菲尔·奈特

基本信息

性别：男
出生年月：1938年2月
国籍：美国
所属行业：体育用品
净资产：82亿美元
排行榜：福布斯2009
名次：52

基本简历

版本一
菲尔·奈特(PhilKnight)，耐克传奇领袖，是财富500强公司里最古怪的领导人之一。他永远戴着墨镜，以超“酷”形象示人；他曾是长跑运动员，后以1000美元起家缔造了百亿美元的体育王国；他的公司是著名的广告先锋，但却直言 “我不相信广告”；他身处商界前沿，却热爱研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想；他性格内向，不善言谈，却擅于凝聚人心，耐克就像一个快乐的运动员俱乐部
天才、幻想家、古怪神秘、离经叛道……是耐克创始人菲尔·奈特留给大众的印象。他一手将耐克变成了美国文化的符号以及体育营销的代名词，　　然而他的领导之道在人们心目中依然是个谜。奈特曾经三次试图退隐，但又三次炒掉亲手提拔的接班人。　　三十多年过去，耐克依然是奈特一个人的战场。
菲尔·奈特出生于1938年2月24日。双鱼座 青少年时，他就十分热爱体育运动，并在高中校报上刊登有关体育的采访文章。1959年奈特毕业于俄勒冈大学，获得工商行政管理学士学位。在俄勒冈大学，奈特是一名长跑运动员，还创造了一英里跑的个人最好成绩4分10秒。1962年，奈特在斯坦福大学获得工商管理硕士（MBA）学位。可以说，斯坦福的学习经历改变了奈特的一生，他第一次对运动以外的事物产生了兴趣。也正是在斯坦福那小小的商业课程教室里，奈特有了日后耐克公司的构思。在获得硕士学位后，奈特曾进行过一次日本之旅，他立即被异域的东方文化和商业模式倾倒。时至今日，奈特的访客在进他的办公室前都要先脱掉鞋子；客人离开时，奈特会对他们合手作揖。

耐克公司
耐克（Nike， NYSE：NKE）是一家美国体育用品生产商，主要生产运动鞋、运动服装、体育用品，以自己的品牌销售，包括耐克、Air Jordan、耐克 Golf 、Team Starter等，亦包括属下全资拥有的品牌茵宝、匡威等。
耐克为世界多个足球会及国家足球队提供球衣套件，包括阿森纳、巴塞罗那、阿斯顿维拉、凯尔特人、富勒姆、尤文图斯、T10 FC、曼联、国际米兰、巴西、荷兰、葡萄牙、美国等。
耐克的邮寄地址位于俄勒冈州波特兰市近郊的比弗顿（Beaverton），公司总部则设于华盛顿郡。耐克的名称原自希腊神话中的胜利女神尼刻（尼克）。
历史
1962年，Phil Knight在斯坦福大学编写论文，估计日本制造的廉价运动鞋可与德国制造的高价格运动鞋竞争。在取得MBA学位后，Knight前往日本，与生产商Onitsuka Tiger的管理人员会面，试图说服他们让Knight拥有的蓝带体育公司（Blue Ribbon Sports）成为Tiger在美国西岸的代理商。
1964年，Knight把Tiger鞋子的样板送到俄勒冈大学传奇田径教练Bill Bowerman，Knight在本科生时曾参加中距离跑步。 Bowerman建议和Knight建立伙伴关系，Bowerman则提供endorsement clout及运动鞋设计意念。两人握手并各出资500美元开设新公司。
1965年，Jeff Johnson，Knight从前在田径场上的竞争对手，加盟成为公司首位营业员。他在自己的小型货车车尾售卖运动鞋予高校学生。
1966年，Johnson 在加州圣蒙尼卡开设公司首家零售商店。Knight与Bowerman把他们的握手协议变成正式的合约。
1967年，Knight与Bowerman开设蓝带体育公司，注册成BRS, Inc.。
1969年，Knight辞去当时的会计师工作，全身投入BRS, Inc.。
1970年，Bowerman以橡胶spikes作实验，把液态的橡胶混合物倒进妻子的焗窝夫饼器内，其后创作出成窝夫鞋底（'waffle' sole）。
1971年，BRS公司与Onitsuka Tiger的关系转坏，令Knight开始创造一只运动鞋新品牌。Knight聘请了波特兰州立大学一位平面设计学生Carolyn Davidson设计新品牌，并把品牌放在鞋的侧面。她获得35美元的薪酬，在耐克工作了数年，直至耐克需要一家广告公司的服务为止。12年后，也就是1983年，Davidson在一顿午餐上收到一只镶有钻石及Swoosh标志的金指环，一张证书，及数量未知的耐克股票，以表扬她设计Swoosh标志对耐克的贡献。
1971年，除了新标志外，BRS公司亦需要为其新产品定一个新名字，十多个建议，包括Knight最喜爱的“Dimension Six”皆遭受拒绝，直至Jeff Johnson想到耐克，希腊胜利女神的名字。
1972年，首件耐克产品，以Swoosh为记认，送到俄勒冈州Eugene，供参加美国奥运田径选拔赛的选手使用。
1973年，美国纪录保持者史提夫·普方坦尼成为首位穿着耐克跑鞋的主要径赛运动员，并使不少他的队友转用耐克鞋，直至他在1975年5月30日逝世为止
1974年，推出The Waffle Trainer，很快成为美国最畅销的训练鞋。
1977年，耐克印刷广告引入标语“There is no finish line”，大受欢迎，并因应顾客需求推出海报版本。
1978年，网球选手“坏孩子”约翰·马克安诺与耐克签约。
1979年，耐克的空气软垫“Air”技术，由发明者M. Frank Rudy取得专利，首次应用在Tailwind跑鞋上，把充气的胶膜放入跑鞋的鞋底以提供软垫的保护。
1980年12月2日，耐克完成首次公开招股，发行2,377,00股B级普通股。
1981年12月31日，BRS公司与耐克公司合并，公司以耐克为名。
1982年，Dan Wieden与Dave Kennedy开设自己的广告公司，在4月1日把 耐克带至新公司。10月，耐克在纽约马拉松直播时段播出首个全国电视广告。
1982年，Air Force 1 篮球鞋成为耐克首只采用空气软垫的比赛场地用篮球鞋。
1984年，耐克 与篮球员迈克尔·乔丹签约。为迈克尔·乔丹推出的第一代篮球鞋Air Jordan，原本被NBA禁制，并引来公众广泛关注。引入Air Jordan篮球鞋系列是耐克其中一个关键性成功因素。同年耐克亦签下巴克里及约翰·斯托克顿。
1986年，全年总销售额首次超越10亿美元。
1987年，首次推出耐克 Air Max运动鞋，使用更大的空气软垫，并首次设计成在鞋底中间侧面亦可看到。这成为了第一代Air Max品牌技术，其后并推出更多代产品。第一代Air Max的电视广告，使用披头四乐队的歌曲Revolution，是披头四的歌曲首次及唯一次被电视广告使用。
1988年，耐克首次推出“Just Do It”口号。
1989年，耐克推出一款专为训练而设计的运动鞋，并有一系列名为“Bo Knows”的纪念性广告，由参与两项运动的运动员Bo Jackson担任主角。
1990年，世界上首间耐克town店铺在波特兰市中心开幕，并取得多项零售设计及商业奖项。在此后10年，耐克在美国、英国及德国共开设了14间耐克town商店。
1990年，耐克在波特兰市西面的华盛顿郡开设世界总部，占地74亩（0.3 平方公里）。
1993年，耐克引领了革新的永续经营计划“Reuse-A-Shoe”，回收所有的运动鞋加以分割磨碎，用来铺设球场和田径场的地板。
1993年，巴克利在一个具争议性的耐克电视广告出现，声称“I am not a role model”。
1994年，耐克与巴西国家足球队签下长期合约。
1995年，耐克推出电视及平面广告计划，名为“If you let me play”，指出鼓励年轻女性参与运动的多项益处。
1996年，耐克与高尔夫球选手活士签约，活士使用耐克 Golf产品。当时活士刚由业余转为职业球手。
1996年，耐克在亚特兰大奥运会的广告惹来争议，当时的宣传口号“You Don't Win Silver — You Lose Gold”（你不是赢得银牌，而是失了金牌）引来不少人，包括多位前奥运银牌及铜牌得主的猛烈批评。
1998年，曾经有段时间，耐克在民意调查之后将“Just Do It”的宣传口号改成了“I Can”。
1998年，Phil Knight正式的建立耐克的产品生产设备标准，包含最小用工年龄；空气品质；强制教育课程；小额贷款促进；工厂监督和进一步透明化的耐克企业社会责任.
1999年，Bill Bowerman，耐克创办人之一，在12月24日逝世，享年88岁。
1999年，虽然初时被批评会引致对千禧年的忧虑，耐克的电视广告“Morning After”赢得2000年艾美奖最佳电视广告。广告内容是一个年轻人在2000年1月1日出外跑步时，经过一个又一个人们忧虑在2000年会发生意外及问题的场面。
2000年，耐克推出Shox吸震及支撑系统，首先由文斯·卡特等美国国家篮球队队员在2000年悉尼奥运穿着。
2001年，耐克创办凯西·马丁奖。该奖项每年皆颁发予在逆境中力求进步的运动员—不管困难是身体上的、意志上的、社会上的还是文化上的。奖项的名字取自凯西·马丁（Casey Martin），一位因右腿的罕见毛病，与美国最高法院据理力争，终得以在比赛中使用高球车的专业高球手。
2002年，耐克GO推出，大幅增加9到15岁的年轻人运动的时间。
2002年，饶舌歌手尼力发表了一首攻占排行榜的歌曲，歌曲内容是关于耐克的鞋类产品之一“Air Force I”。
2002年，耐克凭名为“移动Move”的电视广告第二次获得艾美奖，这支广告的特色是有多种不同运动项目，一个一个串联起来。
2003年，耐克以3亿5百万美元收购曾经破产的运动用品公司Converse。
2003年，耐克创办以来，国际产品销量首次超越美国本土销量，见证耐克继续发展成一间跨国公司。
2003年，耐克在康城广告节获得全年最佳广告客户奖，是广告节举办50年来首家获得两次的公司（1994年第一次获奖）。
2003年，高校篮球新星勒布朗·詹姆斯与耐克签约，亦于该年成为NBA最佳新人。
2004年，Phil Knight不再担任总裁及CEO，但继续担任主席。CEO由William D. Perez于12月28日接任。
2004年，耐克创立Exeter Brands Group，为生产低价位的运动鞋和运动用品的子集团，品牌囊括Starter、Team Starter、Asphalt、Shaq和Dunkman。
2004年，全年总利润超过123亿美元。
2004年，耐克推出“LIVESTRONG”宣传运动，为自行车手兰斯·阿姆斯特朗的基金会筹款。以1美元出售黄色的橡胶手环，希望能够激励癌症患者坚强地活下去，至2005年9月，已售出超过5500万条。
2004年6月，笔名小小的中国动画制作人朱志强起诉耐克在商务中剽窃其卡通《火柴人》。耐克的代表否认这一指控，声称火柴人形象缺乏原创性，是在公共领域。朱志强最终赢得诉讼，耐克被命令向这位漫画家支付3.6万美元。
2005年，耐克推出“Air Jordan 20代”。耐克亦推出耐克 Free系列，在保护脚部之余，亦为穿著者提供像赤脚训练的优点。
2005年，耐克截至5月31日止全年总利润有137亿美元，较上一财政年度增长12%。
2006年6月13日，对于耐克的上诉，北京市高级人民法院终审判决“黑棍小人”不构成侵权，驳回了朱志强的诉讼请求。

市场对手
耐克的主要对手是PUMA及Adidas。

主要产品
Air Jordan系列
Air Max系列
Air Force I
耐克 ID
耐克 Shox
耐克 Total90足球鞋
NIKE Dri Fit
DRI-FIT 排汗专利布，在身体出汗的同时既可以吸汗又可以将汗水排出体外，这点是纯棉面料做不到的。透气性能好，质地是涤纶。

赞助球队
足球：
国家队：美国国家足球队、荷兰国家足球队、葡萄牙国家足球队、巴西国家足球队、韩国国家足球队、比利时国家足球队、新西兰国家足球队
球会：阿仙奴、曼彻斯特联、富咸、阿士东维拉、马德里体育会、波图、云达不来梅、哈化柏林、尤文图斯、鹿岛鹿角、浦和红钻、萨克达、贝尔格莱德红星、小保加、些路迪、PSV燕豪芬、哥连泰斯、登地联、国际米兰、巴塞罗那、巴黎圣日耳门、广州医药中一队、辽宁队、杰志、康宏晨曦、愉园、大中、长春亚泰、长沙金德、成都谢菲联、重庆力帆、河南建业、江苏舜天、青岛中能、陕西浐灞、山东鲁能泰山、上海申花、深圳红钻、天津泰达、北京国安
篮球
国家队：美国国家篮球队、中国国家篮球队、中华台北男子篮球代表队
球会：裕隆恐龙篮球队、台湾啤酒篮球队、台湾大云豹篮球队、台湾银行篮球队、达欣工程篮球队
棒球
国家队：韩国棒球代表队
球会：西武狮

赞助选手
篮球：迈克尔·乔丹、科比·布莱恩特、史蒂夫·纳什、卡梅隆·安东尼、勒布朗·詹姆斯、托尼·帕克、文斯·卡特、贾森·基德、易建联、陈信安、曾文鼎、陈志忠、周泓谕、周士渊、吕政儒、杨哲宜、陈建州、林志杰、何守正、颜行书、陈世念、许皓程、杨敬敏、吴岱豪、田垒、苏翔翊、林宜辉、岳瀛立、杨玉明、郑人维、欧阳进恒、吴佳龙、赖国弘、柳升耀、张羽霖、洪志善、刘义祥、简浩、简明富、钱薇娟、文奇、田卧勇太、五十岚圭、樱井良太、大神雄子
棒球：王建民、胡金龙、陈金锋、林恩宇、林英杰、彭政闵、陈致鹏、陈江和、张泰山、林智胜、林岳平、潘威伦、高志纲、城岛健司、松坂大辅、达比修有、松井稼头央、野茂英雄、稻叶笃纪、阿部慎之助
足球：罗纳尔多、朗拿甸奴、克里斯蒂亚诺·罗纳尔多、鲁尼、沙治奥拉莫斯、伊布拉希莫维奇、法布雷加斯、中田英寿、高原直泰、稻本润一
田径：刘翔、邢慧娜、史冬鹏
超级马拉松：林义杰
游泳：吴鹏、菲尔普斯
网球：莎拉波娃、晏紫、孙甜甜、李娜、费德勒、纳达尔
高尔夫球：老虎伍兹、魏圣美
排球：洛根·汤姆

经典案例

对卖鞋感兴趣的长跑运动员遇到自制跑鞋的长跑教练，彼此擦出商业火花
严格来讲，作为运动员，奈特并不是十分出色，但在俄勒冈大学他遇到了他一生都奉为导师的长跑教练比尔·鲍尔曼。鲍尔曼后来成为了奈特的创业伙伴。耐克的诞生，就像一个传奇。一个虽表现平庸却对卖鞋很感兴趣的大学长跑运动员遇到了一位严厉而对自制运动鞋改良学生长跑速度的长跑教练，彼此擦出了共同的火花。他们对当时现有的美国跑鞋相当不满，决定自行设计鞋款。奈特曾幽默地说：“由于我不是队里最好的队员，教练（鲍尔曼）设计出来的鞋子理所当然地由我来做试验。”
1964年，奈特和鲍尔曼各自出资500美元创立耐克的前身蓝带公司。奈特在一次鞋类产品交易会上，遇到了日本的制鞋商鬼冢虎，这个精明的日本人看过奈特他们新款运动鞋的设计图样后大喜，当即与他签订了合同，由美方设计经销，在日本制造。一年后，日本方面送来200双运动鞋，公司才正式开始营业。当时奈特白天在普华永道做循规蹈矩的会计师，下班就到大学校园或运动场摆地摊卖他们从日本进口的运动鞋。直到1969年，奈特甚至还在波特兰大学担任教师。
1971年，蓝带公司销售额已超过600万美元。鬼冢虎派人来到美国，提出由鬼冢虎购买公司51%的股份，并在5个董事中占两席，如果不答应这个要求，立即停止供货。对日商的刁难，鲍尔曼和奈特忍无可忍，断然拒绝了这一无理的要求。凭着自己的设计专利，他们很快找到了合伙人，并且就在这年年底，奈特以希腊胜利女神的名字将公司命名为耐克（NIKE）公司。

1000美元起家
1964年，奈特和他昔日的教练鲍尔曼各自出资500美元，创立了“蓝带体育用品公司”，开始销售自己品牌的运动鞋，他们的产品由一家日本厂家生产。
由于缺乏资金，他们没有固定的办公地点和营业室。销售产品时，住房就是店铺，推销车成了办公室。为了节省租金，他们选在垃圾站附近开店面；包装费太贵，他们从废品收购站买来旧的包装纸作包装。
但即使如此，奈特仍然一直梦想着有朝一日，他们公司的运动鞋可以打败当时最为畅销的阿迪达斯运动鞋及其他品牌。到1969年，奈特卖掉了一百万双贴着蓝带商标、在日本生产的运动鞋。
35美元买来耐克标识
1971年，奈特开始考虑给他刚刚起步的公司更换名称和标识。公司一名雇员提出了一个他在梦中梦到的名字———nike(古希腊神话中长翅膀的胜利女神)。
然后，奈特的一个朋友卡罗琳.戴维森，以35美元的价格将她设计的“钩子”状耐克标识卖给了奈特。恐怕没有人会想到，这个简单的标识今天已遍布全球各地。
1972年，耐克鞋正式上市，当年销售收入320万美元，接下来的10年中，耐克公司赢利年年翻番。到了1980年，耐克击败阿迪达斯，成为美国体育行业的领头羊。奈特实现他打败阿迪达斯的梦想，只用了8年的时间。

NIKE与Reebok的竞争
到 1985 年中，所有的迹象都变得清晰了，在经过连续几年莫名的和惊人的增长以后，慢跑运动成为中年人的一项运动，例如在 1984 年跑步鞋的单位销售量下降了 17％，销售金额下降了 15％。在 1983 年，NIKE 是跑步鞋的市场领导者，占市场份额的 31％，一年的销售金额为 2 亿 7 千万美元。在 1984 年“NIKE”跑步鞋的市场份额下降到 26％。下降的趋势一直持续到 1987 年，“NIKE”运动鞋只占了市场份额的 18％这几年前耐克尚占主导的市场占有率，它到底是什么原因呢?
“NIKE”的成功是由于它生产专业的，成熟的运动鞋给正规的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市场已经到达了顶点，根据美国国家运动产品协会理事的说法“我们大概已经相当接近最大限度的参与跑步运动”这就是说，跑步鞋市场已经饱和了，因为每几乎一个想跑步的人都已经尝试过。
还有一部分原因是由于人口因素在 70 年代末到 80 年代初，人口迅速增长的群体是 25岁-40 岁，这个年龄层次是跑步鞋的主要市场，但是到了 80 年代中期到 80 年代末期，25 岁-40 岁年龄层次的人口增长缓慢，这个也导致了整个跑步鞋市场需求的下降，当这个年龄层的主导年龄接近 40 岁的时候，这些人显然比 24 岁的年轻人少了一份冒险和兴趣去多跑 5英里。
另外，在 80 年代中期，跑步鞋的市场是高度细分的(这是一个成熟市场的明确象征)，这意味着营销者必须花更多的心思去了解消费者的需求，目的，和价值，这样才能生产不同的产品去满足不向消费者的需要。还有，运动鞋从业者开始时不时进行价格战来维持他们的市场分额。另外一个跑步鞋走向衰弱的原因是由于消费者关于健康的观念正在改变，跑步有助于腿和循环系统的健康，但是身体其他部分却得宜甚少，许多跑步者开始注意到身体其他部分也需要锻炼，所以人们开始对全身健康有益的运动增加兴趣。
所有这些改变意味着越来越少的人进行跑步运动，虽然有几百万的人依旧进行慢跑运动，但却少了很多运动力，这个导致了所有运动鞋生产厂家少了许多重复购买的顾客，从而减少了许多销售力，而作为最大的运动鞋生产商，NIKE 是损失最多的。
许多评论员都认为耐克的损失是由于没有对消费者市场的更本改变做出快速反应。 但是有一个公司充分估计到了这些改变，那就是"Reebok International"，它的销售金额，从1984 年的 8 千 4 百万激升到 1985 年的叁亿零 7 百万美元。利润增加了 6 倍，达到了 3千 9 百万美元。按照 Reebok 总裁的说法“我们出去和顾客接触，了解什么是他们想要的，其他公司好象没有做到这些”。
在 80 年代中期，顾客索性要得是时尚，这个可以被很快的证明通过简单的观察消费者对产品使用的行为习惯，我们估计大概有 70％到 80％的运动鞋(我们原本设计用来打篮球和有氧锻炼的)实际是用来龙去脉平时的行走穿着，所以这些产品必须满足一定的时尚需求和目的。
所以在 1983 年，当 Rccbok 推出第一代软皮的，自由式的有氧运动鞋时，灿烂的颜色和柔软的皮面在美国引起了轰动，从某种意义上说，Reebok 实际上扩展整个运动鞋的市场，因为 Reebok 把许多女性顾客从传统的鞋子生产商哪儿吸引过来，人们已不单只把这些鞋子当作简单的运动用的鞋子。从此，
Reebok 的声望迅速扩大， 1986 年，到NIKE 输给了 Reebok，Reebok 成为运动鞋的市场领导者。
在 1987 年和 1988 年期间，NIKE 做了各种努力，试图夺回市场领导者的位置在这个扩展的有利可图的运动鞋市场，1987 年，NIKE 推出了气垫鞋作为主导产品的，乔丹气垫鞋是以芝加哥公牛队的篮球明星万克．乔丹命名的(他以高超的弹跳力著称)他穿着并推广这个牌子。NIKE 花费了很多的广告费在电视和印刷品广告上去推广他们的创新产品。但是 NIKE最成功的一个战略可能是他们生产了这个系列的顶级产品——这种鞋子的鞋底有透明的图案，这样消费者可以真切的看到空气垫子的撞击。1988 年，NIKE 花费了 3 千 4 百万的广告费，这是有史以来最高的广告费，在以前，这种大规模的广告被认为是不必要不被推广的，当然，Reebok 这个曾经只是 NIKE 的小竞争者，也不是坐以待毙的，它增加了在电视上的广告费用。
为了回应消费者的需求改变，NIKE 扩大了它的生产线，不只象 80 年代中期那样，只生产跑步鞋，他开始进入有氧锻炼运动鞋和其他专业运动鞋的市场，NIKE 同时、还推出了步行鞋系列去投入市场的需求，因为随着人口老龄化的发展，跑步对老年人来说是太激烈的运动，而步行则是合适的。

鞋的再利用
“鞋的再利用”是一个资源管理项目，为了给耐克耐磨产品提供一系列的原材料，它收集和分离了来自任何品牌破损运动鞋的材料。耐克耐磨产品包括：耐克耐磨橡胶，耐克耐磨泡沫，耐克耐磨鞋帮。
耐克耐磨产品被用于生产运动场所的地表包括人工草地（如足球场）、网球场、篮球场、田径跑道、健身席和操场的地表。耐克的社区项目关注于使那些被孤立的年轻人能够更多地参与到体育活动中来以改善他们的生活。作为耐克总部社区投资项目的一部分，耐克为社区捐献了运动场地。
“鞋的再利用”项目作为一种鼓舞人心的环境教育项目吸引了很多年轻人的关注。
“鞋的再利用”项目是一个成功的项目，它在美国已经实施了11年。从2004年10月到2005年5月，一个回收和沟通试验在英联邦启动了，希望2005年中期在比利时运行一个回收设施，并且也将在那个时间在全欧洲的国家开始进行进一步的回收工作。
不足与成效
不足
沟通、运输和加工鞋的成本以及运输合成原料的成本
在加工鞋的过程中提取最高的价值和可用的材料还存在很多技术难题
合成材料运用于高品质的运动场地还存在技术问题
与废品运输管理相关的法律尚未明确、存在矛盾
在多个利益相关者建立合作关系，会带来专门技术和乐观成本。
成效
减少制造鞋类产品所产生的废品，处于产品生命周期末端的运动鞋将不再被运往废品填埋场或者被燃烧。
为有需求的地方提供运动场地，这使得那些被遗忘的社会成员增加了与体育运动接触的机会。
把运动/游戏带给这些个人所产生的社会利益。
由于可以更多地参与运动/游戏，很多人都在生理方面和心理方面获益匪浅。
为了想出解决办法，多个利益相关者的合作关系得到了发展。

关于阿迪达斯的失败与耐克的成功
首先回顾一下历史，
1928年，当公司创始人阿迪·达斯勒，为参加阿姆斯特丹奥运会的运动员缝制第一双运动鞋开始，阿迪达斯的历史就和奥运会紧密地联系到一起了。至少有三次以上，阿迪达斯作为奥运官方供应商亮相。
正是奥运会等国际体育比赛为阿迪达斯提供了展示产品品质的最佳平台，也正是这一营销特色成就了后来的阿迪达斯。
功能第一是公司的主旋律。阿迪·达斯勒和他的继任者们只有一个信念：要为运动员提供最好的产品，从而让他们成绩更好。
依靠这一套营销模式，经过二十年的创新发展，阿迪达斯在20世纪60年代和70年代达到鼎盛时期。但是繁荣的背后也蕴藏着危机。
然后进行一下SWOT分析
内部优势
作为行业的领导者，阿迪达斯是市场的主导品牌，占有市场份额高达70％，销售面覆盖全球。
1、“阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。”换句话说，就是阿迪达斯拥有不断创新的理念，“尼龙鞋底和可更换鞋钉”等高质量、多样化的革命性产品造就了阿迪达斯的辉煌。
2、与奥运会等重大国际赛事的长期合作互动树立了良好的品牌形象。
3、阿迪达斯金字塔型的品牌营销策略使阿迪达斯在70年代之前取得重大成功。

三层金字塔型首先通过技术领先吸引顶级运动员，以自身的技术革新支持选手们高水平的发挥；其次通过阿迪达斯在各大比赛队员身上的表现激发运动员的需求；最后通过运动员的品牌效应逐渐向普通消费者渗透。
简而言之，其推广重心始终放在专业运动员身上。这种战略在70 年代以前，当大量的运动鞋用户都属于专业或业余运动员时，使得阿迪达斯站在了市场的领先地位。
但是大众慢跑运动的兴起，改变了市场的结构，阿迪达斯的金字塔营销模式的中层与底层的偏好传递就出现了失灵现象。甚至未将慢跑者纳入其金字塔中底层目标消费者群体。
内部劣势
1、阿迪达斯在很多方面看起来是属于家族企业，管理层大都来自达斯勒家族，这样的公司结构在创业初期具有极高的效率，有利于决策的实施。但是当成长为大型的跨国企业后，家族式管理会变得低效率，不利于企业的迅速而有效的决策和重大的战略调整。
2、长时期的经营模式非常成功，或多或少会造成管理层的自大心理，从而思维定式化，对新兴市场的分析容易被条条框框所限制，抵御环境不确定性的能力下降。当慢跑运动开始流行，阿迪达斯对于设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，甚至他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水平，于是不理会市场风向的变化，继续高高在上，结果就是被耐克等竞争对手抢走了大面积市场份额。
机遇
70年代初，慢跑运动兴起，人们对运动刹那间狂热，运动鞋将在大众市场流行起来。很明显，这就是一种市场风向转变，而市场风向的转变就意味着新的细分市场已经兴起，商机明朗化，谁先占领市场谁就是赢家。把握机遇是企业的成功之路，但阿迪达斯并没有扩大产品线，仍旧抓紧专业市场不放手，导致大众市场被竞争者抢先进入。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的异军突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。这都说明了阿迪达斯忽视市场风向，应变能力不足。
威胁
阿迪达斯相对僵化的决策体制及因循守旧的技术研发模式，成为其迎合市场消费者偏好变化的重大阻碍。竞争对手的战略发展方向和竞争优势（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者--300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）没有引起阿迪达斯的关注。当耐克在慢跑市场迅速膨胀时，阿迪达斯仍然觉得降低专业跑鞋的技术要求似乎就是降低了专业水准。据说阿迪达斯最终设计出了一款新的慢跑鞋时，给那双鞋取个瘸子的外号，然后就弃之不顾了，因为觉得人们穿上它就会瘸了脚。
综上所述，合理的决策应该具备明确的目标，应变的能力，切实的可行性，可靠的保证，符合市场的规律。所以，造成阿迪达斯不良决策的原因在于没有把握住市场动向，对市场的不确定性错误估计。不良决策的后果是致命的，全盘的经营失误，市场份额的丧失，甚至连年的亏损。
阿迪达斯固步自封，没有盯紧市场风向，把握住机遇，从而成为市场的落伍者。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，阿迪达斯居然没有及时总结，反省自身的不足，没有改变自己一成不变的老品牌形象，不去尝试开拓新的领域。于是在耐克的强势进攻下，业绩逐年下滑，市场份额被蚕食剩可怜的4％，一代巨头进入了最艰难的时期。
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然后来看耐克。
自其1964 年创建依始，耐克的发展并非一帆风顺，质量，物流，经营上问题不断。在阿迪达斯的光环下，耐克旗下品牌均未能产生重大影响。如果按照阿迪达斯的经营模式，想在专业运动领域分一杯羹，是很困难的，不仅研发能力不足以与阿迪达斯抗衡，而且阿迪达斯已经占领了几乎整个专业市场，品牌形象已经深深地植入人心。在这个时候，耐克只能卧薪尝胆，等待时机。终于到70年代，慢跑运动的日益兴起，耐克迎来了历史上的转折点。
此时的耐克准确地判断出市场风向开始由专业市场向大众市场转变，相对于专业领域少数人的利基市场，几千万人口的大众市场将会成为市场的主导，在还没有市场领袖的新兴市场，这将是个大展拳脚的好机会。
于是，耐克管理层制定了不同于阿迪达斯的品牌营销模式

阿迪达斯与耐克的策略对比

因为耐克财力有限，不能将太多资源投入到代言人与运动员身上，所以它抓住了两个关键点。
第一，产品研发和技术改进，突出以大众顾客需求为中心
精心研究和开发新样式是耐克公司在制鞋业中后来居上的重要原因。耐克公司时时在设计不同的新式样，为大众消费者提供最大范围的选择。与之相反阿迪达斯仍然维持着高高在上的专业运动鞋商姿态。
第二，产品的市场化，大众化，人性化，情感化
耐克的产品极其贴近消费者，在早期慢跑运动兴起时，耐克突出地表现了人们对自然和谐的向往和慢跑者坚韧的品格，唤醒了人们的共鸣，让那些忠实慢跑者为之一振，与高高在上的阿迪达斯形成了鲜明的对比。
同时耐克准确地把握住消费者偏好和市场风向，八十年代的青少年是叛逆不羁的，于是耐克将自己的品牌塑造成颠覆传统的新生代形象，寻找的代言运动员都特立独行，个性强烈，甚至脾气暴躁，富于攻击性。这样的品牌形象与阿迪达斯相比对青少年更有吸引力。
综上所述，耐克选择了新兴的市场，对市场不确定性的正确把握，靠创新的技术适应多变的市场，这些都保证了耐克决策的成功。

耐克的虚拟经营战略
网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。就拿耐克来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的借鸡下蛋的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的借鸡下蛋法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白借鸡的含义了。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴耐克的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了借鸡下蛋法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为虚拟经营的范畴。所谓虚拟是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已不自觉的加以应用，耐克的借鸡下蛋就是一个典型的例子。而虚拟经营在网络经济时代的新发展将是一个值得我们所有企业共同去研究、探讨的问题。
耐克——行销传播的启示
Nike正式命名于1978年。它超过了领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。Nike公司的利润从1985年的1300万美元上升到1994年的约4亿美元，Nike1994年全球营业额达到近48亿美元。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。
“耐克”品牌有许多值得挖掘的行销启示。“耐克”的行销奥秘中一个很出色的方面是它的行销沟通　(Nike’s Marketing Communication)。1994年，“耐克”的广告费投入为2．8亿美元，是宝洁公司广告费的 l／9左右，但富有创意极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利女神(Nike原意即为“古希腊的胜利女神”)。结合英文的一手资料，以下具体分析了耐克行销沟通的成功之处：如何从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场； 如何采用“离经叛道”的广告强化沟通； 如何借用偶像崇拜建立品牌忠诚； 如何运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；如何深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。
耐克公司的“消费神话”——全球各地的众多消费者们都因穿戴耐克而感到无比荣耀。香港《信报财经月刊》1991年4月期曾报道：美国纽约市一些鞋店店主纷纷向当局提出申请，请求批准使用枪支自卫以保护人身、财产的安全。文章评论说，近年来，因倾慕耐克鞍，许多十几岁的青少年，不借铤而走险去盗窃甚至杀人，恶性事件时有发生，万般无奈中，店主只好寻求如此“自我保护”……
耐克公司还有一个“成长神话”：在六十年代，公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。司的两个创始人布沃曼和耐特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。耐克公司的成长步伐并未减慢。95年与94年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%，耐克公司股价飞快上涨，两年前每股43美元，猛涨到95年每股103美元。华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克没有多少发展的基础和前景。”如今解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。”
耐克神话是因为“上帝所赐”吗?耐克公司的总裁耐特回答说：“是的，是‘消费者上帝’。我们拥有与‘上帝’对话的神奇工具——耐克广告……”
广告变法重在沟通耐克公司总裁的评论道：耐克公司注重沟通效果的广告，使耐克品牌深受众爱，迅速成长。耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买耐克鞋，一为穿着舒适，也是因为耐克宣传：谁拥有耐克，谁就懂得体育!这对消费者有一定的影响。但这段时期的耐克广告称不上是真正意义上的沟通，耐克的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。
80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力，为此耐克必须像Levi品牌(牛仔服的领导品牌)一样，成为青年文化的组成部分和身份象征。耐克公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，耐克公司开始重新思考其广告策略了。
1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中耐克公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼，……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。耐克公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为耐克的主要“发言人”，这一举措使得耐克广告更能适应其产品市场的新发展。
耐克公司的广告变法非常成功，首先体现在公司市场份额的迅速增长：超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克的长期竞争对手锐步公司也不得不像耐克一样强调沟通风格而不仅仅是产品功能，同时锐步公司改用 Chiat Day公司作为广告代理商，后者曾在80年代中期当过一阵耐克的代理商，以图重振昔日雄风。然而耐克公司产品的风格和优点已在消费者心中占据了不可动摇的地位。
广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是耐克公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数美国公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得耐克公司在市场招展中不断成功，迅速成长。
耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，迈克尔。乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯·本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原来是四个家伙在玩蓝球，本尼报怨了几旬，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹一场篮球大战随即开始……在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本届演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。
耐克广告代理商W＆K公司的计划总监Chris Riley对比耐克公司与锐步公司的广告之后评论说：“你把耐克和锐步的广告拿给14-15岁的小孩们看，他们肯定会说：‘锐步又在打我的主意，他们用体育运动和健康来卖广告。’；但他们谈论耐克广告的方式是截然不同的：‘你瞧，耐克那帮家伙又在挥霍钱财啦!真弄不明白他们是怎样管理自己的广告经费的。’这意味着他们理解我们，知道耐克本可以采用传统营销导向的广告方式。毫无疑问，耐克公司针对青少年市场的一系列广告达到了目的，受到育少年顾客的认同，而正是他们是这一市场争夺战最具权威的裁判员。
许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!耐克广告的沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的优良效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中展示的是一个真实客观的体育世界。在以棒球明星宝·乔丹为广告主角的系列幽默广告“宝知道”中，滑稽可笑、逗人发笑的宝·乔丹，吸引了一大批青少年视听者的注意，后来宝·乔丹臀部受伤，不能上场竞技而不得不告别体坛，宝乔丹失去了广告价值，一般情况下，解除合约、是美国商业社会天经地义的作法。耐克公司没有这样，而继续与他合作拍广告，这一举措与青少年消费者产生强烈的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。
又如，耐克公司雇佣“臭名远扬”的巴克利拍广告，巴克利在篮球界有“拳师”的绰号，逞凶斗狠，脾气火爆，常有出格之举。耐克公司没有隐瞒遮掩这些，它创作了一个电视广告片，主角就是孔武凶狠的巴克利，在球赛中击败对手，拉烂篮板……看到此片的体育迷们都会产生同感：是巴克利他就是这样。于是耐克与消费者之间有了良好的沟通，这种沟通一次又一次地加强不断与消费者产生共鸣，‘以致最终耐克公司和其品牌成为顾客们忠实的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一体、不分彼此了，而耐克品牌迅速崛起，独领风骚，自然是情理之中。
耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。
当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：
在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。
广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：“耐克广告改变了我的一生……”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况、发生根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。
耐克公司在短短的二、三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100%)，耐克行销传播居功甚伟。

解析

从菲尔·耐特的奋斗史来看，他的成功可以主要概括为以下几点：
时代背景：
青少年迷恋耐克
三十年前，美国青年人人均拥有一双耐克，现在美国男孩平均每人拥有10双耐克。即使越来越多的美国年轻人懒于运动，也要穿着耐克运动鞋看电视。
美国青少年对耐克的这种近乎迷恋的喜爱，在很大程度上来自他们所崇拜的体育明星。从1984年与飞人迈克尔.乔丹签约，到后来陆续与网坛明星阿加西、高尔夫球明星老虎伍兹等体育超级明星签约，耐克成功地塑造了其品牌形象。
1984年，耐克公司与21岁的乔丹签约推销一款篮球运动鞋。一年之内，几乎所有的美国男孩都穿上了这款球鞋。在很大程度上，正是由于乔丹这样的超级体育明星，才使得耐克的品牌形象在全球青年人的心目中，超过了其他所有品牌。

个人背景：一堂课改变了他的人生
奈特从俄勒冈大学毕业后，先是参军一年，然后进入了斯坦福大学商学院研究生院深造。正是斯坦福的经历改变了奈特的人生。更为准确地说，是一堂课改变了奈特的人生。
在那堂课上，老师布置了这样一项作业：设想一个小公司，描述其目标，并制定一份营销计划。奈特的论文题目是：“日本运动鞋公司可以像日本照相机挑战德国 相机那样挑战德国运动鞋吗？”他在这篇文章中设想，利用当时日本的廉价劳动力来生产高质量的运动鞋，有望打败占据市场主导地位的德国运动鞋。
奈特后来回忆说，那堂课是一个关键，“我记得，在完成那篇论文之后就对自己说：'这才是我真正想做的事情。'”

其它解析：
斥巨资包装和推销明星
不可否认，迈克尔.乔丹的超级魅力促成了耐克的超级品牌形象。但耐克成功的最大动力还是来自奈特，正是奈特理解并抓住了当代美国流行文化的时代思潮，并成功地将其与体育运动相结合。
奈特看到了美国社会对英雄的崇拜，对地位的迷恋，对非凡的、叛逆性人物的喜爱。于是，在耐克的广告中，不乏具有超凡魅力的体育明星以及巨大的耐克标识，而耐克的产品反而似乎受到了忽视。
没有一家公司像耐克这样将如此巨大的资源用于包装和推销明星方面。有媒体曾经这样评价：如果说广告是20世纪的最伟大艺术形式的话，那么耐克公司就是这门艺术领域的毕加索。
2004年，66岁的菲尔.奈特宣布辞去耐克集团的主席和总裁职务，只保留董事长职位。奈特这个以500美元起家、在不到10年之内将耐克打造成全球最著名体育品牌的传奇人物，就像微软公司的创始人比尔.盖茨一样，开始正式退居二线。

产业“外包”、名人做代言、校园般的公司总部，奈特是一名天才的企业家
作为一个天才的企业家、富有远见的战略师，奈特在一个个看似疯狂的主意中，规划了公司从设计、技术到营销的整体思路。奈特曾当选为“运动界最具影响力的人”，不仅因为他缔造了一个年销售额高达上百亿美元的头号体育用品公司，更因为他带领耐克公司广泛地影响了人们的运动理念和健康生活方式，而穿着耐克的产品也成了身份和地位的象征。
早在上世纪70年代，奈特就为公司设计了虚拟化生产的战略，公司至今没有一家工厂，而是利用自己的商标、设计开发能力，以特别许可证的方式在劳动力成本低的地区大规模生产，而公司则将所有资源集中到研究运动员需求、设计产品和市场营销方面。耐克这种集中优势、节省管理成本的“外包”方式后来被行业乃至整个商界所效仿。
耐克也是第一个采取名人代言方式打响知名度的厂商，1973年，它便聘请长跑健将蒂夫·普里方丹代言其运动鞋。1985年聘请迈克尔·乔丹为代言人，更使耐克名声大噪，仅以乔丹命名的运动鞋就为公司赢得了25亿美元的利润。奈特颠覆性地修改了体育营销的法则，现在明星代言已经成为体育营销的经典模式。
早在中国人料到将有一个新的民族英雄诞生之前，耐克就已经开始行动了。2004年希腊奥运会田径赛场上，在刘翔成为110米跨栏冠军的一瞬间，耐克向中国市场投放了一系列新的广告。电视上是这样的画面：起跑线上，准备动作，亚洲肤色的小腿……随着一连串起跑动作，字幕打出：定律1.亚洲人肌肉爆发力不够？定律2.亚洲人成不了世界短跑飞人？定律3.亚洲人缺乏必胜的气势？然后镜头拉开，刘翔一路领先，把对手抛在后面。字幕打出：定律是用来被打破的。这个广告立刻取得了巨大的成功。
耐克公司的广告更屡屡成为广告史上的经典之作。奈特要求公司的广告思想不能诉求产品和销售，而是致力于与消费者之间的心灵沟通。在三十多年如一日的广告宣传中，耐克已经是被物化了的体育精神，成为人类征服自然和超越自我的象征。耐克代表速度和胜利的“钩”（Swoosh）标志也被理解为美国的文化符号。
耐克公司还有一个与众不同之处——它位于俄勒冈州比弗顿市、名为“耐克校园”（Nike Campus）的公司总部，这是奈特亲手打造的世外桃源。那里就像校园一样：有慢跑小径、湖泊和足球场。校园中的办公大楼都以杰出运动员命名，例如迈克尔·乔丹大楼、波·杰克逊运动中心等等。大楼内大量装饰着与耐克及运动有关的海报，令人想起大学男生宿舍的墙壁。耐克校园里，每个人都拥有健美的身体，这里不准抽烟，奈特出钱鼓励员工骑自行车、溜轮鞋取代开车，员工会利用午饭时间做两个小时运动是在一个充满手足情谊的环境中工作。同事们一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，自命为活跃且反传统的人物。”奈特希望创造出一个舒适自然的工作环境，他认为世界已经够乱的了，工作时间应该像在家里一样自由。
可以说耐克是一个由运动员创立、为运动员生存的公司。这种理念令大批运动员和体育爱好者凝聚在公司周围，许多退役运动员和教练员成为耐克专职员工。即使处于运动生涯巅峰的职业选手也为耐克的校园文化心驰神往。
高处不胜寒，成功的创始人难觅称心接班人
从一个1000美元起家的小公司到价值220亿美元的体育用品王国，耐克公司也绝非一帆风顺。这30多年间奈特曾3次隐退，又2次回归炒掉他亲自任命的接班人。可以说，奈特是财富500强公司里最古怪的领导人之一。
1983年，奈特到中国长时间旅行，把耐克交给了老员工鲍伯·伍德尔管理。然而没过几个月，慢跑热退潮，有氧运动兴起。伍德尔无视这一潮流，继续把重点放在跑步和篮球上。行业新秀锐步（Reebok）后来居上，耐克营业额下降了6%。1984年奈特回到公司重整旗鼓，伍德尔等元老离开公司。之后耐克在奈特领导下成功挖掘了乔丹等明星代言，此后一飞冲天。
1997年，耐克已经成为行业巨头，控制了美国鞋类市场的40%，奈特认为放手的时候到了，他任命长期从事产品开发的汤姆·克拉克当CEO。然而不久耐克又触礁。它没注意到美国消费者对100多美元跑鞋的需求下降，而人们又纷纷指责公司在亚洲的血汗工厂。1994~1997年，耐克的销售额增长了一倍多，达到92亿美元，但之后便停滞不前，至2000年下滑到90亿美元。
1999年，奈特又回来了，翌年他炒掉了克拉克，重建新的经营团队，擢升在耐克有20多年经验的马克·帕克和查理·丹森为耐克品牌联合CEO，又从外面广纳人才，同时强化供给链系统并且通过收购增加新品牌，公司焕然一新，重新走向双位数增长。
不过，奈特一直有着退休的想法。2001年，他开始委托猎头公司从外部为自己挑选接班人。而作为一个对自己品牌爱若亲子的创始人，奈特对接班人的选择慎之又慎。然而2004年5月，选定接班人变成一件迫在眉睫的事情：奈特在慈善机构工作的长子马修因潜水意外去世，年仅34岁。这对接近古稀之年的奈特来说是一个沉重打击，据奈特身边人透露，这件事让他认识到，岁月流逝，人生难料。当年9月，奈特再次与曾会过一次面的威廉·佩雷斯会晤，并敲定其为接班人。佩雷斯曾担任美国庄臣公司的CEO。但不到1年半的时间，在2006年1月奈特便炒掉了佩雷斯，他以双方文化磨合不畅为由解释了这次人事变动，但其实深层的原因是一个拥有自由文化的公司，忍受不了佩雷斯试图推行的秩序化。佩雷斯之后，奈特任命耐克品牌联合总裁的马克·帕克为CEO，另一位联合总裁查理·丹森出任耐克品牌总裁。
挑选合适的继任者一直是大公司掌门人的共同挑战，不过对于奈特这样具有独特个人魅力，并在独自创业期间已经将公司带向无人可企及的高度的创始人来说，挑选合适继任者的难度更大。因为他已经成为公司的灵魂和精神领袖，人们习惯了听他耳提面命，哪怕是一句不置可否的回答，一个模棱两可的手势。经历了几次隐退的波折，有一点可以肯定的是，奈特不会在短时间里彻底退休，他依然担任董事长，但挑选合适的接班人是他目前的首要任务。

附件

链接
维基百科：菲尔·奈特（英语）, http://en.wikipedia.org/wiki/Phil_Knight
维基百科：耐克，http://zh.wikipedia.org/zh-cn/Nike
百度百科：菲尔·奈特，http://baike.baidu.com/view/1510063.htm

书籍
耐克——明星造市，（美）唐纳德·卡茨 著，华夏出版社，2001
耐克之道：赢取商业桂冠的8项法则——名企课堂轻松解读，孙立武 编著，人民邮电出版社，2005
冠军中的冠军：体育用品大王耐克公司解读，张智翔 编著，中国方正出版社，2005