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史蒂夫·鲍尔默
基本信息
性别：男 出生年月：1956年03月 国籍：美国
所属行业：IT 净资产：400亿美元 排行榜：福布斯2009 名次：29
基本简历
学习经历
理学士，于哈佛大学；工商行政管理硕士，斯坦福商学院
工作经历
宝洁公司助理产品经理；微软公司销售支持执行副总裁；微软公司总裁。
在过去二十年里，鲍尔默先生先后担任了微软公司多项重要职位，负责公司运营、操作系统的开发、销售和支持。1998年7月，他被提升为总裁，负责微软的日 常管理与运营。2000年1月，他被任命为首席执行官，全面负责微软的管理，包括实现微软的梦想，即通过优秀的软件，赋予人们在任何时间、任何地点和通过 任何设备沟通和创造的能力。
鲍尔默先生和比尔?盖茨以及公司的其他商业部门和技术部门负责人一起，主管微软七大事业部门，致力于不断创新并保持领先地位。微软的目标就是为计算设备与非PC设备及服务提供一个集成的平台，实现无缝连接体验。
这些年里，人们普遍认为鲍尔默先生热情洋溢、精力集中、幽默有趣、真挚诚恳、尽职尽责、富有活力，他以特有的活力和信念鼓舞着微软。
和盖茨相比，鲍尔默本人显得随意和开朗。尽管微软在业界拥有霸主的声望，但鲍尔默希望公司的形 象能在企业界显得更加亲善化。鲍尔默有意改变微软作为一个铁腕竞争者，一个高傲、冷血的供应商和合作者的形象。在鲍尔默的努力和合作态度下，微软平息了多 方面的指控，并且和老对手Sun公司和解，了结了无休止的官司。
为了改组微软以及使其竞争力超过科技领域新贵 Google，鲍尔默在今年工作尤其努力。两家公司之间的主要竞争是在网络搜索广告领域，这是互联网霸主微软唯一没有开创和占据主导地位的领域。
鲍尔默会不遗余力地去销售一款产品，并且毫不担心自己看起来像个傻子。在出席公共活动时，当他 卖力宣传某件产品时，他会像猴子似的上蹿下跳和尖声叫嚷，直至汗流浃背、口干舌燥。但是这个底特律人还是笑到了最后：鲍尔默凭借150亿美元的净资产在福 布斯的十亿美元级富豪榜单上排名第43位。
荣誉称号、头衔
从小就是个读书和运动多面手的他，高中时就在学术和体育上显示了惊人的天赋：他在SAT (相当于美国的高考)考了满分，高中老师评价他说，“这小子对学习充满好奇，对赢得比赛非比寻常的执着。”
高中时，他母亲带他参加全美数学大赛，他进入前十名，摇身成了数学奇才，拿到哈佛数学系奖学金，这个大奖帮助他实现了他父亲的梦想——哈佛。
鲍尔默1973年进入哈佛。20年后，鲍尔默回到底特律私人学校，在开学典礼上他送给新生的忠告是，“打开你的思路，放远你的视线。”他说，“因为永远有想不到的机会你没有想到，你没有看到，可是这个机会会给你带来一生惊喜的突变。”
据私人学校橄榄队教练和微积分老师杰瑞汉森说，鲍尔默的父母出色地给鲍尔默灌输了道德、原则和为他人着想的美德。
1997年他的母亲去世。就在比尔·盖茨的母亲麦可斯威尔去世三年后。他和盖茨共同捐给哈佛2千5百万美元，建立电脑科学和电子工程大楼，大楼的名字用的就是这两位母亲的名字。“麦可斯威尔朵金大楼”。
鲍尔默在剪彩仪式上这样激动地回忆她的母亲，“我的母亲总是支持我所作的一切。无论是进私立学校，参加数学和体育比赛，还是我的事业。她是伟大的合作伙伴和知己。是她教会了我使命感和责任感。”
经典案例
热情四溢的“微软啦啦队队长”
史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。
他是天生的销售明星和演说家，一站上演讲台就会有难以抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。
案例1：1994 年的一天，微软公司召开大会，员工们听见一个无与伦比的大嗓门开响：“有用的是市场分额！市场分额！！市场分额！！！原因只有一条，如果你占有市场分额， 你实际上就使对手们（说到此，这家伙同时用手扼住自己的咽喉，作挣扎状）只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。”
案例2：1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮，以致于喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
案例3：1998年7月27日，在新奥尔良召开的一年一度的销售大会上，鲍尔默又扯开嗓子，三呼万岁：“我爱微软！我爱微软！我爱微软！！！”令50000多名销售人员热血沸腾， 欢呼声长达5分钟。
将热情带给微软
鲍尔默说：“我对他们发表演讲，我被他们所激动。”
鲍尔默的领导能力、亲和力和他对微软的热情无人能敌。他是微软员工最喜欢的执行官。他以他天生的高昂的激情，让他周围的人也都充满了激情。
在美国政府采用反垄断法案 威胁要将微软一分为二时，鲍尔默为了把微软员工的精神聚集在一起，他给所有的员工发送了一份备忘录。备忘录中清楚地说明了所有员工应该采取什么措施，来防 止与反垄断法可能的冲突。在微软渡过了反垄断案难关之后，鲍尔默立即采取了一系列稳定微软的行动，并率领全公司进行27年以来最全面的再塑工程，把微软的 员工重新拧成一股绳。
随意、开朗和低调
鲍尔默执掌帅印以来，微软一改往日的蛮横、强硬，转而更加亲和，更善于听取他人意见，更加强调与对手的合作。
与咄咄逼人、曝光率高的盖茨相比，长期担任微软高层的鲍尔默行为方式却十分低调。直到1998年出任微软总裁一职时，鲍尔默的名字并不为公众所熟知。
鲍尔默强调和解，崇尚儒家的“和气生财”。
案例1：鲍尔默2000年初出任微软CEO成为这个星球最重要的商人之一后，面对传记作者弗雷德里克·阿兰·麦克斯维尔的采访请求时，他仍然拒绝配合。 最终，把《坏小子鲍尔默——统治微软的人》一书写成一部乏味的流水账的麦克斯维尔抱怨说：“在15年的写作生涯中，我从未见过如此不合作的公关人员。”
案例2：2004年4月20日，鲍尔默在微软管理峰会上表示，微软将帮助企业管理自己的整个IT环境，包括Solaris和Linux操作系统，而不仅仅是Windows。这意味着微软开始与自己的对手Linux合作，而不像以前那样完全打压。
去除“盖茨思维” 转变微软形象
和盖茨相比，鲍尔默本人显得随意和开朗。尽管微软在业界拥有霸主的声望，但鲍尔默希望公司的形象能在企业界显得更加亲善化。鲍尔默有意改变微软作为一个铁腕竞争者，一个高傲、冷血的供应商和合作者的形象。
在鲍尔默的努力和合作态度下，微软平息了多方面的指控，并且和老对手Sun公司和解，了结了无休止的官司。
保守+好斗
鲍尔默是个好学生，与中途退学的比尔·盖茨大相径庭。
与出身于西雅图的精英世家，在乡村俱乐部、私立学校、游艇的环境中长大的盖茨相比，鲍尔默则在底特律的郊区长大，其父是一个瑞士移民，从底层做到福特公司的中层。艰辛的生活使鲍尔默懂得珍惜，而这也在某种程度上束缚了鲍尔默的手脚，使其养成了保守谨慎的习惯(续致信网上一页内容)。
案例1：微软曾掀起了一阵签订协议的旋风，其中包括一些闪电式的巨额投资。而鲍尔默却试图减缓这股旋风的势头。他认为这些投资分散了公司对主营业务的注意力。
案例2：2005年4月，鲍尔默领导的微软决定不公开支持一项尚未被立法机关批准的同性恋权益法案。
案例3：鲍尔默很注重营造企业的传统价值观。鲍尔默希望，微软成为优秀员工的殿堂。他努力将微软的核心价值定为诚实、正直和受到尊重，在客户、合作伙伴和业界同仁的心目中必须是出类拔萃的。
鲍尔默的和解不等于微软停止了扩张，鲍尔默只与能给自己带来麻烦的大企业合作。鲍尔默的本性是好斗的。
案例1：曾经，勇往直前、快人快语的鲍尔默对一个员工尖叫道：“你这个该死的傻瓜，你怎么会做出这么该死的愚蠢决定？你究竟在想什么？”
案例2：鲍尔默曾对一个与对手Netscape公司签约的人咆哮道：“你或者是同我们站在一起，或者是反对我们，现在你是敌人了 ”
案例3：在鼓动大会上，鲍尔默的好斗形象令员工望而生畏。他总是声嘶力竭地大声呼喊。
案例4：当微软一名工程师告诉CEO斯蒂夫·鲍尔默自己要离开公司去Google时，鲍尔默的情绪一下子失控了，他抓起椅子重重地扔向几米之外的桌子，并发誓要“击毙”Google，这名员工在法庭的陈述周五被公之于众。
坚毅+忠诚
鲍尔默家教森严，父亲总是对其提出过高的要求。鲍尔默后来回忆说，“父亲总是说‘放弃的人出生以前就放弃了。如果你要成功，就不能放弃。’”也正是父亲这种严格的教育，使得鲍尔默从小就养成了不屈的性格。他也将这种不屈的性格带到工作中。
案例：1994年，WindowsNT似乎永远地陷入了绝境。一年前接手NT开发的网络专家JimAllchin回忆，“那时我们处于一个黑暗的时代。但是鲍尔默拒绝屈服”。
在1994年秋，微软公司的年会上，鲍尔默以这样的方式鼓舞大家——他把一台手提电脑放在自己的头上，鼓励在场同僚，“拿出点信心来，我们有NT，需要不断地努力直至使其成为标准”。在场的微软员工深受感染。
鲍尔默的父母都是移居到美国的犹太人，由于受到犹太家庭的正统教育，他从小就养成了忠诚的品质。鲍尔默如果是你的朋友，他会是你的朋友中最好的。他是比尔大叔的忠诚支持者，他为盖茨拿子弹──也为他开枪。
案例1：他总是在宣讲会上连续高喊：“Windows！Windows！Windows！”声音如此之大，以至于撕破了声带。他希望这样能使其他人像他一样牢记公司。
案例2：鲍尔默以拒绝出售公司股票而出名，在微软股票价格涨到最高的时候，一位华尔街记者曾问鲍尔默为什么不抛售部分股票。鲍尔默的回答是：“事情的真相是我热爱这家公司。我和盖茨的关系就像‘婚姻’，彼此都在证明自己的忠贞。”
法律的长臂
鲍尔默敏锐的市场直觉是他用来提高微软高级经理士气的利器，特别是在美国政府采用反垄断法案威胁要将微软一分为二时，鲍尔默把微软的员 工重新拧成了一股绳，让他们集中精力做应该做的事。但是这件官司的确对公司管理层造成了重大影响，并且这种影响还将接续下去。在接受CNET的 News.com采访时，鲍尔默承认拆分微软的法案影响了公司的士气，但是他并不认为受到严重打击的中高层管理人员数量很多，"但是没有人愿意被自己的政 府起诉"。
现在微软面临的解决方案是保持其原有地位不变，同时必须与政府达成一项协议来保证其经营的合法性。这项协议一旦达成，对微软最大的改变 就是要在它的总部建立一个独立的三人技术监管委员会，这个委员会有权接触微软公司精心保护的所有财富所在--Windows操作系统的源代码。如果有必 要，监管委员会有权质询微软的任何员工，察看代码，阅读所有内部产品开发计划。鲍尔默激动地说："这一协议显然会给我们的工作带来限制和障碍，因此我不能 说它让我们放开了手脚，它没有让我们放开手脚，很清楚它限制了我们。"
微软公司里已经发生的另一重要变化是鲍尔默给所有的微软员工都发送了一份备忘录，里面说明了所有员工应该采取什么措施来防止与反垄断法可能的冲突。例如，微软的商业发展部门和法律小组是最可能受到咨询的部门之一，他们就需要统一做法。
鲍尔默对政府监管协议似乎十分顺从，而微软的竞争对手认为这是在"放虎归山"，鲍尔默对这种说法十分愤怒。例如流式媒体公司RealNetworks就认为该协议不是一个"纠正措施"，反倒像对微软的"奖励措施"。大多数鲍尔默的严历批评针对的是Sun微系统公司，该公司被微软的执行官们视为反对微软公司最激烈的对手。Sun公司在协议公布后发表的评论说："该协议只是加强了微软的垄断，它对恢复市场竞 争和创新没有任何作用。"然而鲍尔默用嘲讽的口吻反击说："你无论怎么做都不会让Sun公司高兴的，如果我们被拆成两个公司，他们会说，哦，拆得不够彻底。"
修补过去的失误?
尽管有许多反对的评论，鲍尔默清楚要让.Net和其它的商业软件计划取得成功，微软必须与许多竞争对手进行合作，他在去年11月公司年会上说："我们知道现在业界并不支持我们，我们需要改变与业界公司打交道的方式和关系。"
虽然许多人认为鲍尔默承认错误只不过是迫于三年反垄断官 司以来一浪高过一浪的批评而做出的姿态，也有很多人认为他是在为微软的协作软件(corporate software)的销售打基础，因为公司的合作关系是这种软件的关键。分析师们认为与20世纪90年代中期微软为了改变在互联网革命中起步较晚而造成的 被动局面所遇到的困难相比，鲍尔默要改变微软与业界公司的关系所面临的困难更大。"微软的方向"研究与咨询公司创始人贺维之(Horwitz)说："合作 者的确是协作软件销售里很大的一部分，并且意义远。这是因为任何购买企业软件系统的公司都不是只考虑购买一个产品，而是一系列产品，这些产品必须能够协同 工作。"
鲍尔默的工作成效显著。微软公司与康柏公司的关系在鲍尔默出任CEO后就有所增强，这是因为鲍尔默本人与康柏公司CEO Michael Capellas相处融洽。双方的合作关系对Windows CE和Windows XP这些重要产品的成功发布起到了良好的作用。康柏公司全球商业部门是微软操作系统的最大PC生产商用户，它的执行副主席米歇尔.温克勒(Michael Winkler)评论说："与鲍尔默合作很容易，我认为在他的领导下微软有所进步。"
事实上微软的.Net我的服务计划要依靠合作者 们在网站上首先提供互联网服务，因此推广.Net互联网服务和相应的软件开发模式是鲍尔默的首要任务之一，他说："我们没有B计划。"业界资深人士认为鲍 尔默是推动这种合作关系的合适人选，也只有他才能保证这种合作关系的良性发展，许多微软的前任执行官们，如执行副主席麦克·麦普斯(Mike Maples)和首席运营官约翰·希勒(Jon Shirley)，都不能胜任这一工作。一位工业分析师说："微软这些年成熟了不少，麦克.麦普斯和约翰.希勒都是外行人，他们不了解微软的文化，也不似 鲍尔默与盖茨的关系那么亲密。"
技术永远也不会停止脚步
微软正在试图跨过个人计算机操作系统的界限向外扩张，鲍尔默的斗志将再次面临考验。在过去的几个月里，微软已经推出了三个主要产 品:XP、Xbox游戏机和MSN 7.0，.Net计划也已经开始启动。微软还要重新改造SQL Server数据库，开始一个新的协作软件项目，这个项目基于微软收购的一家专门为中小企业开发应用软件的公司Great Plains Software。
微软公司正慢慢从紧缩的软件行业向服务行业转型，分析师们认为这不但是微软公司的演进方向，也是整个高科技工业的发展方向。但是很多人怀疑微软的.Net计划是不是过于理想化，现在微软就因为软件可靠性和安全问题受到了很多批评。
除了上述问题，鲍尔默还要面对微软公司日益庞大的组织系统。"微软的方向"研究与咨询公司创始人贺维之(Horwitz)说："对公司 情况进行深入了解变得越来越困难了，人的能力总归是有限的。"但这也正是鲍尔默那具有传奇色彩的人格的用武之地。纳斯姆·塔夫哈说："鲍尔默出任CEO以 来，微软的雇员已经翻了一番，现在的微软已经不是盖茨年代的微软了。谁可以把这些人凝聚起来? 微软需要的不只是战略，微软还需要一个能够把它的战略解释给近5万名员工的领导人，这就是需要鲍尔默的地方。盖茨更会用脑，鲍尔默更会用心。"
解析
从史蒂夫·鲍尔默的奋斗史来看，他的成功可以主要概括为以下几点：
第一：掌握自己的命运，否则将受人掌握。
第二：面对现实，不要生活在过去或幻想之中。
第三：坦诚待人。
第四：不要只是管理，要学会领导。
第五：在被迫改革之前就进行改革。
第六：若无竞争优势，切勿与之竞争。
附件
链接
史蒂夫·鲍尔默: 微软公司总裁兼首席执行官http://www.microsoft.com/china/press/2000/09/0918.mspx
微软总裁兼首席执行官鲍尔默访华：拜访国务院总理朱镕基、并宣布扩大在华投资
http://www.microsoft.com/china/press/2000/09/0918a.mspx
书籍
《史蒂夫·鲍尔默传：微软掌门人世界第一CEO》（美）杰佛逊 著，李贺 译
中国青年出版社2004
《重启微软：比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默是如何再创微软辉煌的》 （美）斯拉特 著，
屈陆民 译，中国社会科学出版社，2006
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