罗纳德·佩雷曼

基本信息

性别：男 出生年月：1943年1月 国籍：美国
所属行业：多元投资收购 净资产：100亿美元
排行榜：福布斯2009 名次：35

基本简历

幼年时代
罗纳德的父亲雷蒙德收购了一家生产钢结构的钢铁厂，罗纳德从小就在父亲雷蒙德的膝盖上学习商业运营的基础知识。罗纳德11岁时就经常坐在他父亲的公司董事会会议上旁听。雷蒙德是个严厉的老师，罗纳德的小错误也会遭致严厉的批评。

1978年购买了珠宝商Cohen-Hatfield的190万美元的股份。7年后转手卖给了Sam Walton(沃尔玛创始人)。然后买下了 MacAndrews & Forbes，将其作为一个买断的控股公司。在1985年收购了动漫公司Revlon。2002年将金州银行集团(Golden State Bancorp)以60亿美元的价格出售给了花旗银行。他在Scientific Games、军用捍马制造商AM General、电影公司Panavision都拥有股份。今年初他还以7亿美元的价格出售了证券公司Allied Barton。

慈善事业
罗纳德是全球最大的慈善家之一，从2002年起就捐赠超过2亿多美元。他曾向纽约长老会医院和魏尔康奈尔医疗中心捐助5000万美元，设立了罗纳德佩雷曼心脏研究所，并为罗纳德佩雷曼和克劳迪娅科恩（其妻）生殖医学中心提供了重要的资金支持。
2008年，佩雷曼的慈善排名为第26位。 佩雷曼向魏尔康奈尔大学医学院、癌症康复组织、世贸中心纪念基金会、福特剧院等捐助了6350万美元。
2006年，佩雷曼向卡内基音乐厅、世贸纪念馆等捐助了六千万美元。此外，还向宾州大学捐赠了两千万，向纽约大学捐赠了一千万，向普林斯顿大学捐赠了470万，向古根海姆博物馆捐赠了两千万。

犹太教
犹太教对佩雷曼的生活产生了强烈的影响。 他生长在一个保守的家庭，当他18岁，全家去以色列旅行时，他的宗教意识被唤醒。“我不仅为自己是一个犹太人而骄傲，而且要做一名更好的犹太人。所以我就决定开始做一个更好的犹太人当。我结婚时，我们保持着犹太风格的房子，我们变得更加遵守教规。我们来到纽约后不久，加入了正统的犹太教堂，孩子们在比我更好的犹太教环境中长大。”今天，他严格遵守犹太教安息日，每周六花三个小时祈祷，保持家庭中的犹太氛围，向犹太团体捐助。

经典案例

贝尔蒙工业
罗纳德·佩雷曼第一个主要的商业交易发生在1961年，他在沃顿商学院大一期间。 他和他的父亲用80万美元购买下艾斯林格啤酒，然后3年后以100万美元出售。
当罗纳德·佩雷曼在贝尔蒙钢铁厂（后改名为贝尔蒙工业）工作期间，他帮助父亲赚了数百万美元。 他们的总体战略是：购买一家公司，出售多余的部门，以减少债务和赚取更多的利润，使公司恢复其核心业务，然后出售或把它挂现金流。 1978年，罗纳德·佩雷曼正式加入贝尔蒙工业12年后，他是副总裁，但他仍然在公司中争取更多的权力和影响力。雷蒙德告诉他，他并没有下台的打算。不久之后，罗纳德·佩雷曼辞职并搬到了纽约。两个人在之后的6年里几乎没有交谈过。
1978年，在没有其父亲的影响下，罗纳德·佩雷曼第一次自己独立策划收购了科恩-哈特菲尔德珠宝店。他发现哈特菲尔德珠宝店管理不善，巨大的价值被低估，他向妻子借款190万美元，购买了珠宝店的控股权。在一年之内，罗纳德·佩雷曼出售了公司所有的零售店，并减持了利润丰厚的珠宝批发部，获利1500万美元。
他的下一个目标是MacAndrews＆Forbes，一家甘草和巧克力分销商。为了防止被收购，公司的管理者和投资者努力多次提起诉讼，但佩雷尔曼占了上风。 他的父亲10年前曾尝试收购，但是没有成功，因此这次收购成功使得罗纳德·佩雷曼感到特别高兴。

露华浓
1985年，罗纳德·佩雷曼从 Michael Milken证券公司融资7亿美元的垃圾债券，加上自己子公司的现金，收购了露华浓。开始时，露华浓的流通股价格是45美元，罗纳德·佩雷曼试图以47.5美元的价格收购3820万股，被拒绝了。后来罗纳德·佩雷曼不断提价，与露华浓的管理层战斗，直到每股53美元。后来一家叫做Forstmann Little的公司以每股56美元的报价与佩雷曼竞标，最后佩雷曼以每股58美元的价格获得最终胜利。佩雷曼向露华浓的股东们支付了18亿美元，同时为此项交易付出了9亿美元的其它成本。然而不幸的是，露华浓展开了反击。尽管佩雷曼有计划地清洗掉了高层管理者，并为公司注入了数百万美元的资金，露华浓迟迟不能扭亏为盈。从1999年到2007年的32个季度中，露华浓只盈利了1个季度。由于缺乏盈利能力，到了2008年，露华浓的股价一路下滑到每股1.20美元。在2009年，经过10:1的合股之后，原来的每股相当于不到50美分。露华浓财政问题的主要原因就是佩里曼在收购公司时负担了太过庞大的债务。
在2009年末，佩雷曼和露华浓的其他股东达成了一项协议：股东将他们2/5的普通股转换成优先股，这些新的优先股的股息将在4年后一次性付清。在10月8日，几乎一半的普通股转换成了优先股，佩雷曼控制了大约79%的露华浓股票。投资者所持有的股票当时单价是2.58美元，转换成接近5美元的优先股，4年后算上股利大约是7.87美元。10月29日，露华浓的第三季季报好得出乎分析家的期望。露华浓的股票在一天中获利43%。到了11月1日，股价达到了10美元一股，后来又上升到15美元。

第一次出名
佩雷曼第一次出名是在1988年的储蓄和贷款危机中。当时他和杰拉德·福特一起以3.15亿美元收购了5个破产的储蓄所，将其更名为“第一直布罗陀银行”，1990年又收购了两家储蓄所。1992年，佩雷曼将银行的大部分业务以1.1亿美元出售给了美洲银行，只保留少量储蓄所用于税务目的。观察家们估计佩雷曼主要的利润是通过减税获利了6亿美元到12亿美元。佩雷曼在1994年用6.64亿美元从福特汽车那里收购了First Nationwide贷款公司。在1998年，佩雷曼通过与Golden State Bancorp公司的股票交换，让他和公司中的少数派控制该公司。最后，佩里曼以48亿美元的现金和股票的价格，将First Nationwide贷款公司出售给了花旗集团。佩雷曼个人将获利20亿美元，但是由于其在过去出售了很多自己的股份，实际获利将少于这个数。

神奇漫画
当1989年储蓄与贷款危机吸引全国注意力的时候，佩雷曼以8250万美元收购“神奇漫画”的母公司“神奇娱乐集团”的举动让很多分析家目瞪口呆。“这是一家迷你迪斯尼，”佩雷曼说，“迪斯尼已经有了很多家喻户晓的温柔角色，而我们的角色都是英雄人物，我们现在创造和营销这些角色。”由于大规模收购的效应，神奇漫画的股价上升，漫画书的产业也蓬勃发展，神奇获得了丰厚的利润。
佩雷曼后来还花费7亿美元收购了棒球卡公司Fleer和SkyBox International，意大利的贴纸商Panini集团，以及漫画书出版公司Welsh出版和Malibu漫画。世界各地的投资者意识到，佩里曼在这些交易中获利了8千万美元。他后来加大了Toy Biz在神奇公司的股份。他的好运并没有持续下去。当漫画书泡沫破裂后，神奇公司扩张其产品的意图直接导致销售的下滑和损失的加剧。1994年，美国棒球职业大联盟的罢工重挫了棒球卡的销售，动画的收视率也一路下滑。主要的债券持有人卡尔·伊卡恩试图从佩雷曼那里夺得公司的控制权。Toy Biz的所有人Ike Perlmutter和Avi Arad为了保护他们自己的资金利益，从伊卡恩和佩雷曼那里买下了神奇公司。佩雷曼在这笔交易中的获利有多个评估结果，Chuck Rozanski估计佩雷曼在抛出神奇公司时获利2-4亿美元，福布斯认为佩雷曼一无所获。神奇公司的破产判决估计他获利2.8亿美元再加上多种税收优惠。

新世界通信
1989年，佩雷曼收购了神奇公司的前母公司新世界通信公司，然后收购了四星国际公司。1993年，佩雷曼收购了三个大实体：用1.2亿美元和7.3亿债务收购了SCI电视公司、创世纪娱乐公司、Guthy-Renker公司。93年末，佩雷曼把上述所有公司合并为新世界通信公司。1994年，佩雷曼又从大美国通信公司以3.6亿美元收购了四家电视台，用7.16亿美元从Argyle电视控股公司那里收购了四家电视台。罗纳德在1994和1996年的两笔交易中捧回了丰厚的利润：以30亿美元将新世界通信公司完全出售给默多克

科尔曼、Sunbeam和摩根士丹利
在收购神奇公司和新世界通信公司期间，佩雷曼以5.45亿美元收购了科尔曼公司。在交易过程中，佩雷曼展示了他的典型风格：收购公司，出售其除了核心业务之外的其它一切部门，然后获利。以科尔曼收购案来说，核心业务是露营和船艇部门。过了几年之后，佩雷曼又收购了科尔曼的9个部门。
佩雷曼以15亿美元的价格将自己持有的户外用品制造公司科尔曼的82%的股权卖给了上市公司、家居生活用品生产商Sunbeam公司。为了不失去参与分享企业后续成长的机会，佩雷曼选择将其中6.8亿美元以Sunbeam的股票的形式接收。但是，在收购文件签署4天以后，Sunbeam对外发布信息称自己陷入了经营和财务危机，股票随之高台跳水。2001年Sunbeam申请破产保护时，佩雷曼所持有的1400万股Sunbeam股票仅值700万美元。2001年，佩雷曼将Sunbeam的财务顾问摩根士丹利诉上法庭，控告后者故意串通Sunbeam来欺骗自己的财产，并提出27亿美元的天价索赔。2005年5月，佩雷曼胜诉，摩根士丹利被判赔偿他近16亿美元。

SPAC（特殊目的收购公司）
2007年，佩雷曼通过其控股的MacAndrews公司和福布斯控股公司申报了名为MAFS的SPAC（特殊目的收购公司）。
SPAC指的是为了并购现有公司而公开上市的收购公司。SPAC 也被称为"targeted acquisition company (TAC)"。SPAC实际上是拥有大量现金的壳公司。专门为未来收购资产和其他公司而设。简单来说它就是公开募集的私募基金。从公众市场或者二级市场募集的用于投资私募的基金。SPAC产生是先成立公司，用基金管理者名义成立公司，然后在美国向对冲基金进行路演并上市。上市后这类公司只有现金，没有任何业务，其目的是在承诺年限内(多为18个月-36个月)，要求收购有业务的公司，并将资金投向这家公司，与其合并，使原来二级市场投资者变成SPAC基金的股东。一般情况下，如果公司不能在两年之内做出收购行为，那么钱将返还给最初的投资者。
以佩雷曼为例，其公司准备以10美元的单价出售5千万股，IPO承销商为花旗集团。但是在2008年12月12日，在申报IPO一年后，MAFS以“保护投资者”的理由撤回了上市申请。

绿票讹诈
1980年代末，佩雷曼曾多次被控“绿票讹诈”。绿票讹诈指的是单个或一组投资者大量购买目标公司的股票。其主要目的是迫使目标公司溢价回购上述股票（进行讹诈）。出于防止被收购的考虑，目标公司以较高的溢价实施回购（给付赎金），以促使上述股东将股票出售给公司，放弃进一步收购的打算。佩雷曼和卡尔·伊卡恩就以公司狙击者而闻名，他们仅仅是一个收购股票的行为，就足以导致目标公司产生恐慌，使投资者陷入购买狂潮。当然，佩雷曼坚持认为他是很严肃的准备买下其每个企图收购的公司。
佩雷曼首次因绿票讹诈被起诉是在1986年末，操作CPC国际公司的时候。他以75美元的单价收购CPC8.2%的股份，然后在一个月之后，通过所罗门兄弟公司间接将股票以88.5美元售还给CPC公司，从中获利4千万美元。CPC和佩雷曼双方都否认这是一起绿票讹诈，尽管股价人为的拉高是显而易见的。
佩雷曼已经控股15%的环球公司，被其绿票讹诈所威胁，实施了多种反收购措施，包括抢先将公司股份拍卖，以阻止佩雷曼的收购。无论佩雷曼的真实意图是什么，他并没有实际收购环球。1988年，作为重组环球的一部分，他出售了其所持的股份。
第三起绿票指控是广为人知的吉列收购案，1986年11月，佩雷曼企图以41.2亿美元的报价收购吉列。吉列采取了一系列法律和公关措施，但还是未能成功。佩雷曼购得13.8%的吉列股份并在月底售还给吉列，获利3400万美元。这笔交易后来被佩雷曼认为是他所做过的最糟糕的决策。
吉列通过声明罗尔斯顿·普瑞纳已同意购买20％的股票，来试图提高佩雷曼收购吉列的难度。佩雷曼决定将其持有的吉列股票出售给罗尔斯顿·普瑞纳，但在他行动之前，吉列的高层让佩雷曼收手，他们告诉佩雷曼，如果佩雷曼愿意把股票出售给吉列，吉列会将这些股票转售给罗尔斯顿·普瑞纳。佩雷曼于是将股票售还给吉列，然而罗尔斯顿却退出了交易。佩雷曼感到自己被愚弄了，陷入了绿票纷争。他被迫签署了一份协议，声明他在至少10年内不会再威胁收购吉列公司。直到1987年6月，佩雷曼试图友好地收购吉列，报价46.6亿美元，后来几个月逐渐加码到57亿美元，还是没有用。吉列的管理层对出售股份不感兴趣，坚持至少每股55美元的价格才行。1987年10月，佩雷曼最终放弃了对吉列的收购。

Panavision
2001年4月，M&F公司以1.28亿美元收购了佩雷曼手头83%的Panavision公司的股票，佩雷曼控制M&F公司，以4倍于市价的价格收购Panavision的股票。在当时，M&F公司的财务状况良好，有着极佳的收支平衡报表，而Panavision则赤字连连。M&F公司的其他股东称这笔交易违规，指控佩雷曼是该笔交易中唯一的得利者，并向法院提起了诉讼。佩雷曼坚持认为这是一笔不错的交易，由于Panavision转向数字电影技术，处于盈利的有利位置，因此对于股东们的利益大有好处。由于M&F的股东缺乏信心，Panavision的股价在交易后，从六美元跌落到3美元。佩雷曼试图用1500万美元与M&F的股东达成和解，然而法官认为这远远不够，拒绝了和解要求。最终，佩雷曼同意撤销交易。

科尔曼·莫克勒反击佩雷曼
在莫克勒的任期内，吉列公司曾三次面临失去转变为卓越公司机会的严重威胁。其中有两次威胁是来自露华浓公司的恶意收购，其领导人罗纳德·佩雷曼惯于叼着雪茄，以瓦解公司、用现金支付垃圾债券、再发起更猛烈的收购攻势而著称。第三次威胁来自c o n i s t o n合伙公司。这家投资集团公司买下了吉列公司5 . 9 ％的股份，并发起一场代理战，试图控制吉列公司的董事会，将公司卖给出价最高的收购者，从中捞一把股份收入。如果按佩雷曼的出价抛售吉列的股份，股东们本可以立即在股票上赚到4 4 ％的收入。看着1 . 1 6亿股股份带来的2 3亿美元的短期股票收益，大部分经理人本可以屈服，抛售手中的股票大赚一笔，还可乘机兑换成现金。
科尔曼·莫克勒并没有屈服，虽然他本可以在自己的股票上大赚一笔，但是他选择了为吉列的辉煌未来而战。他话语不多、性格内向，总是彬彬有礼，人们把他看做一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。结果那些将莫克勒含蓄的个性误解为懦弱的人都被他击败了。在代理战中，吉列公司所有资深经理人都与成千上万个投资者面谈或电话联系，最终吉列赢得了胜利。
现在你可能会想，“这听起来好像是深陷绝境的管理层为了私利而战，而牺牲的是股东的利益。”从表面上看确实好像如此，但请考虑一下两个关键的事实。
第一，莫克勒和他的支持者们将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统上（后来被称作感应剃须刀和m a c h 3）。如果那次收购成功了，这些项目极可能被削减或取消，我们也就不可能使用感应剃须刀、女用感应剃须刀和m a c h 3剃须刀—使得成百上千万的人每天要忍受须毛的烦恼。
第二，在进行反收购战时，感应剃须刀这款产品正处于秘密研发当中，其利润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资者却极其不负责任。
最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接受了罗纳德·佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 ％的溢价，然后将全部所得投资到市场，经过1 0年，也就是到1 9 9 6年底，他的赢利将比一个一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上，如果莫克勒当时向狙击者屈服，带着成百上千万的股票收入退休享清福的话，吉列公司、公司的产品消费者和股东们都将遭受到巨大损失。

解析

从罗纳德·佩雷曼的奋斗史来看，他的成功可以主要概括为以下几点：
时代背景：80年代华尔街的杠杆收购狂潮
罗纳德·佩雷曼出生于1943年，当他正值盛年的时候，正好赶上了1980年代华尔街的杠杆收购狂潮。
杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。 交易过程中，收购方的现金开支降低到最小程度。 换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。 杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付（大部分的）交易费用。 通常为总购价的70%或全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。 借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。
杠杆收购的主体一般是专业的金融投资公司，投资公司收购目标企业的目的是以合适的价钱买下公司，通过经营使公司增值，并通过财务杠杆增加投资收益。通常投资公司只出小部分的钱，资金大部分来自银行抵押借款、机构借款和发行垃圾债券（高利率高风险债券），由被收购公司的资产和未来现金流量及收益作担保并用来还本付息。如果收购成功并取得预期效益，贷款者不能分享公司资产升值所带来的收益（除非有债转股协议）。在操作过程中可能要先安排过桥贷款（bridge loan）作为短期融资，然后通过举债完成收购。杠杆收购在国外往往是由被收购企业发行大量的垃圾债券，成立一个股权高度集中、财务结构高杠杆性的新公司。在中国由于垃圾债券尚未兴起，收购者大都是用被收购公司的股权作质押向银行借贷来完成收购的。
杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛，向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万美元去购买那些本来是很勉强的项目（先前是绝不可能的）。 在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大并购项目，其累计交易额就达到了17亿美金。 1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。 这些通过大局借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。 这些所谓的垃圾股，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引股东，而其背后却无支持力量。 所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的破产收场。
杠杆收购可能是80年代最引人注目的成功故事之一。其中一个得到广泛宣传的事件是Gibson贺卡交易获得了巨额利润。该公司首先在1982年被私有化，一年半年之后重新上市再次成为公众持股公司。由Wesray资本公司领导的管理团队1982年以8,000万美元从RCA手中购入Gibson（只用了100万美元的自有资金）。该公司在18个月后再次上市的时候价格为2.9亿美元，这可能是由于得益于1982年开始的牛市，实际上公司本身并没有显著的变化。Wesray公司的一位负责人，前财政秘书威廉姆?西蒙的33万美元投资获得了价值6,600万美元的现金和股票。
投资的巨额收益使杠杆收购成为80年代获利性最高的投资理念，它吸引了众多参与者，包括银行、保险公司、华尔街的公司、养老基金和财力雄厚的个人。从1981到1989年，共发生了1,400宗“私有化”交易。在第一宗大交易Wometco交易出现以前，传统杠杆收购规模都很小。该交易发生于1984年，价值超过10亿美元。此后，杠杆收购市场出现爆炸性增长，杠杆收购市场的总规模迅速上升，1983年完成的交易额为45亿美元，到1989年完成的交易额上升为766亿美元。1983年到1987年完成的20宗最大杠杆收购交易总收购价格为765亿美元（资料来源：并购数据库）。

家族背景：
佩雷尔曼1943年出生于美国北卡罗莱纳州的格林斯保罗。他的家族是当地的豪门望族。祖父摩利斯从事金属加工业，并有3亿美元的控股公司。父亲莱蒙德拥有庞大的贝尔蒙特工业集团。佩雷尔曼作为长子，从小就跟父亲学做生意。他在费城读中学时，课余时间几乎都用来阅读父亲公司的财务收支图表和各种报告。在宾夕法尼亚大学读书时，他更是用大部分课余时间参与父亲公司的经营。到1964年大学毕业，这位经济学学士早已是满腹生意经了。
在上大学期间，他成功地做成了他的第一笔生意。他以80万美元买下一家啤酒厂的股份，3年后又将其分两次卖掉，分别获100万美元和200万美元的转让金，净赚200多万美元，充分显示出他的经营才能。
大学毕业不久，佩雷尔曼又到沃顿商业学院深造，1966年获商业管理硕士学位。此后，父子俩创建了资金积累公司，加快了发展步伐。他们从不借贷资金，并反对无利交易，形成了人们熟知的佩氏经营风格。
1967年到1978年，父子俩分别收购了几家机器制造厂和钢铁厂，随后运用他们握有的股份，对这几家企业进行资产重组，清除掉一些低利润的生产部门，优化了资产结构。经过这几次收购、兼并，佩雷尔曼在尝到甜头的同时，也掌握了一些兼并技巧和操作方法，为事业发展打下了基础。
1978年，年已35岁的佩雷尔曼非常渴望能真正独立地干一番事业。于是，他找了个机会向老父亲提出这一要求：“爸爸，您老辛苦了一辈子，也该享几年清福了，公司的事就交给我好了。”哪知，倔强的老头子是个工作狂，听了儿子这番话，竟勃然大怒：“你这横小子翅膀长硬了，就想夺我的权了。告诉你，你就死了这个心吧！我任何时候也不打算退休！”这番话深深地刺激了佩雷尔曼，使他独闯天下的欲望更为强烈。不久，他与妻子菲丝·戈尔丁以及他们的孩子搬到纽约，走上了独立发展的道路。

其它解析：兼并巨头佩雷尔曼
世界富豪发迹的模式，很多都是白手起家，或从事贸易，或开办工厂，或经营商店，以成功的企业经营管理而致富的。不过，还有一类富豪，却是以较为雄厚的资本去收购其他公司的股份，或控股，或兼并，或转卖，靠高额的股权收益而晋升大富豪行列的，美国多种投资控股公司总裁罗纳德·佩雷尔曼就是其中的佼佼者。据1991年美国《公共事业投资》杂志统计，在过去的10年里，罗纳德·佩雷尔曼拥有的资产超过70亿美元，其中包括约50亿美元的个人财产，而成为1991年度的美国首富。即使按当年《福布斯》杂志所作的较为保守的估计，佩雷尔曼也堪称美国第三大富豪。?
1978年4月，佩雷尔曼以200万美元购得科恩—哈特菲尔德产业的34％股份，成为他独立后做成的第一笔生意。没过多久，他又卖掉了自己所拥有的这家公司的大部分股份，将资金集中起来炒股票。靠这一买一卖一炒，他不但收回了原有资本，还获利1500万美元，使本金一下子翻了8倍多。
初战告捷，佩雷尔曼饱尝甜头。从此，他一发不可收，收购、倒卖、控股、吞并，将其兼并天才发挥得淋漓尽致。他总是把目光瞄准那些生产名牌产品的企业，手里不停地拨弄着计算器，计算着这些企业报表中的各种数字，盘算着购买多少股份便能达到控股目的，控股后又须淘汰哪些不获利的设备、机构，使之优化结构，提高资金的利用率，进而达到大幅增值的目标。难怪有人这样评论他：“佩雷尔曼根本不像个当代企业家，倒像个手拿计算器在市场瞎转悠倒买倒卖的贩子！”对此，他嗤之以鼻，并正式成立了“美国多种投资控股公司”，自任总裁。他的这一举动，似乎在向那些持异议者表明：自己不仅是个当代企业家，而且是以投资控股为主的大企业家！
公司成立后的第一年，佩雷尔曼靠切斯·曼哈顿国际银行组织的资助，先后从投资商布迪·考夫曼手里买进了5000万美元的股份，显示出他雄厚的实力。1980年，财大气粗的佩雷尔曼开始实现他20年前的愿望。那时他们父子俩曾看中了新泽西州从事甘草提炼和巧克力生产的麦克和福布斯联合公司，只是苦于资金不足无法收购它，而现在可以实现他多年的夙愿了。他一口气买下这家公司4500万美元的股份。这笔生意的成功，使他的公司实力陡增。1983年，他干脆买下了麦克和福布斯联合公司的全部股份，使之成为他的全资子公司。1984年3月，佩雷尔曼又将手伸向杰克西尔公司，他买进该公司9000万美元的股份，控制了它的经济权。
将个人的喜好和安危与公司的经营融为一体，是佩雷尔曼的独特风格。抽烟是他的一大嗜好，从平时对各种名烟的品评，到对各烟草公司经营状况予以特别的关注，使他产生收购烟草公司的强烈欲望。在北卡罗莱纳州，他与那里的烟草制造商经常商讨如何增加产量，并几次派人到中国、土耳其、伊拉克和苏联去采购价廉物美的烟草原料。1984年，他不惜出资1.24亿美元买下了美国烟草联合公司。一夜之间，“烟草大王”的桂冠便戴到他的头上。
在佩雷尔曼兼并控股生涯中，他最为得意之举是收购瑞福伦化妆品公司了。瑞福伦是一家庞大的化妆品跨国公司，其产品畅销130个国家和地区。到80年代中期，该公司每年销售价值10亿美元的化妆品和10亿美元的保健品。佩雷尔曼对它窥视已久，只不过一时还没有足够的财力吞下这个庞然大物。
1985年初，佩雷尔曼决定先将其攫取的目标转向佛罗里达州的潘瑞·布莱德超级市场集团，这家集团刚刚摆脱破产的危险，急需要钱，出价较低。但最令佩雷尔曼感兴趣的却是该集团拥有3.3亿税收转账权。6月初，佩雷尔曼买下该集团6000万美元的优先股份，占其全部股份的38％。接着，他就靠变卖这家控股公司存货和7亿旧货债券，向瑞福伦化妆品公司公开出价，展开了这场令世人瞩目的收购战。
6月中旬，佩雷尔曼正式向瑞福伦公司总裁米歇尔·伯杰雷克提出收购要求。遭到拒绝后，佩雷尔曼就以潘瑞·布莱德集团的名义公开以每股47.5美元向瑞福伦出价。1985年底，潘瑞集团将每股收购价提高到50美元，后又提到53美元。这时，半路上杀出个程咬金，福斯特曼利特尔公司报价56美元，瑞福伦同意卖给这家公司一部分资产，前提条件是需另一个报价者购买40％的股份。佩雷尔曼认为这个协议违反了股东权益法，而向特拉华州法院提起诉讼，要求将瑞福伦公司的方案宣布为非法和无效。
在听候法院裁决前，福斯特曼利待尔又将报价提到每股57.25美元，而佩雷尔曼毫不示弱，将其报价提高到58美元。10月中旬，特拉华州法院作出裁决，瑞福伦卖给福斯特曼利特尔的股份的协议无效。佩雷尔曼在这场收购战中终于获得胜利。1985年11月5日，伯杰雷克被迫辞职，佩雷尔曼作为第一大股东当上了瑞福伦化妆品公司的新总裁。
佩雷尔曼上任伊始，就大刀阔斧地整顿公司的组织结构。他以14亿美元卖掉瑞福伦大部分生产保健品的分支部门，因为这些部门赢利甚少，有的还亏本。接着，又将所属机构从100个削减到20个，并卖掉公司的喷气式飞机，只是保留了隐形眼镜厂和国民健康实验室。
在大力裁减保健品生产的同时，佩雷尔曼却将恢复美容化妆品业作为公司的首要任务。他把该公司美容业的创始人查尔斯·瑞福森的半身塑像置放在办公大楼的显著位置，时时刻刻提醒广大员工一定要注重美容化妆品这种传统产品的开发与生产。诚然，美容业在1974年至1984年间曾处于低谷时期。受国际美容品市场疲软的影响，瑞福伦公司的营业额也大幅下降了79％，1985年亏损2800万美元。但佩雷尔曼清醒地看到，化妆品业已经有复苏的迹象，此刻正是抢占市场的绝好时机。于是，他任命索尔·莱文任瑞福伦的总经理，全力恢复对化妆品新产品的开发，同时改进广告和销售措施。佩雷尔曼也亲自出马，到销售瑞福伦化妆品的各百货商店去慰问那里的高级职员。他还选中电视明星苏珊·露茜作为公司的发言人，同时选择著名摄影师理查德·埃夫登拍摄公司的产品广告，广告结尾语令人怦然心动：“世界上最令人难忘的女人都使用瑞福伦化妆品。”佩雷尔曼在试验产品流水线的同时，又将研究和开发预算增加了两倍，以研制出更多的受市场欢迎的新产品。不久，瑞福伦就接二连三接出了海尔森香水、爱尔梅化妆品等高档名牌产品。由于采取了上述一系列措施，瑞福伦公司的业务蒸蒸日上，1987年销售额高达24亿美元，比1986年猛增41％。佩雷尔曼终于将臣服在其控股帝国麾下的瑞福伦公司，改造成能够创造更高利润的专门研究开发化妆品的新型公司。这无疑成了佩雷尔曼兼并成功的典范之一。
瑞福伦公司是佩雷尔曼80年代的经营重点，但他在其他领域仍屡有建树。1986年10月，他收购环球公司15％的股份，当上了饭店饮食业的总经理。同年11月，他又买下CPC公司5％的资产，不久又将其股份卖给所罗门兄弟公司，从中盈利4000万美元。
与此同时，他把收购的目标瞄准到世界著名的吉列剃须刀片公司。他在该公司已占有16％的股份，但他还想出价41.2亿美元把整个吉列公司收购下来，以此控制吉列在全世界的分公司，进而促进瑞福伦化妆品公司的国际经营能力。吉列公司面对佩雷尔曼咄咄逼人的攻势，只得答应出卖5.38亿美元股份以结束佩雷尔曼的吞并战，并让他获纯利4300万美元。后来，吉列公司见佩雷尔曼仍持强硬态度，便威胁道：如果瑞福伦继续进行吞并，那他们将把吉列20％的股份出卖给其他公司。佩雷尔曼被迫接受了吉列的要求，同时应允今后10年内，未经吉列公司同意，他将不再购买吉列的股份，并不再控制吉列的经营。
当然，在80年代，佩雷尔曼的兼并行动也并非都是成功的，他也遭受过挫折。还是在1987年秋天，佩雷尔曼听说南非米诺考采矿公司打算将自己14％的股份出售给著名投资公司所罗门兄弟公司，他立刻决定插上一杠，抢先买下这部分股份。尽管佩雷尔曼保证最多只拥有20％的股份，但所罗门公司却不予理会，断然阻止了佩雷尔曼的行动，他们不仅以极快的速度把这些股份弄到手，而且还要将这些股份作优先股转卖给伯克舍尔·哈萨维公司。9月28日，佩雷尔曼强接下心中的怒火，表示愿以更高的价格购买这些优先股，即以每股42美元购买下该公司的10.9％的股份，但仍遭到所罗门公司的拒绝。原来老对手所罗门公司在以前的收购战中经常败在佩雷尔曼手下，这一次显然是要报一箭之仇，给他一个难堪。
1988年9月，佩雷尔曼这个兼并大王又作出惊人之举，他以1.37亿美元将TW食品公司卖掉，以7.8亿美元卖掉彩色印刷控股公司，还以2.25亿美元卖掉了烟草联合公司。熟知佩雷尔曼兼并风格的人，纷纷推测他很可能又在积累资金瞄准新的大宗生意了。果然不出所料，1988年底，佩雷尔曼接管了5个陷入困境的信用合作社，将其合并后组成了吉布拉尔塔第一银行。接着，他又在政府的支持下，买下了拥有23亿资产的圣安东尼奥信用社。看来，他是想过一下当“金融巨头”的痛了。
佩雷尔曼以50亿美元的个人财产在1991年成为该年度美国首富后，开始注重改变他的公众形象。他特地雇来著名的公关小姐琳达·罗宾森为自己涂脂抹粉，把他描绘成企业家或创造者，而不是专门并吞别人的兼并者。其实，他也未免过虑了，控股、兼并对于优化经济结构、促进社会发展不无益处，当一名“兼并大王”也是会受到人们尊敬的。

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链接
百度百科：罗纳德·佩里曼，http://baike.baidu.com/view/1946421.html?fromTaglist
维基百科：罗纳德·佩雷曼， http://en.wikipedia.org/wiki/Ronald_Perelman
财富是如何缩水的，http://www.tplife-vip.com/gushi/20085514036.asp
兼并巨头佩雷尔曼，http://www.tianyabook.com/renwu2005/js/y/yanxuzhi/sjfh/093.htm

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