伯纳德·阿诺特
基本信息
性别：男 年龄: 60岁 国籍：法国
所属行业：奢侈品 净资产：165亿美元 排行榜：福布斯2009 名次：15
基本简历
阿诺特家族本来经营建筑生意，伯纳德·阿诺特的父亲吉恩·阿诺特经营的建筑公司在法国建筑界小有名气。伯纳德自己曾经是欧洲因特网商界的领衔人物，是英国时装零售网 boo.com 的创始人。
1982年，他并购即将破产的法国纺织品集团布萨克 (Boussac)，并以此为跳板在1987年用极低的价格大量购入LVMH 的股票，入主这个拥有50多个品牌的集团，成为新东家。他将旗下的路易威登 (LOUIS VUITTON) 与酩悦(MOET) 、轩尼诗 (HENNESSY) 合并，成立了今天的 LVMH 帝国，旗下品牌包括马克·雅格布斯 (Marc Jacobs)、路易·威登 (LOUIS VUITTON) 、迪奥 (Dior) 、纪梵希 (GIVENCHY) 等。
1984年，36岁的伯纳德·阿诺特将自己的家族企业抵押，收购了比家族企业规模大一倍的迪奥 (Dior) 集团。当时的迪奥 (Dior) 集团几乎没落，伯纳德却凭借卓越的经营智慧，在两年内让迪奥 (Dior) 起死回生，使这个老品牌不仅保有自身的传统，又平添了国际化色彩。
经典案例
大胆独到的奢侈品教父
LVMH大厦，坐落在纽约曼哈顿中心的第五大道和麦迪逊大道之间
LVMH 售卖的是奢侈品，有那么多平凡的人愿意为伯纳德·阿诺特打造的梦想、欲望、财富等高贵的定义埋单，于是LVMH的业绩一路飘红。当钢铁和电子产品在华尔街上辛苦地挣扎，伯纳德却要求巴黎的 LOUIS VUITTON 专卖店限制顾客购买量，奢侈品就是奇货可居的东西。
伯纳德对设计师的大胆启用，让 LVMH 旗下的奢侈品品牌不断焕发出新鲜的诱惑。从为迪奥 (Dior) 集团钦点意大利设计师詹弗朗哥·费雷(Gianfranco Ferre)开始，伯纳德有了一次次让人大跌眼镜的抉择。迪奥 (Dior) 在法国人心目中是最具有老牌风味的顶级名店，人们都不理解怎么能让一个意大利设计师来表现迪奥，但1987年詹弗朗哥·费雷在巴黎的处女秀 “Ascot Cecil Beaton” 让全世界为之惊艳，几乎成为日后迪奥 (Dior) 集团的代名词。
伯纳德将资深老牌纪梵希(GIVENCHY)交给鬼才约翰·加利安诺(John Galliano)，这位“英国时装界的野孩子”用煽情派的创作风格赋予了纪梵希 (GIVENCHY)全新的感觉，约翰·加利安诺(John Galliano)用近乎极限的繁复华丽、用叹为观止的放浪骇俗，打破传统的枷锁。两季之后，伯纳德将他富有幻想的创意转调到迪奥，并委任同样富有争议的英国设计师亚历山大 ·麦昆(Alexandria MacQueen)来接任。
事实证明，虽然伯纳德·阿诺特对伦敦和纽约新锐设计师的力捧让法国设计师感觉有失颜面，但他的选择不会错。无论选择设计师，还是定位品牌，他都眼光独到。他打造LV的秘诀在于为LV创造历史，让LV尊贵的历史感融汇到现代的华贵生活，并成为一种源远流长的时尚，让人有拥有并且传承的愿望。也许今天LV皮箱的购买者根本没想过要把它留着给孙女做嫁妆，但LV依然执著地在皮箱上敲上铆钉，并且以牢固一世的质量自居。
也许数字可以说明一些问题，2005年上半年，LVMH集团销售额呈两位数增长，LV更是飙升22%，公司股票频创新高，价格增长达30%。如今，LVMH经营的品牌包括时装、皮具、香水、化妆品、手表、珠宝和酒类等等。现在伯纳德·阿诺特持有47.5%的股份，是 LVMH 集团的最大股东，他的5个子女中，长女德尔斐娜(Delphine Arnault)是他刻意栽培的继承人。LVMH的那些品牌不是阿诺特创造的，但是他比任何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们的价值最大化。
古弛:阿尔诺的心痛
阿尔诺精于收购之道，但在与其他公司的对奕中，他并非招招领先。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。多年来，意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有“收编”古弛之意，但他似乎比别人多了个心眼——他要以最小的代价获得最大的利益。
1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般地扑向古弛，收购了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。面对这种情况，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。阿尔诺拒绝了。道理自然很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺希望通过控股古弛，达到一箭双雕的目的：一方面以较小的代价控制古弛，从而抑制住古弛强有力的竞争，另一方面从这笔投资中获取可观的收益。
阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，并将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿尔诺的法国同胞公司 PPR公司。扩股后，PPR公司成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略。
古弛的举措惹恼了阿尔诺。于是他向一家荷兰法庭提出起诉，要求就此进行调查（古弛虽是意大利公司，但总部分别设在意大利佛罗伦萨和英国伦敦，注册地则在荷兰的阿姆斯特丹）。阿尔诺称，德索尔言行不一，没有要求PPR公司100%收购古弛，但却将古弛置于PPR的控制之下，损害了古弛公司股东的利益。 LVMH公司甚至还暗示，德索尔之所以会改变主意，是因为他和PPR公司订有一项秘密的君子协议：同意PPR作为古弛的大股东后，德索尔和古弛设计师汤姆 ·福特（Tom Ford）将获得一笔巨额股票期权。
2004年4月份，一家荷兰法院批准LVMH提出的要求，对古弛公司CEO德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。至今这场官司仍悬而未决。古弛也因此成为阿尔诺的心头之痛。不过，在外人看来，这起旷日持久的官司倒不失精彩。
在拒绝屈服的同时，阿尔诺又玩了个花招：要求PPR公司全部收购古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20%。显然，阿尔诺要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收购，而且法院判决古弛的增资扩股行为无效，PPR将不得不从古弛退出，LVMH又会成为古弛的最大股东。如果PPR公司整体收购古弛，以阿尔诺提出的每股100美元的价格，LVMH公司在古弛的投资将获得6亿美元的收益！当然，也存在另一种可能：如果法院不认为古弛的扩股无效， PPR在古弛仍将稳坐钓鱼台，阿尔诺则将输掉其生意场上的第一场恶战。
梦断因特网
收购古弛受挫后，许多人怀疑阿尔诺是否还有斗志。阿尔诺的行动再次打破了人们的怀疑。1999年夏，正当网络风头正劲之时，阿尔诺成立了当时欧洲最大的因特网投资基金，希望藉此建立一个强大的网上精品帝国。通过收购数十家网络初创公司，他建立了一个名为Europ@web的公司。他要与软银等公司一争高低。
仅从个人而言，阿尔诺在网络的投资堪称最大。他把个人财富中的近5亿美元投入了Europ@web,在其他网络公司还投资有3亿美元。当时，有人甚至说，阿尔诺的投资成了欧洲网络经济的一个晴雨表。今天看来，阿尔诺的梦想实现起来会有不少困难。Europ@web所属的几个主要的网络公司均未能达到阿尔诺的预期。为此，去年6月底，阿尔诺不得不刹车。他说，他要考虑“战略调整”。
阿尔诺曾说过，他做生意的原则是要选好合适的时间、合适的地点。在对网络的投资上，他似乎破戒了。他所收购的时装零售网站Boo com和音像制品公司博斯曼公司（Boxman）已相继倒闭。1999年收购 “拍卖场”网站（Aucland）时，他曾说过：“一两年内，我们在全世界的对手将只剩下电子湾公司一个。”实际情况是，直到现在，“拍卖场”网站在法国以外还没有赢得立足之地，即便是在法国，它也只能排在第二，市场份额远不及排在第一的iBazar com网站。阿尔诺建构一个全欧网上银行——Zebank的计划也难以操作。europ@web在该项目上至少已投入8000万美元，但迄今其收益仍如同镜中花，水中月。据说，与2003年年初时相比，Europ@web已从30亿美元缩水至18亿美元。
尽管如此，阿尔诺还是赚钱了。他投入Europ@web只有5亿美元，光从账面上，他已赚了十几个亿。他投资另一个网络公司——LibertySurf网站仅花了5700万美元，而据Europ@web公司经理声称，现在他在LibertySurf网站的股份价值已达到10亿美元。
解析
伯纳德·阿诺特的成功可以主要概括为以下几点：
疯狂的“理智”并购
LVMH集团的核心品牌：皮具LV、芬迪，酒类干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，其营业额占集团总营业额的50%，营业利润占70%以上截至2007年12月 31日，LVMH的市值达到577.7亿美元，连续多年位居奢侈品公司的老大。数据显示，2006财年LVMH的净利润约达31.84亿美元，从绝对数值看，是赚钱最多的奢侈品公司，其净利润增长率达到29.5%，名列第一。
在收购时机上，LVMH利用经济周期处于谷底时，以较小代价收购被低估的奢侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独 特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营；在经营上，集团在各品牌保持相对独立的同时，共享集团渠道资源，发挥协同效应，而且着力打造LV等核心品牌，带动集团所有品牌的价值提升。
2、合理配置资源
现在LVMH集团已拥有超过50个品牌的产品，分别归属于葡萄酒与烈酒、时装与皮革制品、香水与化妆品、钟表与珠宝、精品零售5大领域。
如此丰富的产品线，给管理带来更大的调配空间，从而保证销售收入和利润的稳定。年报显示，在LVMH集团5个类别的产品中，占据集团销售近20%比例的葡萄酒与烈酒的收入下降了3.1%，但因其他4个类别都取得超过5%的销售增长，使得集团的总销售仍然增长了4.3%。
在营业利润的调配方面也是如此。虽然钟表与珠宝、精品零售两项业务在2008年的营业利润分别下降了16.3%与8.9%，但其因在集团整个利润表中所占比重不大，从而避免了集团整体利润的下滑。
在LVMH集团5项业务类别中，拥有LV、芬迪、纪梵希等品牌的时装与皮革制品是2008年的最大亮点。报告显示，占据集团销售1/3强的时装与皮革制品2008年的销售与营业利润分别增长了6.7%与5.4%，其中，LVMH旗下最知名的品牌LV的销售增长甚至达到了两位数。
集团首先把资源放在那些最能产生利润的品牌和市场上。2008年12月，LV放弃了在日本开设全球旗舰店的计划，而LVMH2008年在日本的销售是下滑的；2009年1月份，LVMH裁减了瑞士ZENITH钟表厂10%的员工，因为2008年钟表业务利润下滑。
在金融危机的背景下，最具弹性的就是这些拥有强大国际和多样化品牌的公司。
3、布局新兴市场
除了拥有众多品牌外，LVMH在国际化的道路上也越走越远。
截至2008年底，LVMH集团的2314家品牌店分布于欧洲、美国、亚洲及其他地区。其中，欧洲、美国以及亚洲的日本是其传统市场，这三个地区的品牌店占据了店铺总数的74%。
然而，传统市场在金融危机的影响下受到冲击，2008年LVMH在美国和日本的销售收入分别下降了4.03%与5.16%。
但LVMH近年来对于新兴市场的开发和培养开始逐现成效。2008年LVMH在除日本以外的亚洲地区以及除欧、美、亚以外的世界其他地区的销售收入分别增长了9.81%与17.36%。
与此相应，这些地区在LVMH集团销售额的所占比重也有所上升。资料显示，从2003年开始计算，除日本以外的亚洲其他地区的销售收入在集团销售总收入的比例已由15%上升至20%，欧、美、亚以外的世界其他地区的销售收入比例也由6%上升至9%。新兴市场的快速发展弥补了传统市场的放缓脚步。
可以说今天LVMH的成绩是其在新兴国家和地区提早布局的结果。
附件
新闻：
- 伯纳德·阿诺特 LVMH 帝国的缔造者http://fashion.ifeng.com/people/people/200907/0701_6760_1229223_2.shtml
- 伯纳德·阿诺特：有强迫症的“国王”
http://www.weeklysh.com/News/ArticleShow.aspx?ArticleID=777
3. ?LVMH：奢侈品集团里的并购大王
http://hi.baidu.com/loujinjing/blog/item/7a2498ef5db262eace1b3ecb.html
4 ?向LVMH集团学并购
http://manage.iccun.com/scheme/sal/manage_27959.shtml
书籍：
《管理也是平的》
作 者： （英）布洛赫，（英）威特立 著，张猛 译
出 版 社： 中国市场出版社 ￥40.30
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