997年底，透过新开业的M&M's World，扩展至巧克力以外的版图；M&M's World是指M&M's位于拉斯维加机场的主题商店。这家主题商店透过独一无二的品牌商品﹙从T-shirts、夹克与女装、还有珠宝与傢俱﹚，提供独特的购物经验，进一步突显M&M's巧克力的色彩与趣味。
1998年年初，M&M's明星公开声称自己是“新世纪的正式代言巧克力”。由于MM在罗马数字里，有2000的含意，因此M&M's品牌是唯一可以与公元2000年连上关係的巧克力。M&M's明星中的红M与黄M爱出风头，因此他们决定在1998年带头庆祝新千禧年的到来，好如愿成为众所瞩目的焦点。1998年11月，M&M's明星联合主演了第一部剧情片，在此同时，他们的3D动画电影，也在拉斯维加的M&M's World主题商店里，隆重首映。
1999年，这个全球最大的巧克力品牌再推创举。一月份，M&M's香脆巧克力首度出现在市场上。消费者对这项新产品投以热烈的支持。
公元2000年，对M&M's而言，又是令人兴奋的一年，专为孩童设计的特大包装M&M's迷你巧克力问市。本产品在1996年推出普通型的筒装设计，现在则又推出体积较大的新设计。所以孩子们现在可以享用并收集两种不同大小的包装。
另一次历史性的时刻也是发生在公元2000年。经过这些年的观察，我们决定，M&M's巧克力﹙M&M's Chocolate Candies﹚已经出色到不足用一个“纯”﹙Plain﹚字来解释。因此所有的包装上的名称，都由M&M's纯巧克力﹙M&M's Plain Chololate Cadies﹚改成M&M's牛奶巧克力(Milk Chocolate Candies﹚。这项决定是由M&M's明星发言人的红M负责宣布。红M表示，为了更改名称，他努力游说了好长一段时间，最后终于说服M&M's Mars所有成员做出最后的更名决定。

雀巢vs.玛氏：从糖果到宠物食品的较量
糖果巧克力和宠物食品市场是近年来市场增长潜力看好的两个市场，也是瑞士雀巢近年来业务调整的两个发展方向。但当雀巢吹响进军这两个市场的号角时，我们发现，它都毫不例外地碰到了一个同时在这两大领域处于领先地位的强劲竞争对手——美国玛氏。
当雀巢碰上玛氏 　　
坐落在瑞士维威尔的雀巢是瑞士最大的食品企业，同时也是世界500强企业中少有的几家食品企业之一。 　　
对于雀巢，我们并不陌生，它的咖啡刚来到中国的时候，一句“味道好极了！”的家常广告语便深深地打动了我们的心；此后，它的奶制品、雪糕甚至饮用水业务也逐渐走进了普通消费者的心中。但今天，我们要开涮的并非是雀巢以上几类业务，而是它的糖果业务和宠物食品业务，这也是雀巢非常著名两大业务，并已成为雀巢目前的两大核心业务。 正因为雀巢的业务结构比较复杂，它的竞争对手也遍布各个业务领域，咖啡方面有麦氏的对决，雪糕路上碰上了联合利华的和路雪，甚至饮用水的业务也遭到了来自达能等多个巨头的阻击。毫无疑问，在糖果巧克力和宠物食品这两大业务领域，雀巢也没能一枝独秀，独自风流，它也遭遇了最起码一个重量级的竞争对手——玛氏。 　　
玛氏也是一家著名的跨国公司，而且是家族企业中的翘楚。世界著名管理大师赫尔曼·西蒙在其著作《隐形冠军：全球最佳500名公司的成功之道》中把玛氏比喻成“隐形冠军”，意思是它虽然相对“默默无闻”，但它在全球范围或某一区域市场所占领的市场份额甚至超过了50%；而且，它的经营水准、产品技术和企业创新能力都丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面还建立了大企业无法奢求的竞争优势。 　　
玛氏也是一个多元化的企业，主要业务涉及糖果巧克力、宠物食品和护理用品类、主食和电子产品的制造和营销。虽然作为企业，它的名气似乎没有雀巢响亮，但是它旗下的众多品牌却早已为我们所熟悉，如德芙巧克力、M&M’s巧克力、士力架巧克力、彩虹糖、宝路狗粮、伟嘉猫粮等，而创立玛氏的三兄弟还曾经分别被评为世界上最有钱的糖果大王。 　　
无论是“默默无闻”如玛氏，还是声名赫赫如雀巢，它们都选择了糖果巧克力和宠物食品用品作为自己的核心业务，因此它们之间的竞争也就在这两大“战场”之中悄无声息地展开了。
第一战场：糖果巧克力市场 市场扫描 　　
糖果巧克力市场已经是一个非常成熟的市场。近年来，虽然糖果所引起的肥胖、心血管疾病等负面影响已让不少人心有余悸，但消费者对糖果的兴趣并没有减少，糖果市场，特别是巧克力市场，也一直都有上升的空间。1997年，世界的糖果销售量约为1280万吨；到了2001年，这个数字就已经超过了1400万吨，总值约887亿美元。 　　
其中，普通糖果占有最大块的市场份额，其销量占全球市场销量的的52%；而巧克力由于价格比较高的缘故，反而占了最主要的销售额，约为483亿美元，为全球市场销售额的54.5%。 各有各的地盘 　　
从各个分市场来看，欧洲是雀巢糖果业务的主要市场，反过来说，雀巢也是欧洲最大的糖果制造商，它占了欧洲糖果市场16%的份额。玛氏则以12%的市场份额紧跟雀巢之后。因此，欧洲也可以算得上是雀巢和玛氏相对势均力敌的一个“分战场”。 　　
与欧洲相比，美国的糖果市场又是另一番景象。其中，最大的赢家不是雀巢，也不是玛氏，而是我们熟悉的另一家糖果巨头——“好时”(Hershey’s)。但就雀巢和玛氏两者来说，美国市场显然也没有欧洲市场“公允”，它明显“偏爱”玛氏了。作为美国糖果市场的老二，玛氏在2000年的时候占了26%的市场份额，而雀巢仅拥有9%的市场份额，只能屈居第三。 　　
因此，美国一直以来都是雀巢发展糖果业务的一块心病。当2002年“好时”要出售的消息传出来的时候，其中最活跃的抢购者就要数雀巢了。因为如果可以成功收购“好时”的话，雀巢就可以成为美国市场的第一大糖果生产商，超越玛氏也就自然不在话下了。但没想到，最后由于控股“好时”的“好时信托公司”放弃了出售计划，雀巢也只能强忍着把口水往回吞。但雀巢显然从没有放弃征服美国市场的希望，而且随着雀巢近年来战略的调整，它在美国市场对玛氏的威胁更加严重起来。 　　
雀巢和玛氏较量的第三大市场是中国市场。在这一仅次于美国的糖果大市场，仍然是玛氏稍占优势，特别是在巧克力糖果领域。玛氏在中国推出的巧克力品牌德芙(DOVE)已经成为中国巧克力市场的第一品牌，它的销量是雀巢巧克力的近三倍。
巧克力的争夺 　　
巧克力作为糖果市场中的新贵，对于它的争夺也就成为雀巢和玛氏在糖果领域竞争的一个重要内容。 　　
玛氏并不是最早生产巧克力的厂商，但它在巧克力的发展史上也添上了浓墨重彩的一笔。1925年，玛氏的创始人皮雷斯特·玛氏（Forrest Mars）用不同方法在美国发明了夹心巧克力条，正是这两种发明产生了我们现在所知道的庞大的巧克力糖果点心系列。在当今的巧克力的市场上，玛氏的巧克力棒是全球最受欢迎的糖果，而它的M&M巧克力豆也深受欢迎，其广告词——“只溶在口，不溶在手”言简意赅，朗朗上口雀巢在巧克力上面的历史也可以上溯到20世纪20、30年代左右。它旗下的FRIGOR品牌巧克力，就是一个有着80多年历史的老品牌，许多到过瑞士的人可能都买过这个品牌的巧克力。1988年，雀巢还收购了英国的Rowntree，这也就给它增加了一个巧克力棒品牌——“奇巧”（Kit Kat）。　　
雀巢把奇巧当作对付玛氏巧克力棒的武器。雀巢也曾几次试图通过并购来构筑一个巧克力的帝国，但都因各种原因遇到了挫折，如对好时的收购计划。因此，在这个甜蜜而庞大的巧克力市场中，基本上都是由玛氏和好时两在集团所占据，雀巢虽然是全世界最大的食品公司，但它仍不得不暂时屈居于玛氏这个“隐形冠军”之下。 　　
因此，对于雀巢这个号称世界最大的食品公司来说，玛氏绝对是一个颇具竞争力的对手。但由于雀巢在美国和中国之外的其他市场的成功以及在普通糖果业务上的成功，它在普通糖果和巧克力市场的整体上仍跟玛氏并驾齐驱，甚至可以处于稍稍领先的位置。2000年，雀巢的糖果销售额为67.7亿美元，占世界销额市场的 7.3%；玛氏紧跟其后，名列第二，销售额为67.3亿美元(含休闲食品部分)，占7.2%的市场。但在吉百利于2003年成功并购第二大口香糖制造商亚当斯（Adams）之后，无论是雀巢，还是玛氏，都已无法坐上世界糖果业的第一交椅。
第二战场：宠物食品市场 市场扫描 　　
世界上第一种商业宠物食品早在1920年便出现了。但与糖果市场的相对成熟不同，宠物食品市场的火爆却是近几年来的事。 　　
由于人们的可支配收入的增长和零售业基础结构的逐步改善，使得越来越多的宠物主们愿意购买宠物食品和宠物用品，宠物食品市场的发展潜力也开始凸显出来。在2002年，全球宠物食品和宠物用品零售市场的价值已达到460亿美元，这个数字与前两年相比，已是创记录地获得强劲增长。而且，宠物食品市场的增长率已高于人类食品市场的增长率，到2007年，宠物食品的市场价值预计可增长到510亿美元。 　　
因此，宠物食品和用品的市场正在吸引越来越多的商家将精力投入于此。但其中，最主要市场份额现在都掌握于玛氏和雀巢这两家企业手中：玛氏是这个市场的老牌劲旅，而雀巢则通过并购的手段，不断介入这一市场，并最终超过玛氏，成为世界上最大的宠物食品与用品的供应商。下面，我们再具体来看一下玛氏和雀巢在这一市场的演变轨迹。
竞争的演变 　　
虽然玛氏在糖果巧克力市场有着不俗的成绩，但糖果巧克力还并不是玛氏最能体现“隐形冠军”特点的业务。如玛氏的德芙巧克力虽是中国巧克力市场的第一品牌，但它基本上只在中国销售，出了东南亚便不行了。而宠物食品就不一样了，玛氏全球50%的业绩来自宠物食品，而且玛氏还拥有一家全球资源最庞大、科技最先进、最具影响力的宠物护理及营养研究组织——威豪宠物研究中心。 　　
面对生机勃勃的宠物产品市场，雀巢自然不甘放弃。而自1985年通过购买拥有Frishes品牌的美国康乃馨(Carnation)公司踏入宠物食品市场以来，雀巢也一直将宠物产品看成战略增长领域。 　　
雀巢在这一领域的发展手段主要就是并购。1994年，它并购了美国的阿尔泼(Alpo)公司，从而加强了在这一领域的拓展实力。但一直到1998年，雀巢在欧洲宠物食品市场的份额也才1/5左右。也就在这一年，雀巢又以超过10亿美元的价格将英国的斯派乐斯宠物食品公司(Spillers)收入囊中。到了2000年，等到雀巢完成了对于Cargill阿根廷公司的并购之后，它就已名副其实地成为该产业领域几家重量级的选手之一了。 　　
但其实，一直到2001年前，玛氏都是宠物食品与用品市场的领导者。它旗下的“宝路”狗粮和“伟嘉”猫粮几乎占了全球宠物食品三分之一的市场份额。但2001年初，雀巢斥资百亿美元购买了美国第二大宠物食品制造商罗尔斯顿普瑞纳(Ralston Purina Group)公司，由此成为全球最大的宠物食品公司，正式与玛氏形成对垒的竞争局面。雀巢通过并购得到的普瑞纳狗粮品牌也正是生产世界上第一种商业宠物食品的品牌。 　　
就在雀巢并购普瑞纳一年之后，玛氏也正式宣布收购了狗粮里面的另一高端品牌——法国皇家(Royal Canin)。法国皇家在整个猫粮市场上的份额为18.2%，但在干猫粮市场却占46.9%，在干狗粮市场上占22.6%。而且，法国皇家在高端宠物食品中更是占了半壁的江山。因此，法国皇家的并入也进一步加强了玛氏在宠物食品市场对抗雀巢的实力。 　　
但是，今年3月以来，玛氏却被一场意想不到的“宝路狗粮导致宠物肾衰竭”的危机事件狠狠地挫了一下锐气。这件事源于台湾省桃园一些兽医发现，不少因不明原因导致肾衰竭死亡的家犬吃的都是“宝路”狗粮。现在，玛氏正在做科学检验。但这个危机事件无疑给了雀巢等竞争对手以反击的“商机”，在事件发生之后，雀巢普瑞纳上海办事处销售主任孙凯就向记者表示：“我们最近货都不够卖”。 因此，这一次危机事件已经成为雀巢再一次在宠物食品领域跻越玛氏的一个机会。但由于玛氏在这一领域的强大实力和一向良好的品牌形象，所以双方在未来的竞争将会处于一个什么样的状态，现在也还难以推断。只不过，随着宠物食品市场价值的进一步上升，雀巢和玛氏之间的竞争将会更加激烈!
玛氏 创立时间：1911年 所在国家：美国 业务范围：糖果巧克力、宠物食品和护理用品类、主食和电子产品等 糖果食品品牌：德芙，M&M’s，士力架，玛氏条，麦提莎、彩虹糖等 宠物食品品牌：宝路、伟嘉、法国皇家、爱芬等
雀巢 创立时间：可以追溯到 1866 年 所在国家：瑞士 业务范围：咖啡、雪糕、奶制品、饮用水、糖果巧克力以及宠物食品等 糖果食品品牌：雀巢、奇巧、雀巢QQ糖等 宠物食品品牌：阿尔泼、福瑞斯凯斯猫粮和麦迪狗粮、普瑞纳等
2000-2002年中国巧克力销售额对比表
品牌 全国销售额（亿元） 2000年 2001年 2002年
德芙 6.91 8.72 9.71
雀巢 2.07 2.27 3.89

玛氏公司完成收购箭牌糖类有限公司
美国弗吉尼亚州（VA）麦克利恩（McLean）—— 2008年10月6号 —— 玛氏公司（“玛氏”）今天宣布，在2008年9月25日箭牌股东批准此次交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已成功完成对于箭牌糖类有限公司（“箭牌”）的收购。所有箭牌普通股和B类普通股的股票，以每股80美元的现金被予以收购，总额约为230亿美元。

“我们非常兴奋地欢迎箭牌及其员工加入我们的团队，”玛氏公司总裁兼首席执行官保罗·S·迈克尔斯说，“玛氏和箭牌都秉承注重创新、质量和诚信的文化，并专注于为消费者提供口味卓越的产品。我们两家强势的、拥有一流全球品牌的国际企业的珠联璧合，也造就了一家世界领先的糖果企业。”
“今天是箭牌公司揭开令人兴奋的崭新篇章的第一天，”箭牌公司执行主席比尔?瑞格里表示， “玛氏和箭牌有着相似的历史，价值观和原则，这为共同建设光辉未来奠定了强有力的共同基础。成为玛氏的一部分，为我们品牌的扩展、业务的增长以及员工的发展开创无限机会。”
收购完成后，箭牌公司即成为家族所有的玛氏公司的一个子公司，并将继续保留目前设在伊利诺斯州芝加哥的总部。箭牌将作为一个独立的业务部门运作，与玛氏现有的巧克力、宠物护理、食品、饮料以及系统生物科学研究部门同门并肩。
作为交易的一部分，玛氏将其在全球的非巧克力糖果品牌移交给箭牌子公司。这个品牌组合包括Skittles（彩虹糖）、Starburst 、Tunes、Lockets 、Rondo、Kenman、Skwinkles 和Lucas等品牌，同时移交的还有位于澳大利亚斯科比（Scoresby）、捷克共和国波利兹（Porici）和墨西哥蒙特雷（Monterey）的生产设施。
为交易提供融资的是伯克希尔—哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)、高盛公司(Goldman Sachs)和摩根大通公司(JPMorgan)。伯克希尔－哈撒韦公司将在箭牌子公司持有少数投资股权。

解析

从玛氏家族的奋斗史来看，他们的成功可以主要概括为以下几点：

玛氏公司的五大原则
弗瑞斯特·玛氏的管理风格是这家公司的根基。今天，他的想法已经正式成为该公司的管理哲学，称为玛氏公司的五大原则，这些原则写在一本手册上，所有玛氏公司的办公室都有这本手册。此外，这本册子也被译成好几种不同的语言，以供海外的办公室与工厂使用。这五大原则是：品质（quality）、责任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。
品质
第一个原则最重要，它是这么说的：“顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。弗瑞斯特·玛氏定期检查工厂与办公室，因为他相信整洁的环境有助于效率的提升，不仅如此，他也期望员工保持高度的整洁。举个例子，一家在纽泽西的海科斯顿市（Hackettstown）生产M&Ms的工厂，地板每45分钟要彻底擦洗一次。另一个例子是，每一条士力架上面，要不多不少地摆上15颗花生米，而且巧克力外皮要维持平滑状态。玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂商，如果产品到期以后仍未售出，公司将禁止零售商继续出售，以保持产品的新鲜度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用激光束检查过。凡此种种，是因为他们认为，“品质，就是代表我们向顾客做出的保证，我们的牌子不会让他们失望——不管购买几次，绝不会让顾客失望”。
整个玛氏公司的营运都围绕着一个中心思想，即品质，因为他们认为品质来自“毫不懈怠地重视生产过程中的每个细节”。玛氏公司对于原料的品质非常重视，它甚至成立一个部门（信息服务部）来监测每一种农作物的收成情形，不管是可可还是花生，并提供公司有关长期供应战略的建议。事实上，玛氏公司的工程师想出了种种方法来预测农产品的收成，时至今日，此一部门甚至租借卫星以监控气候状态，并聘请最顶尖的统计学家，计算气候对农产品的影响。这些都是为了维持玛氏公司产品的品质，并让公司与消费者双方都获益，而这就是第三个原则，即互利或双赢。
责任
第二个原则指出：“从个人而言，我们要求自己要负起全部的责任；从同事的角度而言，我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出，因为所有员工都被当成独立的个体，而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶层并没有好听的头衔，而且，公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司，员工的地位都一样，每一个人都只叫名字，只开“非开不可”的会，并认为很炫的简报只是浪费时间。而且，管理阶层没有秘书，也没有大办公室；每个人都自己接电话，自己复印，没有主管配车，必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动：如果利润增加，薪水就上扬；反之，如果利润下降，薪水就会缩水。
互利
第三个原则是互利或双赢，其意为“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永远存在”。玛氏公司希望让所有的人都得到好处，不管是同僚，消费者，或整个社会。例如，他们提供给科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜，让这些商店得以长时间展示玛氏公司的产品，而不用担心糖果棒会溶化，而其他竞争品牌的产品就只能放在一般冰箱里。这样的做法让店家与玛氏公司都获益，因为双方都能赚钱。这个原则也在公司所执行的质量管理中表露无遗。消费者对于玛氏产品的品质有信心，而玛氏公司也持续拥有忠实的顾客群。此外，玛氏公司也开设了几个信息窗口，为宠物主人提供相关信息，例如“我的宠物店”（My Pet Stop）提供了有关宠物照顾的信息。甚至整个社会都获益，因为玛氏公司也发动了一些募款的活动。
效率
第四个原则，提倡效率，“我们充分利用资源，不浪费任何东西，而且只求做到最好。”在玛氏公司，效率主要来自生产上的自给自足，所有资源都在其掌控之中。此外，工厂机器都是24小时全天候运作，而且没有通过品质检验的产品都会被丢回去重新搅拌，不浪费任何东西。有关弗瑞斯特·玛氏提升效率的一个例子是，他想方设法在“本大叔的米”生产过程中的每一个环节引入效率这个概念，尚未加工之前的谷壳被当作燃料，以提供工厂的部分电力，他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂。根据该公司所发布的信息，工厂循环利用了53%的加工米生产过程中所使用过的水。员工的桌面也要保持整洁，因为他相信这是提高工作效率的不二法门。
自由
最后一个原则是自主。玛氏公司相信：“我们需要自主来建设我们的未来；我们需要利润来确保我们的自主 。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。玛氏公司的员工享有很多自由，而公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时，高层管理人员才会介入。事实上，弗瑞斯特·玛氏经常让员工自由完成工作——一种自由放任式的管理风格，因为他比较在乎帝国的建立，而不是实际的管理。更广泛地说，该公司高度隐秘的特质，也使得他们可以享有更多自由，因为他不需对任何股东负责。而这也可以让那些有长期获益的投资计划得以推行，而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。或许因为如此，玛氏公司从来没有负过债。

企业组织
玛氏公司的组织是一种开放式管理风格下的产物，而这种管理风格，是弗瑞斯特·玛氏自1964年于父亲手中接下公司后就开始实行的。他采取一连串的措施，破除白领与蓝领间的阶层划分，以此建构公司组织，例如，取消办公室隔间与主管用餐区等。玛氏把每一位员工都视为工作伙伴，不管他们在公司的职位是高是低。公司里面没有地位之分，每一个工作人员，包含玛氏家族的成员，上下班都得打卡。任何工作同仁如果准时出勤，都可以得到10%的奖金。另外，公司并不太鼓励拘泥于礼数，例如，每一个人都直接以名字称呼对方。
公司里面不存在一板一眼的官僚体制，不时兴开会与公文，而办公室内家具的摆放，也反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排，四周围绕着下属，以鼓励沟通。当员工需要什么时，只要直接与经理沟通即可，这可以减少一些繁文缛节。弗瑞斯特·玛氏提倡开放，而且他相信，在这样的安排下，每一个人都知道其他人在做什么，因而有助于效率的提高。
有关公司组织的另一个方面是，公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别，其中最高的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。此外，这三个级别的人数并不多，这在一个全球性的企业中是很令人讶异的。级别高低与薪酬成正比例，而且是公开的，让员工明确知道他们在公司中的相对位置如何。此外，这种设计也是为了激励员工追求更上一层楼。
公司级别只分成六层，也是为了便于让经理从一个部门调到另一个部门，例如，从M&Ms转到宝路等。经理也会调往海外部门，或自海外调回美国。这样的做法，可以使得经理的想法更多元，也可以熟悉玛氏公司所有的业务。而由于薪水与级别连动，因此，这种轮调制度变得更为可行。
该公司也划分成七大明确的统筹性功能，即制造、市场、零售、研发、产品与服务、财务（会计）和人事。对应的部门为商业、技术、财务、信息科技（IT）、后勤、制造、市场、人事、研发和零售。这些部门比邻而居，以便让彼此知道其他人在做什么。这个扁平而简单的组织结构，有助于形成有效率的沟通渠道。
这么庞大的一个公司组织，又有这么大的自由度，表面上看，似乎很难进行有效的监督。幸而，弗瑞斯特·玛氏成立了一个中央委员会（central committee）来监督公司的运作及所有部门。
玛氏企业的员工待遇非常具有市场竞争力，这可以提高员工的忠诚度。这来自弗瑞斯特·玛氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，获得玛氏公司的面试机会，是许多人梦寐以求的，而且据传，许多玛氏公司的经理退休时都变成富翁。这种现象也意味着，许多经理都在玛氏公司一直做到退休为止。
虽然公司的组织设计似乎相当善待员工，但是也存在一些问题。经理虽然具有高薪与高自由度，但是，也有许多人认为难以爬到更高的职位。家族的管理阶层似乎只信任少数特定人员，而且，当前掌权的弗瑞斯特·玛氏的子女们，也不太愿意授权，并紧抓着权力不放。因此，许多有企图心且杰出的主管，多少会有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇缩水也在所不惜。

向全球扩张
玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那时，弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。
在引介产品至国外市场时，玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。前苏联开放之初，玛氏公司是第一个进入其市场的，主要是为了提高产品的曝光率，这样，在工厂尚未设立之前，就可以累积基本的消费群。事实上，当玛氏公司设立国外据点时，他们会先派一位资深经理到该地“侦察”，以评估广告潜力和聘用人员。通常，这位经理在新设据点工作的时间并不长，只是将美国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上，美国总公司并不派人到当地进行监督。理论上，国外的部门应该与玛氏公司一样，具有美国式的企业文化，但实际上，国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。
玛氏公司的企业文化，自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在，似乎没有太大改变，倒是国外的据点，则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责，国外的经理可以提倡其自身的当地文化，但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司，而且他们也聘用了很多当地人。事实上，玛氏公司法国部门的表现，就好像一家道地的法国公司。此外，除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外，海外部门全部由当地的经理全权负责，包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格，让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现，玛氏公司国外部门的企业文化，与美国的风格已有所不同，甚至发展出其自身的文化。

经过翻译后，玛氏公司的五个原则也应用于其他国家，海外员工也都遵守这些原则。海外部门也都维持扁平的组织结构，以反映玛氏公司的管理风格。管理哲学没有太大改变，因为不管在任何地区，它都采用一种任务导向的文化。事实上，国外的分公司甚至在摆设上也与总公司极为相似。今天，玛氏公司的海外部门遍及欧洲、前苏联、中国、波兰与澳洲。
玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄罗斯的糖果制造商，的确有其好处，因为，“Snickers”（士力架）这个字现在已经收录于俄文字典里面，相对的，它在美国的竞争对手赫尔希，在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推广。一个比较特别的例子是，他们利用M&Ms中的“发言糖”（spokescandy）在全世界进行广告。M&Ms的电视广告在全世界都很类似，由“发言糖”以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文字。
玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。据推测，玛氏公司花了500万美元，让士力架与M&Ms成为1984年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988年与1992年的奥运会。这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。此外，玛氏公司也在合作厂商的网站上做广告，如华纳家庭娱乐（Warner Home Video）与Flipside的网站，即使在网站上不出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动，以推出M&Ms一种新颜色的巧克力，那次M&Ms网站的点击人次增加了145%。
由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略，因而达到攻略全球版图的目的。在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同国家也以不同的名称销售。例如，士力架在英国叫做“马拉松”（Marathon）。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时，开始了统一品牌的动作，其后，全球各地的名称与包装都相同了，广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。
另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过，这一招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与纽西兰很受欢迎，但在美国则卖得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。今天，玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。
由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其实的全球品牌，而且是由“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。

未来展望
今天，玛氏公司仍然是一家私人企业。《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企业，领先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整个排名中也位列第三，据估计年收入达到1.75亿美元。而它至今仍是一个家族企业，由玛氏家族担任公司最高领导阶层，但就目前看来，第三代似乎没有人对继承家业有兴趣，因此，未来可能会有接班的问题，因为弗瑞斯特·玛氏的儿女年纪已越来越大，且看来尚未选好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·玛氏低调地退休了。他的哥哥约翰·玛氏目前身兼公司的董事长、总裁和首席执行官。老董事长弗瑞斯特·玛氏对于公司的前途越来越忧心。据猜测，他非常担心他的10个儿女如何划分所有权与控制权的事，所以他在1992年，以88岁的高龄，与雀巢公司的董事长接触，商谈有关企业并购的事。
值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂，例如北美之叶（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly Ice Cream Corp.）。此外，它也买下了海外合资企业的股权，包括在墨西哥与瑞典等国。因此，赫尔希现在已经超越玛氏公司，成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动，是买下德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）股权。而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6亿美元的销售额。但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV与墨西哥的Grupo Matre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远远抛在后头了。
此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出。例如，由于家族成员在英国长大，因此不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有花生酱的相关产品，而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms，熟知内情的人却指出，玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的，玛氏家族爱吃榛果，并想方设法推出一些榛果产品，不过，这些产品却不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。
此外，玛氏兄弟保守被动的特质，也造成了一些营销上的失策。例如，1976年，两兄弟把M&Ms中红色的部分拿掉，因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没有使用这种有问题的色素，不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms拿掉，这个决策不仅错误，而且也无法让消费者重拾信心。经过长达10年的时间，M&Ms才重新将红色部分放回去。
通过全球的广告活动，以及嗅觉敏锐的营销手法，使得现在的玛氏公司成为一家跨国企业，而且是糖果制造业中最大的厂商。出身低微的玛氏公司家族企业，历经两代的刻苦奋发，成果有目共睹。至于未来公司的命运会如何，则可能要留待管理阶层退休，下一代接班时，才能分晓，不过前提是，第三代真的愿意接班。

“火星怪兽”
弗瑞斯特领导下的玛氏公司是一个百分之百的家族企业，不设公共关系部门、不公布财务报表、禁止员工接媒体记者的电话。
正如布鲁斯评价的那样，弗瑞斯特的“难相处”是很出名的。当时的媒体描述他“脾气暴躁”、“低调而古怪”。
弗瑞斯特领导下的玛氏公司是一个百分之百的家族企业，不设公共关系部门、不公布财务报表、禁止员工接媒体记者的电话。
弗瑞斯特对员工的要求十分严格。1964年，他正式成为董事长后，立刻给每位员工发一张计时卡，包括玛氏家族的成员和自己，上下班都得打卡；公司的高层管理者没有好听的头衔，所有员工和管理层在公司都直接称呼名字；经理们没有秘书、没有大办公室，也没有配车；每个人都要自己接电话、自己倒饮料、自己复印。
弗瑞斯特对公司管理的严格几乎到了极致。在M&M’s的生产车间里，地板每45分钟就要擦洗一次；员工的衣服上不允许出现一点污渍；检验产品时，每条士力架上要能不多不少刚好放15颗花生米据报道，弗瑞斯特曾在半夜打电话给一名员工，要求他立刻将一批M&M’s巧克力豆从商场撤货，因为他在自己购买一包M&M’s后，发现包装上的“M”字母印刷得不够清晰。
不过，虽然老板脾气古怪，玛氏公司仍然非常具有吸引力，因为玛氏员工的待遇在行业里一直保持高水平。弗瑞斯特的理念是：“要得到最好的，就得付出最多”。玛氏员工中有不少人都一直在这家公司做到退休，因为，“从玛氏公司退休”就意味着成为“有钱人”。
不但对员工的管理近乎严苛，弗瑞斯特对子女的态度也非常严厉。1964年，弗瑞斯特刚成为玛氏公司董事长时，其次子约翰已经29岁了。在一次高级主管会议上，约翰缺席去参加妻子的生日宴会，没想到，这个并不算大的过失让弗瑞斯特勃然大怒，罚这个年近30的儿子当众跪在公司的会议室里做祷告。为此，弗瑞斯特得到了一个别称：火星来的怪兽（注：“玛氏”与“火星”的单词拼法相同）。
虽然脾气古怪，但不可否认，弗瑞斯特是一个商业天才。还在上学的时候，他就表现出了一个精明商人的天分。在加拿大柏克莱大学念书时，他以低价买进肉类食品，转手卖给学校的餐厅；后来转学到耶鲁大学时，他又在学校社团里摆设摊位，向同学们兜售廉价领带。
1973年，69岁的弗瑞斯特决定退休，将家族事业交给三个子女打理。虽然已经交棒，但是弗瑞斯特还是密切监督公司的运作，并经常对孩子们的决策提出批评。
或许因为实在闲不住，1981年，弗瑞斯特又在赌城拉斯维加斯开了一家糖果公司，专门生产液状内馅的巧克力，并以母亲艾瑟儿的名字命名。1990年，小弗瑞斯特和约翰兄弟把老爸的这家公司买了下来，至今仍在玛氏旗下运营。
有意思的是，兄弟俩似乎继承了父亲“铁面无私”的秉性。当弗瑞斯特在卖出“艾瑟儿”后要求继续住在公司楼上时，两个儿子坚持要他按月付房租。
固执与创新
由于担心企业文化不合，弗瑞斯特不喜欢收购其他规模较小的公司。在竞争对手好时不断买进其他小型的家族糖果厂时，玛氏也很长时间坚持“按兵不动”。
今天的玛氏公司，被誉为“食品行业的宝洁”，旗下涉及的产品和行业十分丰富，从糖果、口香糖、巧克力、宠物食品到大米、酱料、饮料甚至还有自动售货机。难得的是，其所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场的领先者。
在玛氏公司不断扩张的过程中，弗瑞斯特对于开疆拓土远比管理企业有兴趣。他说：“我不是一个糖果制造商，我想建造一个帝国。”
事实上，早在20世纪20年代，他就有了全球化的意识，说服父亲将生意扩展至加拿大。从“银河棒”到M&M’s巧克力豆，玛氏公司的大部分明星产品也都源自弗瑞斯特的创意。
20世纪50年代，弗瑞斯特率先在玛氏工厂里引进了机器制造糖果的技术，几年后，由于这项引进，玛氏公司成为全球第一的糖衣棒制造商。弗瑞斯特还开创了在糖果包装上标示食用期限的先河。
除了产品本身的创新外，弗瑞斯特对广告营销的重视，也是玛氏得以成功的一个关键因素。当年为了推广M&M’s巧克力豆，弗瑞斯特出重资邀请著名广告大师伯恩巴克，一句“不溶在手，只溶在口”，迅速让M&M’s的产品家喻户晓。甚至在50多年后，这句广告词还被评为“全美第一广告名句”。
不过，由于家族成员们的固执，玛氏也走过不少弯路。
1982年，斯皮尔伯格要在《外星人E.T.》的影片中加上一段主人公用巧克力豆吸引外星人的情节，环球影城最初希望能用M&M’s巧克力豆，不过，玛氏拒绝了这个建议。结果，就像我们看到的，影片中出现的巧克力成了玛氏的老对手——好时的“里斯”系列产品。电影放映后，“里斯”的销量迅速提高，好时一跃成为美国最受欢迎的巧克力品牌。
此外，弗瑞斯特相信，一家好的企业必须控制生产过程中的每一个环节，因此，直到今天，玛氏公司仍然未将生产过程中的任何一个部分外包。
由于担心企业文化不合，弗瑞斯特不喜欢收购其他规模较小的公司。在竞争对手好时不断买进其他小型的家族糖果厂时，玛氏也很长时间坚持“按兵不动”。这样的做法，使得对手迅速壮大。
小弗瑞斯特和约翰兄弟俩也遗传了父亲的固执。由于兄弟俩不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有含花生酱的产品。相应地，因为他们自己爱吃榛果，就想方设法推出含榛果的产品。这些做法，让玛氏生产过不少不符合当地人口味的失败产品。
1999年，95岁高龄的弗瑞斯特去世，同年，小弗瑞斯特退休，约翰·玛氏独自管理公司，一人身兼董事长、总裁和CEO的职务。更加麻烦的是，目前来看，家族第四代中，似乎没有人对管理这个价值数百亿美元的糖果帝国感兴趣。

附件

链接
百度百科：玛氏，http://baike.baidu.com/view/1602266.htm
互动百科：小弗雷斯特·玛尔斯，http://www.hudong.com/wiki/小弗雷斯特·玛尔斯
周末画报：雀巢vs.玛氏：从糖果到宠物食品的较量，
http://www.modernweekly.com.cn/content.aspx?artID=641

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